Erfaring fra følgende industrier og bransjer/sektorer:

Handel, retail og merkevarer/B2C

Apotek, byggevarekjeder, bilforhandlere, bøker og media, helse, helsekost, konsumentelektronikk, konsumentvarer/FMCG, kosmetikk, maling/overflatebehandling, møbler, optikk, supermarkeder/kolonial, transport

Industriell handel/B2B

Elektroniske komponenter/elektronikk/data, farmasi, helsekost, kjemikalier, kraft, lastebiler/busser, metaller, programvare, telecom (mobil, M2M, RFID, alarmsystemer)

Produserende industri/stykkproduksjon

Aerospace, automasjon/robotikk, bildeler, elektronikk/kraftelektronikk, emballasje, forsvarsindustri/våpen, hvitevarer, maritim elektronikk, medikamenter, motorer, plastprodukter, skipsverft, verktøy, diverse underleverandørindustri (de fleste segmenter innen mekanisk industri og elektronikk)

Prosessindustri

Energiproduksjon, glass, gjødselprodukter, gruver/malm/mineraler, kartong, kjemikalier, papir & papp, støperier, stål/ferrolegeringer

Energi/fornybar energi/naturressurser

Olje & gass, fornybar energi (inkl. vindkraft, vannkraft, småkraft, CO2 ”fangst”), fiskerier, mineraler

Tjenesteytende industri/ ”business services”

Bank/finansiell industri, bemanning, bil/truck utleie, catering/kantiner, design, eiendom/eiendomsmegling, engineering/rådgivende ingeniører, entreprenører, hospitaler/sykehus, IKT rådgivning, ISP virksomhet, konsulentvirksomhet, kontorutstyr, logistikk, pakking, P/R byråer, programvare, reklamebyråer/media, rekruttering/headhunting, råvarehandel/metallhandel, telecom, transport/logistikk og bussdrift, trykkerier, diverse underleverandørsegmenter, vikarbyråer

Kontakt meg dersom du kjenner deg igjen i noen av følgende situasjoner:

Ketil A. Wig

Ketil Wig er eier og daglig leder i Remis AS, og bygget tidligere opp spesialistselskapet Rokade AS innen M&A og integrasjoner / snuoperasjoner som ble overtatt av KPMG i 2012. Fra 2013 frem til august 2015 var han ansvarlig for M&A området i Deloitte Norge. Tidligere bakgrunn er som konsulent i McKinsey & Co., Andersen Consulting / Accenture, samt fra en rekke management-for-hire oppdrag i Norge og internasjonalt. Han er utdannet siviling. fra NTH/NTNU, samt siv.øk./MBA fra Stanford University. Han arbeider med rådgivningsoppdrag og styreverv. Se også LinkedIn profil

Remis AS - Ketil Wig

Hvordan ny teknologi og «disrupsjon» får konsekvenser for styret og ledere

Trusler fra nye og disruptive teknologier gir allerede nå klare konsekvenser for hvordan styrer og ledergrupper bør sette prioriteter og utvikle fremtidig konkurransekraft.
Her er 5 konkrete strategier.

Denne artikkelen finnes også i full pdf versjon.


Denne artikkelen bygger på artikkelen om konkurransekraft og konkurransestrategier og på denne om disrupsjon.

Disruptiv teknologi påvirker konkurransekraft og konkurransestrategier

Kjernen fra artikkelen om Konkurransekraft og konkurransestrategier er:
Konkurransekraft skapes gjennom å utvikle riktige posisjoner på konkurranseaksene – som er i samsvar med hvordan kunder gjør sine leverandørvalg

Figuren under er fra artikkelen om konkurransekraft

Eksempel på ulike konkurransestrategier, strategi, konkurransekraft, konkurransestrategi, konkurransestrategier, konkurranseformer, konkurransetyper, konkurransemåter, konkurranseakser, konkurransedynamikk, strategivalg, valg av strategi, strategiske valg, hva er strategi, hva er en strategi, hva er konkurransekraft, definisjon av konkurransekraft, strategisk posisjon, bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 1: En modell for konkurransestrategier med eksempler


Teknologi er verktøy som skaper nye posisjoner på disse konkurranseaksene for selskaper som utnytter potensialet, men teknologi endrer ikke de grunnleggende beslutningskriteriene.

