Erfaring fra følgende industrier og bransjer/sektorer:

Handel, retail og merkevarer/B2C

Apotek, byggevarekjeder, bilforhandlere, bøker og media, helse, helsekost, konsumentelektronikk, konsumentvarer/FMCG, kosmetikk, maling/overflatebehandling, møbler, optikk, supermarkeder/kolonial, transport

Industriell handel/B2B

Elektroniske komponenter/elektronikk/data, farmasi, helsekost, kjemikalier, kraft, lastebiler/busser, metaller, programvare, telecom (mobil, M2M, RFID, alarmsystemer)

Produserende industri/stykkproduksjon

Aerospace, automasjon/robotikk, bildeler, elektronikk/kraftelektronikk, emballasje, forsvarsindustri/våpen, hvitevarer, maritim elektronikk, medikamenter, motorer, plastprodukter, skipsverft, verktøy, diverse underleverandørindustri (de fleste segmenter innen mekanisk industri og elektronikk)

Prosessindustri

Energiproduksjon, glass, gjødselprodukter, gruver/malm/mineraler, kartong, kjemikalier, papir & papp, støperier, stål/ferrolegeringer

Energi/fornybar energi/naturressurser

Olje & gass, fornybar energi (inkl. vindkraft, vannkraft, småkraft, CO2 ”fangst”), fiskerier, mineraler

Tjenesteytende industri/ ”business services”

Bank/finansiell industri, bemanning, bil/truck utleie, catering/kantiner, design, eiendom/eiendomsmegling, engineering/rådgivende ingeniører, entreprenører, hospitaler/sykehus, IKT rådgivning, ISP virksomhet, konsulentvirksomhet, kontorutstyr, logistikk, pakking, P/R byråer, programvare, reklamebyråer/media, rekruttering/headhunting, råvarehandel/metallhandel, telecom, transport/logistikk og bussdrift, trykkerier, diverse underleverandørsegmenter, vikarbyråer

Kontakt meg dersom du kjenner deg igjen i noen av følgende situasjoner:

Ketil A. Wig

Ketil Wig er eier og daglig leder i Remis AS, og bygget tidligere opp spesialistselskapet Rokade AS innen M&A og integrasjoner / snuoperasjoner som ble overtatt av KPMG i 2012. Fra 2013 frem til august 2015 var han ansvarlig for M&A området i Deloitte Norge. Tidligere bakgrunn er som konsulent i McKinsey & Co., Andersen Consulting / Accenture, samt fra en rekke management-for-hire oppdrag i Norge og internasjonalt. Han er utdannet siviling. fra NTH/NTNU, samt siv.øk./MBA fra Stanford University. Han arbeider med rådgivningsoppdrag og styreverv. Se også LinkedIn profil

Remis AS - Ketil Wig

Vekststrategier – den viktigste driveren for økte eierverdier

En vekststrategi er sterkt verdidrivende fordi fremtidig vekst øker verdsettingen av selskaper og virksomheter. Men vekstrategier har også innebygde dilemmaer – mellom eierverdier og risiko, og mellom vekst og utbytte.

Denne artikkelen finnes også i full pdf versjon.


Denne artikkelen står på egne ben, men du kan med fordel først lese artiklene om konkurransekraft og konkurransestrategier, denne om strategi og M&A, og denne om eierstrategier.


Har du bygget et regneark som beregner nåverdien av et selskap basert på fremtidig inntjening og vekst?

Da har du sett hvor ekstremt sensitiv verdiberegningen blir ift. hvilken vekst % du benytter. Denne sterke koblingen mellom vekst, verdiutvikling og verdivurderinger er årsaken til at private equity investorer nesten uten unntak utvikler vekststrategier og iverksetter vekstprogrammer etter at de gjennomfører oppkjøp av en virksomhet eller tar en ny eierposisjon i et selskap.

Hvis du er interessert i sammenhengene mellom vekst og verdiberegninger, så kan du lese denne artikkelen om et alternativt syn på verdivurderinger og finansmatematikk.