For mer om ulike konkurransestrategier, les artiklene om riktig segmentering og om hver av de 8 konkurransemåtene: innovasjon, distribusjon, produktbredde, kundeservice, kvalitet, leveransedyktighet, prising, skreddersøm; og disse to artiklene om hhv. produksjonsstrategier og bedre forretningsmodeller.



Som vi så i artikkelen om disrupsjon, trender og teknologiforståelse, så er det nye ift. konvensjonell strategisk tekning at fremtidens konkurranse kommer ...
Med dette som grunnlag, la oss nå se på de konklusjoner vi kan trekke om hvordan disrupsjon påvirker styret og fremtidige ledelsesprioriteter.

Om styrearbeid og ledelsesprioriteter som konsekvenser av disruptive trusler

"Dette kommer kanskje ikke til å skje i min bransje?..." er ikke en proaktiv holding når vi allerede vet nok om hvor og hvor store endringene blir til at vi kan starte arbeidet med å ta konsekvensene av dem.
Og det er den situasjonen næringslivet er i nå!

Her er derfor 5 del-strategier for hvordan ledere og styrer bør endre prioriteter på grunnlag av truslene fra disrutive nye teknologier:

Strategi 1: Skap "lim" mot kundene gjennom nye forretningsmodeller

Som vi så i artikkelen om internasjonale strategier for teknologibedrifter, så blir produktsyklusene kortere og derfor blir kundenære forretningsmodeller en kritisk suksessfaktor. Plattformer og nettverk er eksempler på ny teknologi som skaper lojalitet mot brukergrupper med en helt annen intensitet enn det vi har vært vant til.

Disruptive teknologier kombineres til å skape "lim" mot kunder, og derfor må bedrifter utvikle strategier for hvordan de selv kan styrke lojaliteten og "bonde" mot kundene slik at relasjonene blir mer robuste i møte med nye konkurrenter.

Noen eksempler:

Bilfabrikanter

bygger sensorer inn i bilen, samler inn informasjon om ditt kjøremønster og gir deg "råd" om hvordan du kan spare tid og kostnader. Om noen år kommer de til å gjøre dette gjennom nettverk for alle som kjører samme bilmodell.

Netthandelsaktører

kobler sammen historiske kjøps- og besøkshistorikk med profildata (f.eks. fra Facebook eller fra økonomiske databaser) for å forstå dine behov før du selv er oppmerksom på dem.

Robust kundelojalitet og "lim" i forretningsmodellene er de viktigste føringene for denne delstrategien. Husk at programvareløsninger i produkter ikke selges, de lisensieres. Eierskapet er hos produsenten, ikke hos brukeren! På denne måten tvinges brukerne inn i lojalitetsadferd og en agenda som settes av leverandøren – og leverandøren kan meget vel være din konkurrent.

Det relevante spørsmålet er ikke om plattformer og nettverk med tilhørende algoritmer og programvareløsninger kommer i din bransje; det er heller hvilken aktør som vil ta føringen og utnytte disse virkemidlene i nettopp din bransje. Dersom det ikke er deg, så vil det bli noen andre.

Les denne artikkelen om utvikling av bedre forretningsmodeller.

Strategi 2: Konkurrer i større grad på innovasjon og forstå hva dette betyr for alle bedriftens funksjoner og prosesser

Norske bedrifter er gjennomgående gode på tempo, men dårlige på samhandling. Dette er en betydelig utfordring fordi innovasjonsledelse dypest sett i større grad dreier seg om intim koordinering på tvers av funksjoner, enn det dreier seg om ny teknisk innsikt.

Eksempler på viktige konsekvenser av innovasjon er styring av produktporteføljer, sterk versjonskontroll, og nærhet mellom funksjonene: produktutvikling, innkjøp, produksjon og marked.