Koblinger, dilemmaer og målkonflikter mellom vekststrategier og eierstrategier

Strategier for vekst er også koblet mot eierstrategier fordi en vekststrategi binder arbeidskapital (i konflikt med utbytte) og fordi vekst ikke bare innebærer økt verdipotensial, men samtidig også økt risiko (i konflikt med risikovektet avkastning og utbyttestabilitet). Disse innebygde målkonfliktene er undervurderte, og vekststrategier vektlegger ofte i for liten grad eierdilemmaer, risikostyring og "minste motstands vei".

Trinnene i utvikling av en vekststrategi

Vekststrategier bør i prioritert rekkefølge vektlegge å:
  1. Utnytte eksisterende kapasitet i verdikjeden (pga. høy marginal fortjeneste)
  2. Utnytte kjøpspotensialet i eksisterende kundebase ("share of wallet"), og
  3. Utvikle nye (tilgrensende) kundegrupper

Trinn 1: Utnytte eksisterende kapasiteter

Det første trinnet i en vekststrategi er spesielt undervurdert fordi ledergrupper ikke reflekterer nok over hvor de binder kapital og hvordan "kapasiteten" i de ulike trinnene i verdikjeden kan utnyttes bedre innen rammen av en vekststrategi.

Ledig kapasitet kan være i form av underbeskjeftigelse med stikkord geografi, verdikjedetrinn – f.eks. i et produksjonsskift eller en logistikk-kjede, eller i et salgsapparat/kundesenter. Strategier for økt kapasitetsutnyttelse har ofte svært høy marginal lønnsomhet og bør derfor være prioriteringsfiltre for veksttiltak i trinn 1 av utarbeidelsen av vekststrategier.

Dette trinnet i vekstanalysen kombineres også med vurderinger av bedriftens markedsposisjon - typisk er gap i markedsandeler for eksisterende produktlinjer, kundegrupper eller i ulike geografiske områder, altså undervekting og overvekting i markedsposisjonen sammenliknet med snittbetraktninger.

Trinn 1 avdekker normalt ikke direkte hvilke spesifikke produkter og tjenester man bør prioritere, men hvor vekststrategien bør fokusere (mht. verdikjede, produktlinjer, kundegrupper, geografi etc.), hvor mye vekst som er "lett" tilgjengelig, og de økonomiske effektene av vekst – på dette stadiet uavhengig av konkrete valg av nye produkter eller tjenester.

La oss ta to eksempler:
For en

produksjonsbedrift

med ledig kapasitet innenfor en eksisterende skiftordning og bruttomarginer på ca. 50% (som er typisk for bedrifter med egne produkter og eget produksjonsapparat), vil tilleggsomsetning gi EBITA (marginal)effekter på opp mot 20-25%. Slike tall er også etter tilleggskostnader i salg (typisk 1 ny selger pr. 10-15 mill. i ny omsetning) og i ulike typer av støttefunksjoner.
For en

B2B handelsbedrift

med ledig kapasitet i eksisterende logistikkapparat og med bruttomarginer på ca. 35%, vil tilleggsomsetnng gi tilsvarende EBITA (marginal)effekter på opp mot 15-18%. Handelsselskaper trenger typisk tilleggsressurser innenfor salg, plukk og utgående logistikk/frakt.

En bedrift med 20% ledig kapasitet og f.eks. 5% EBITA kan typisk styrke inntjeningen med minst 2-3% basert på ovennevnte tilnærming.

Trinn 2: Utnytte kjøpspotensial blant eksisterende kundegrupper innenfor eksisterende kjernevirksomhet

Trinn 2 i en vekststrategi bygger videre på det avdekkede vekstpotensialet og svarer på hvilke produkter, tjenester og forretningsmodeller som representerer vekstmuligheter med lavest kjøpsmotstand og med lavest økning i kostnader innenfor dagens kjernevirksomhet. Dette strategiske mulighetsrommet for utvikling av vekst og mersalg er avhengig av kvaliteten på kunderelasjonene (som må sjekkes og forstås) og fremfor alt hvordan innkjøpsbeslutningene tas (som kan variere selv om ansvaret for kjøpsbeslutningen ligger hos samme person i samme firma). En riktig definisjon av kjernevirksomhet ift. kunderelasjonene er derfor en naturlig konsekvens av trinn 2 i utarbeidelsen av vekststrategier.

Trinn 2 fokuserer på tiltak for å øke innkjøpsandelen ("share of wallet") blant eksisterende kundegrupper, og svarer derfor også på hvilke innkjøpsbudsjetter kunderelasjonene kontrollerer, hvilke budsjetter andre "nære kunder" innenfor kjernevirksomheten sitter på, hvilke andeler bedriften har av disse budsjettene, og hva som er minste motstands vei for å øke disse andelene i form av nye eller utvidede produkter og tjenester – med tilhørende endringer i forretningsmodellen (hvordan man tar seg betalt).

Figur 1 under viser et rammeverk for utvikling av vekstmuligheter i trinn 2. Produkter, tjenester og forretningsmodeller kan varieres og utvikles ift. selskapets konkurransestrategi - her illustrert med de 8 konkurranseaksene (se artikkelen om konkurransekraft og konkurransestrategier). Ytterst ligger vekst knyttet til innovasjon og endringer i kundedefinisjonen mht. demografi, geografi, kjøpskriterier og beslutningstakere.

Et rammeverk for utvikling av vekststrategier og vekstmuligheter, vekstalternativer, vekststrategi, vekststrategier, strategi for vekst, strategier for vekst, strategisk vekst, vekst, forretningsutvikling, strategi og forretningsutvikling, vekstbedrift, vekstbedrifter, vekstselskap, vekstselskaper, teknologibedrift, teknologibedrifter, teknologiselskap, teknologiselskaper, oppstartsselskap, oppstartsselskaper, bedrift i vekst, virksomhet i vekst, selskap i vekst, aksjeselskap i vekst, firma i vekst, vekststrategi bedrift, vekststrategi virksomhet, vekststrategi selskap, vekststrategi aksjeselskap, vekststrategi firma, vekststrategi for bedrift, vekststrategi for virksomhet, vekststrategi for selskap, vekststrategi for aksjeselskap, vekststrategi for firma, vekststrategier bedrift, vekststrategier virksomhet, vekststrategier selskap, vekststrategier aksjeselskap, vekststrategier firma, vekststrategier for bedrift, vekststrategier for virksomhet, vekststrategier for selskap, vekststrategier for aksjeselskap, vekststrategier for firma, verdiutvikling, verdibygging, verdiutvikling bedrift, verdiutvikling virksomhet, verdiutvikling selskap, verdiutvikling aksjeselskap, verdiutvikling firma, verdiutvikling av bedrift, verdiutvikling av virksomhet, verdiutvikling av selskap, verdiutvikling av aksjeselskap, verdiutvikling av firma, verdiutvikling for bedrift, verdiutvikling for virksomhet, verdiutvikling for selskap, verdiutvikling for aksjeselskap, verdiutvikling for firma, verdibygging bedrift, verdibygging virksomhet, verdibygging selskap, verdibygging aksjeselskap, verdibygging firma, verdibygging av bedrift, verdibygging av virksomhet, verdibygging av selskap, verdibygging av aksjeselskap, verdibygging av firma, verdibygging for bedrift, verdibygging for virksomhet, verdibygging for selskap, verdibygging for aksjeselskap, verdibygging for firma, strategi, strategivalg, valg av strategi, strategiske valg, strategiprosess, strategiprosesser, strategiplan, strategiplaner, konkurransefortrinn, konkurransestrategi, konkurransestrategier, verdiutvikling, eierstrategi, M&A strategi, konkurransekraft, bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma, ny bedrift, nytt selskap, nytt aksjeselskap, nytt firma, nye bedrifter, nye virksomheter, nye selskaper, nye aksjeselskaper, nye firmaer, nye vekstbedrifter, nye vekstselskaper, nye teknologibedrifter, nye teknologiselskaper, nye oppstartsselskaper, teknologi, startups
Figur 1: Et rammeverk for utvikling av vekstalternativer


For

produksjonsbedriften

vår fra trinn 1 over, kan typisk trinn 2 resultere i en utvidelse av produktsortimentet mot en eksisterende distribusjonskanal eller mersalg mot samme målgruppe i et undervektet (eller et nytt) geografisk marked. For

B2B handelsbedriften

, kan utvidelsen komme gjennom vedlikeholdsmarkedet (for samme målgruppe) eller gjennom å øke salget innenfor en eksisterende, men undervektet produktkategori.