En innovasjonsstrategi endrer det meste: nye ressursallokeringer, nye organisasjonsstrukturer, nye salgsprinsipper, nye KPI'er, nye verdier og samarbeidsformer. De fleste ledere er for "enkle" i sin tilnærming til dette temaet. En helhetlig strategi om økt satsing på innovasjon representerer dype strategiendringer som bryter med det meste av etablerte sannheter.

Dersom du ønsker å gå dypere inn innovasjonsstrategier og hvordan innovasjon er koblet mot konkurransestrategier og konkurransekraft, kan du lese denne artikkelen om strategi og innovasjon.

Strategi 3: Start med "big data" – som garantert vil påvirke din bedrift

Produkter fylles med billige sensorer som samler inn driftsdata og data om brukere og bruksmønstre. Disse dataene sendes over internett til databaser som bygger tidsserier med millioner av datapunkter ("big data"). Algoritmer og statistiske verktøy analyserer disse datapunktene ("big data analytics") og driver frem unik innsikt i hvordan produktene blir benyttet – med tilhørende dramatiske potensialer for produktforbedringer. Denne innsikten gir samtidig grunnlag for å skape det "limet" mot kundene som ble drøftet i forannevnte strategi #1.
På denne måten vil konkurrenter direkte angripe kunderelasjonene dine.
Det er derfor du må gjøre noe med det – raskt!

Trinn 2 i utviklingen er at produsenter kombinerer dataserier fra tusenvis av ulike brukere og bearbeider dem gjennom mer "data analytics". Disse analysene vil gi input til selv-lærende algoritmer (basert på "ML" - maskin læring og "AI" - kunstig intelligens) som ikke bare kommer til å gi forslag om viktig vedlikehold (trivielt), men også anbefalinger om optimal bruk og om redesign av de produktene de selv overvåker.

Denne utviklingen representerer en revolusjon som kommer i alle bransjer, også innen serviceindustrier. Utviklingen drives frem av billig mikro-elektronikk og strømgjerrige sensorer, "gratis" dataoverføring (internett), billig datalagring, statistiske analyseverktøy (som vi allerede har hatt i lang tid) og nye programvareteknologier.

Figuren under viser "big data's" effekt på konkurransestrategiene

Konkurransestrategier i forhold til IoT - big data og data analytics, big data, data analytics, IoT, Internet-if-things, big data og konkurransestrategi, big data og konkurransestrategier, data analytics og konkurransestrategi, data analytics og konkurransestrategier, IoT og konkurransestrategi, IoT og konkurransestrategier, Internet-if-things og konkurransestrategi, Internet-if-things og konkurransestrategier, strategi, konkurransekraft, konkurransestrategi, konkurransestrategier, konkurranseformer, konkurransetyper, konkurransemåter, konkurranseakser, konkurransedynamikk, strategivalg, valg av strategi, strategiske valg, hva er strategi, hva er en strategi, hva er konkurransekraft, definisjon av konkurransekraft, strategisk posisjon, bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 2: En illustrasjon av "big data" i forhold til konkurransestrategier

Det er en svært dårlig idé å utsette arbeidet med å kunne svare på hvordan "big data" bør påvirke dine egne fremtidige produkter og tjenester.

Strategi 4: Tenk annerledes rundt strategirevisjoner og strategiprosesser

Fordi konkurransekraft og konkurransestrategier blir mer preget av teknologi, så vil endringer komme raskere enn tidligere. Det betyr hyppigere strategirevisjoner. Fordi endringene kun i begrenset grad er forutsigbare, så blir fremtidens strategier mindre planorientert og mer implementeringsorientert. Vi kommer derfor i mindre grad til å lykkes gjennom å dirigere fra toppen, men må i større grad trene organisasjonen i å selv finne svarene. Det betyr at strategiarbeidet flyttes lenger ned og at grunnleggende metodikk for å utvikle strategi og gjennomføre strategiprosesser derfor også må flyttes ned i organisasjonen. Mellomledelsen må følgelig både tilføres kunnskap og trenes i hvordan man utvikler konkurransekraft på operative nivåer nær kundene.

Når strategiprosessene flyttes nedover, må man gi nye føringer fra toppledelsen, f.eks.:
Slike kulturelle verdier skal være en integrert del av et selskaps ledelsesfilosofi og er behandlet i neste punkt om strategi # 5.

Essensen i fremtidens strategiarbeid er å kombinere operasjonell og markedsnær implementering med ledelsens langsiktige føringer for hvordan man velger å konkurrere.

Strategi 5: Skap et verdibasert ledelsesregime med fokus på tempo, responsevne, entreprenørskap, risikovilje og eksperimentering

Styringsfilosofier kan deles inn i forhold til hvordan de kombinerer instrukser, aktiviteter, mål og verdier. En strategi som baserer seg på innovasjon og raske markedstilpasninger må i stor grad fokusere på verdier, som vist i figur 3 under.

Disruptiv teknologi og ulike ledelsesfilosofier, disruption, disrupsjon, disruptiv teknologi, ny teknologi, ledelse, ledelsesformer, ledelsesfilosofier, styringstyper, styringsformer, styringsfilosofier, verdibasert ledelse, disruption og ledelse, disruption og ledelsesformer, disruption og ledelsesfilosofier, disruption og styringstyper, disruption og styringsformer, disruption og styringsfilosofier, disruption og verdibasert ledelse, disrupsjon og ledelse, disrupsjon og ledelsesformer, disrupsjon og ledelsesfilosofier, disrupsjon og styringstyper, disrupsjon og styringsformer, disrupsjon og styringsfilosofier, disrupsjon og verdibasert ledelse, disruptiv teknologi og ledelse, disruptiv teknologi og ledelsesformer, disruptiv teknologi og ledelsesfilosofier, disruptiv teknologi og styringstyper, disruptiv teknologi og styringsformer, disruptiv teknologi og styringsfilosofier, disruptiv teknologi og verdibasert ledelse, ny teknologi og ledelse, ny teknologi og ledelsesformer, ny teknologi og ledelsesfilosofier, ny teknologi og styringstyper, ny teknologi og styringsformer, ny teknologi og styringsfilosofier, ny teknologi og verdibasert ledelse, strategi, konkurransekraft, konkurransestrategi, konkurransestrategier, konkurranseformer, konkurransetyper, konkurransemåter, konkurranseakser, konkurransedynamikk, strategivalg, valg av strategi, strategiske valg, hva er strategi, hva er en strategi, hva er konkurransekraft, definisjon av konkurransekraft, strategisk posisjon, bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 3: Endringer i styringsfilosofier med ny teknologi


Årsaken er at målstyring ikke er en effektiv styringsfilosofi når trusler kommer i form av uberegnelige flankeangrep fra nye konkurrenter. Fremtidens styringsformer bør derfor inkludere en større grad av verdistyring. Eksempler på viktige nye verdier i lys av teknologisk disrupsjon er blant annet tempo, responsevne, entreprenørskap, risikovilje og eksperimentering.

Spesielt er sistnevnte verdi viktig fordi den ikke er intuitiv.
Ny teknologi peker mot en fremtid der man ikke kan forutsi alle effekter. Man vet f.eks. ikke pr. idag om det er elektrisk eller hydrogenbasert fremdrift som vil vinne morgendagens bilpark; om butikker eller netthandel vil dominere innen dagligvarebransjen; eller om blockchain vil snu opp ned på dagens sentraliserte verifikasjonssystemer. Derfor bør bilfabrikanter, handelskjeder og banker "snuse" på relevante alternativer, slik at de ikke blir "tatt på sengen" av vinnerne. Da må man også tåle å gjøre feilvurderinger underveis mens man eksperimenterer. Erfaringen fra de siste 20 årene tilsier at det ikke er tid nok til å reagere på det tidspunktet man ser vinneren i salgstallene.
Bare spør Nokia eller Kodak!