Trinn 3: Utvikle nye målgrupper, produkter/tjenester og geografier utenfor eksisterende kjernevirksomhet

Trinn 3 i utviklingen av vekststrategier ser på vekstpotensialet utenfor eksisterende kjernevirksomhet, og svarer til inndelingen i de strategiske vekstalternativene 3-5 i etterfølgende figur 2. I dette trinnet vurderes alternative produkter, tjenester og geografier i kombinasjon med nye målgrupper – normalt i "fallende avstand" fra kjernesegmentet. Denne metodikken inneholder en rekke fallgruver i vurderingene av hva som er "nært". F.eks. kan et identisk produkt til B2C kunder for en B2B aktør være et langt mer risikofylt strategivalg enn å tilby et nytt produkt til en ny beslutningstaker innenfor en utvidet B2B definisjon. Vekststrategier er fylt med dilemmaer mellom verdipotensial, kapitalbinding og risiko.

For mer om dette temaet, les disse artiklene om riktig segmentering, om utvikling av forretningsmodeller, og disse om innovasjonsstrategier, kanalstrategier, produktporteføljestrategier, kundeservicestrategier, kvalitetsstrategier, leveransestrategier, prisingsstrategier, skreddelsømsstrategier, og produksjonsstrategier.


For

produksjonsbedriften

kan trinn 3 være en satsing mot et nytt kundesegment med andre beslutningsprosesser og kvalitetskrav, f.eks. en pumpe- eller rørprodusent som går fra olje-/offshore markedet til industrielle anvendelser på land; eller en møbelprodusent som utvider fra å produsere sofagrupper mot B2C til å levere resepsjonsmøbler til bedriftskunder. Et annet eksempel er dersom man går fra kun å betjene innenlendske kunder til eksport - med helt nye kulturforutsetninger eller distribusjonskanaler.
For

B2B handelsbedriften

, kan trinn 3 f.eks. være å gå fra privat til offentlig sektor innenfor telecom/IKT (med nye beslutningsprosesser for offentlige anskaffelser), eller f.eks. å diversifisere ved å gå fra å selge ERP systemer for produksjonsbedrifter til også å tilby CRM systemer; alternativt for en handelskjede for interiørprodukter i B2C til å utvide mot B2B eller å gå i konkurranse med byggevare-bransjen.

Eksempel på utvikling av en vekststrategi i 5 strategiske vekstalternativer, vekststrategi, vekststrategier, strategi for vekst, strategier for vekst, strategisk vekst, vekst, forretningsutvikling, strategi og forretningsutvikling, vekstbedrift, vekstbedrifter, vekstselskap, vekstselskaper, teknologibedrift, teknologibedrifter, teknologiselskap, teknologiselskaper, oppstartsselskap, oppstartsselskaper, bedrift i vekst, virksomhet i vekst, selskap i vekst, aksjeselskap i vekst, firma i vekst, vekststrategi bedrift, vekststrategi virksomhet, vekststrategi selskap, vekststrategi aksjeselskap, vekststrategi firma, vekststrategi for bedrift, vekststrategi for virksomhet, vekststrategi for selskap, vekststrategi for aksjeselskap, vekststrategi for firma, vekststrategier bedrift, vekststrategier virksomhet, vekststrategier selskap, vekststrategier aksjeselskap, vekststrategier firma, vekststrategier for bedrift, vekststrategier for virksomhet, vekststrategier for selskap, vekststrategier for aksjeselskap, vekststrategier for firma, verdiutvikling, verdibygging, verdiutvikling bedrift, verdiutvikling virksomhet, verdiutvikling selskap, verdiutvikling aksjeselskap, verdiutvikling firma, verdiutvikling av bedrift, verdiutvikling av virksomhet, verdiutvikling av selskap, verdiutvikling av aksjeselskap, verdiutvikling av firma, verdiutvikling for bedrift, verdiutvikling for virksomhet, verdiutvikling for selskap, verdiutvikling for aksjeselskap, verdiutvikling for firma, verdibygging bedrift, verdibygging virksomhet, verdibygging selskap, verdibygging aksjeselskap, verdibygging firma, verdibygging av bedrift, verdibygging av virksomhet, verdibygging av selskap, verdibygging av aksjeselskap, verdibygging av firma, verdibygging for bedrift, verdibygging for virksomhet, verdibygging for selskap, verdibygging for aksjeselskap, verdibygging for firma, strategi, strategivalg, valg av strategi, strategiske valg, strategiprosess, strategiprosesser, strategiplan, strategiplaner, konkurransefortrinn, konkurransestrategi, konkurransestrategier, verdiutvikling, eierstrategi, M&A strategi, konkurransekraft, bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma, ny bedrift, nytt selskap, nytt aksjeselskap, nytt firma, nye bedrifter, nye virksomheter, nye selskaper, nye aksjeselskaper, nye firmaer, nye vekstbedrifter, nye vekstselskaper, nye teknologibedrifter, nye teknologiselskaper, nye oppstartsselskaper, teknologi, startups
Figur 2: Strategiske vekstalternativer ordnet etter kompleksitet

Strategiske vekstalternativer og forholdet til oppkjøp

Figur 2 (over) viser et eksempel på hvordan man kan dele vekstprioriteter inn i strategiske vekstalternativer ordnet etter kompleksitet. En hensiktsmessig inndeling kan f.eks. være:
  1. Optimering av dagens drift
  2. Organisk vekst innenfor dagens kjernevirksomhet
  3. Ikke-organisk vekst innenfor dagens kjernevirksomhet
  4. Organisk eller ikke-organisk vekst utenfor kjernevirksomheten med samme geografi
  5. Organisk eller ikke-organisk vekst utenfor kjernevirksomheten med ny geografi


Denne inndelingen bringer ikke-organisk vekst inn som alternativ gjennomføringsmetode i alternativene 3, 4 og 5. Fokuset vil variere og inndelingen bør derfor tilpasses situasjonen. Dersom f.eks. geografisk vekst er uten betydning mens nye kundegrupper utenfor kjernevirksomheten er vesentlig, vil denne inndelingen være en annen – spesielt innholdet av punktene 4 og 5 over.

Vekststrategier og oppkjøp av virksomheter/ M&A

Vekstrategier er koblet mot M&A strategier fordi den ikke-organiske delen av en vekststrategi kan være egnet for realisering gjennom f.eks. et oppkjøp, fusjon, strategisk allianse eller joint venture. Det er imidlertid atskillig å si om når disse virkemidlene er egnet og når de bør unngås (se artikkelen om strategi og riktig bruk av M&A eller fagnotet #2).

Konkurrerende vekststrategier og evaluering av ulike vekstalternativer

Uavhengig av forholdet mellom organisk eller ikke-organisk vekst, kjerne eller ikke-kjerne, eller nær vs. fjern geografi - så kan tiltaksplaner og innovasjoner knyttet til vekst og vekststrategier ta en rekke ulike former. Eksempler er produktvarianter, tjenestevarianter, endringer i forretningsmodell, endringer i betjening og kundeservice, endringer i distribusjonskanal, i key account modell, i støttefunksjoner/support, eller endringer i kundedefinisjon knyttet til geografi, demografi, beslutningstaker, kjøpskriterier, etc. En systematikk for innovasjon gjennom variasjon av disse faktorene var vist i figur 1 under trinn 2.

Denne måten å utvikle en vekststrategi på skaper vekstalternativer som deretter skal "konkurrere" i prioritet basert på kriterier for miste motstands vei. Slike kriterier er mht. fordeler: robustheten i verdiforslaget, vekstpotensial, marginer og synergier med eksisterende virksomhet - sett i forhold til ulemper: investeringsnivå, konkurranseintensitet og risiko. Organisasjonens gjennomføringsevne er et annet viktig krav i vurderingen av ulike vekstalternativer. Dette er i realiteten å plassere vekstalternativene inn i et "business case" rammeverk.