Denne tenkningen vil bli en grunnplanke i utforming av fremtidige strategier, der gårsdagens sikre prognoser erstattes med vilje til å eksperimentere med alternativer. Dette kan høres enkelt ut, men det bryter med det meste av de prosesser og KPI systemer som næringslivet benytter pr. idag.

Ledelse og ledelsesprioriteter i en fremtid der strategiprosesser møter disruptiv teknologi

Ingen bransjer vet nøyaktig hvordan ny teknologi vil påvirke konkurransekraften i fremtiden. Men det er heller ikke nødvendig. Vi vet nok til å ta konsekvensene i form av forannevnte 5 strategier for en riktigere og mer effektiv ledelse i en turbulent tidsalder.

At fremtiden er usikker, er ikke det samme som at ledelsesprioritetene er tåkelagte!


For en full versjon av denne artikkelen, se fagnotat #21: Om disrupsjon – og konsekvenser for styrer og ledelse.

Du kan lese mer om nye teknologier og disrupsjon i denne artikkelen om å forstå strategi, konkurransekraft og disrupsjon eller i denne om internasjonale strategier for teknologibedrifter.

Andre relevante artikler

Les om 5 innsikter til bedre strategier,
eller om Hvordan konkurrere effektivt i Norge.

Les også om internasjonale strategier for teknologibedrifter, om teknologitrender, konkurransekraft og "disruption", om systematisk bygging av vekststrategier og om vekst og KPI design, om

konkurransekraft og konkurransestrategier, om riktig segmentering, om innovasjonsstrategier, om distribusjons- og kanalstrategier, om produktbredde- og sortimentsstrategier, om kundenærhet- og kundeservicestrategier, om kvalitetsstrategier, om leveransestrategier, om prisingsstrategier, om skreddersøm og produkttilpasningsstrategier, og om produksjons- og logistikkstrategier; videre om:

utvikling av bedre forretningsmodeller, om systematisk forretningsutvikling, om go to market strategier, om strategier for teknologioverføring og lisensiering, om finansieringsstrategier for vekstbedrifter, om bruk av strategiske allianser/joint ventures som vekstverktøy, om utvikling av konkurransekraft gjennom bruk av M&A , og om utvikling og gjennomføring av strategiprosesser som fungerer.

Relevante artikler i nedlastingssenteret: fagnotat #2: Strategi – og riktig bruk av M&A , fagnotat #3: Strategi og strategiprosesser - årsaker til manglende resultater, fagnotat #4: Eierstrategier og utvikling av eierverdier, fagnotat #8: Hvordan M&A fremmer og hemmer konkurransekraft, fagnotat #9: Internasjonale strategier og forretningsutvikling for teknologibedrifter, fagnotat #10: Strategi, teknologitrender, konkurransekraft og disruption, fagnotat #12: Forretningsutvikling gjennom internasjonal teknologioverføring og lisensiering, fagnotat #17: Innovasjonsstrategier – nyskapning som konkurransefortrinn, fagnotat #18: Vekststrategier - den viktigste driveren for økte eierverdier, fagnotat #19: Målstyring og KPIer for vekststrategier, fagnotat #20: Et rammeverk for systematisk forretningsutvikling, fagnotat #28: En algoritme for riktigere forretningsmodeller, fagnotat #29: Segmentering – mest misforstått blant strategiske verktøy, fagnotat #30: Pris- og prisingsstrategier – ukjent terreng for de fleste, fagnotat #31: Kvalitetsstrategier – dyp kunnskap om kunders forventninger, fagnotat #32: Riktige kanal- og distribusjonsstrategier – høye kostnader, men lav kunnskap, fagnotat #33: Produkt- og produktporteføljestrategier – et neglisjert kompetanseområde i næringslivet, fagnotat #34: Kundenærhet og kundeservicestrategier – et uutnyttet potensial, fagnotat #35: Leveransedyktighet – en obligatorisk del av konkurransestrategien din, fagnotat #36: Skreddersøm og kundetilpasninger – et forsvar mot global konkurranse, eller fagnotat #39: Go to market strategier – om etablering av nye markedsposisjoner.