Fordi risiko kan omgjøres til kostnader i form av økte investeringer eller alternativt til en redusert margin, så kan vekstalternativer plasseres inn på en S-kurve med akkumulerte investeringer horisontalt og akkumulert positiv nåverdi vertikalt. Et slikt orienteringskart er et vekstkart med minste-motstands-vei fordi tiltakene kommer i rekkefølgen mest-vekst-pr.-investert-krone. Slike S-kurve diagrammer er derfor viktige beslutningsverktøy for å synliggjøre rekkefølge og økonomiske effekter av en samlet vekstplan.
Et eksempel på en slik vekstplan er vist i figur 3 under:

Eksempel på akkumulert effekt av en vekststrategi, vekststrategi, vekststrategier, strategi for vekst, strategier for vekst, strategisk vekst, vekst, forretningsutvikling, strategi og forretningsutvikling, vekstbedrift, vekstbedrifter, vekstselskap, vekstselskaper, teknologibedrift, teknologibedrifter, teknologiselskap, teknologiselskaper, oppstartsselskap, oppstartsselskaper, bedrift i vekst, virksomhet i vekst, selskap i vekst, aksjeselskap i vekst, firma i vekst, vekststrategi bedrift, vekststrategi virksomhet, vekststrategi selskap, vekststrategi aksjeselskap, vekststrategi firma, vekststrategi for bedrift, vekststrategi for virksomhet, vekststrategi for selskap, vekststrategi for aksjeselskap, vekststrategi for firma, vekststrategier bedrift, vekststrategier virksomhet, vekststrategier selskap, vekststrategier aksjeselskap, vekststrategier firma, vekststrategier for bedrift, vekststrategier for virksomhet, vekststrategier for selskap, vekststrategier for aksjeselskap, vekststrategier for firma, verdiutvikling, verdibygging, verdiutvikling bedrift, verdiutvikling virksomhet, verdiutvikling selskap, verdiutvikling aksjeselskap, verdiutvikling firma, verdiutvikling av bedrift, verdiutvikling av virksomhet, verdiutvikling av selskap, verdiutvikling av aksjeselskap, verdiutvikling av firma, verdiutvikling for bedrift, verdiutvikling for virksomhet, verdiutvikling for selskap, verdiutvikling for aksjeselskap, verdiutvikling for firma, verdibygging bedrift, verdibygging virksomhet, verdibygging selskap, verdibygging aksjeselskap, verdibygging firma, verdibygging av bedrift, verdibygging av virksomhet, verdibygging av selskap, verdibygging av aksjeselskap, verdibygging av firma, verdibygging for bedrift, verdibygging for virksomhet, verdibygging for selskap, verdibygging for aksjeselskap, verdibygging for firma, strategi, strategivalg, valg av strategi, strategiske valg, strategiprosess, strategiprosesser, strategiplan, strategiplaner, konkurransefortrinn, konkurransestrategi, konkurransestrategier, verdiutvikling, eierstrategi, M&A strategi, konkurransekraft, bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma, ny bedrift, nytt selskap, nytt aksjeselskap, nytt firma, nye bedrifter, nye virksomheter, nye selskaper, nye aksjeselskaper, nye firmaer, nye vekstbedrifter, nye vekstselskaper, nye teknologibedrifter, nye teknologiselskaper, nye oppstartsselskaper, teknologi, startups
Figur 3: En vekststrategi i 6 trinn vist på en S-kurve

"Blue ocean" vekststrategier

En spesiell type vekststrategier kalles "blue ocean strategier". De fokuserer på inngang i nisjer uten eksisterende konkurranse, og kombinerer vanligvis kraftige endringer i verdiforslag med betydelige reduksjoner i kostnader. For eksisterende virksomheter er dette krevende vekststrategier fordi det vanligvis betyr å utvikle målgrupper som man tidligere valgte bort, og ofte med omfattende endringer i konkurransestrategi (hvordan man velger å konkurrere).

Vekststrategier og lisensiering av teknologi eller rettigheter / knowhow

Vekst kan også realiseres gjennom bruk av forretningspartnere. Eksempler kan være i situasjoner med viktige markeder langt fra hovedkontoret, sekundære anvendelser av en teknologi, eller for å skape inngang i en spesiell kanal som er kontrollert av en større aktør (og som f.eks. krever egne merkevarer - EMV).

Les disse artiklene om strategiske allianser og joint venture samarbeid, om lisensieringsstrategier for teknologi og knowhow, eller denne om forretningsutvikling og internasjonalisering av teknologibedrifter.

Riktigere vekststrategier

Vekststrategier er sterkt verdidrivende, men øker samtidig risiko og kan representere sterke interessemotsetninger i forhold til eierprioriteter - som typisk inkluderer utbytte og utbyttestabilitet.

Det er derfor avgjørende at vekststrategier i tilstrekkelig grad vektlegger risikostyring og "minste motstands vei".
Ovennevnte tilnærming forklarer hvordan!


For en full versjon av denne artikkelen, se fagnotat #18: Vekststrategier.

Andre relevante artikler

Les om 5 innsikter til bedre strategier,
eller om Hvordan konkurrere effektivt i Norge.

Les om vekststrategier og KPI design, om eierstrategier og bygging av eierverdier, om riktig segmentering, om systematisk forretningsutvikling,

om de 8 konkurransestrategiene: innovasjonsstrategier, distribusjons- og kanalstrategier, om produkt- og produktporteføljestrategier, om kundenærhet- og kundeservicestrategier, om kvalitetsstrategier, om leveransestrategier, om prisingsstrategier, om skreddersøm og produkttilpasningsstrategier, videre om

produksjonsstrategier, og denne om utvikling av bedre forretningsmodeller, om go to market strategier, om et alternativt syn på verdivurderinger, om finansieringsstrategier for vekstbedrifter, om internasjonale strategier for teknologibedrifter, om å forstå teknologitrender, konkurransekraft og "disruption", om "disruption" og effektiv ledelse, om bruk av strategiske allianser/joint ventures som vekstverktøy, om strategier for teknologioverføring og lisensiering, om strategi og riktig bruk av M&A, om produksjons- og logistikkstrategier, og om organisering og gjennomføring av strategiprosesser.

Se egen artikkelserie: Strategi og taktikk i forhandlinger.

Relevante artikler i nedlastingssenteret: fagnotat #2: Strategi – og riktig bruk av M&A , fagnotat #3: Strategi og strategiprosesser - årsaker til manglende resultater, fagnotat #4: Eierstrategier og utvikling av eierverdier, fagnotat #8: Hvordan M&A fremmer og hemmer konkurransekraft, fagnotat #9: Internasjonale strategier og forretningsutvikling for teknologibedrifter, fagnotat #10: Om strategi, teknologitrender, konkurransekraft og disruption, fagnotat #12: Forretningsutvikling gjennom internasjonal teknologioverføring og lisensiering, fagnotat #13: M&A oppkjøpsprosesser, fagnotat #15: Bør du velge finansielle eller industrielle eiere?, fagnotat #16: Om strategi, konkurransekraft og konkurransestrategier, fagnotat #17: Innovasjonsstrategier – nyskapning som konkurransefortrinn, fagnotat #19: Målstyring og KPIer for vekststrategier, fagnotat #20: Et rammeverk for systematisk forretningsutvikling, fagnotat #21: Om disrupsjon – og konsekvenser for styrer og ledelse, fagnotat #24: Generasjonsskifte som styrt eierprosess, fagnotat #25: Finansieringsstrategier for vekstbedrifter, fagnotat #26: Et alternativt syn på verdivurderinger og finansmatematikk, fagnotat #27: Strategiske allianser og joint venture samarbeid, fagnotat #28: En algoritme for riktigere forretningsmodeller, fagnotat #29: Segmentering – mest misforstått blant strategiske verktøy, fagnotat #30: Pris- og prisingsstrategier – ukjent terreng for de fleste, fagnotat #31: Kvalitetsstrategier – dyp kunnskap om kunders forventninger, fagnotat #32: Riktige kanal- og distribusjonsstrategier – høye kostnader, men lav kunnskap, fagnotat #33: Produkt- og produktporteføljestrategier – et neglisjert kompetanseområde i næringslivet, fagnotat #34: Kundenærhet og kundeservicestrategier – et uutnyttet potensial, fagnotat #35: Leveransedyktighet – en obligatorisk del av konkurransestrategien din, fagnotat #36: Skreddersøm og kundetilpasninger – et forsvar mot global konkurranse, eller fagnotat #39: Go to market strategier – om etablering av nye markedsposisjoner.