Innovasjonsstrategier – om markedsorientert nyskapning som konkurransefortrinn
Innovasjon som konkurransestrategi blir stadig viktigere, men koblingen mellom innovasjon opp mot konkurransekraft og differensiering. er for svak i styrer og ledergrupper.
Her er en tilnærming.
Denne artikkelen finnes også i full pdf versjon.
Artikkelen bygger på denne om konkurransekraft og konkurransestrategier. Du kan også med fordel først lese om teknologitrender og disrupsjon om disrupsjon og effektiv ledelse, og om go-to-market strategier.
Nyskapning er kun nyskapning!
Innovasjon er derimot nyskapning med markedsmessig realisering, dvs. nyskapning som kommersialiseres. Innovasjon er derfor nyskapning som har kunder – og som følgelig skaper kundeverdi. Og økt kundeverdi forsterker åpenbart selskapers konkurransekraft.
Klar nok kobling mellom innovasjon og konkurransekraft?
Langt ifra!
Mer grunnleggende er innovasjon en av de 8 konkurransestrategiene og en sentral del av hvordan norske bedrifter bør velge å konkurrere.
For dybdeartikler om andre konkurransestrategier utover innovasjon, les artiklene om riktigere segmentering; distribusjons- og kanalstrategier; produktbredde- og sortimentsstrategier; kundenærhet- og kundeservicestrategier; kvalitetsstrategier; leveransestrategier; prisingsstrategier; skreddersøm og produkttilpasningsstrategier; produksjons- og logistikkstrategier; og denne om bedre forretningsmodeller.
Jeg har tidligere drøftet hvordan konkurransekraft (se denne artikkelen) skapes ved å bygge fortrinn som i størst mulig grad samsvarer med hvordan de kundene man velger å betjene, gjør sine leverandørvalg.
Derfor bør innovasjonsstrategier som understøtter konkurransekraft kobles direkte opp mot nettopp disse beslutningsprosessene.
Figuren under er fra artikkelen om konkurransekraft.
Grunnlaget for innovasjonsstrategier er hvordan man velger å konkurrere
Utgangspunktet bør egentlig ikke være om kundene liker innovasjon eller ikke, men snarere at man som norsk bedrift bør utvikle innovasjon som et sentralt konkurransefortrinn – og som en konsekvens av dette bør fokusere på kundesegmenter der innovasjon faktisk utgjør en forskjell.Det er en mer proaktiv tilnærming.
Men før vi går inn i hvordan man utvikler en innovasjonsstrategi, la oss se på noen kjente eksempler:
Apple:
Apple kjennetegnes av høy produkt- og funksjonsinnovasjon kombinert med innovasjon i design (som er en del av opplevd produktkvalitet), og en ellers høy kvalitetsopplevelse koblet med høy pris. Selskapet er ikke spesielt innovasjonsorientert på andre konkurranseakser, f.eks. distribusjon (mix av egne butikker og forhandlere) bortsett fra iTunes (som i sin tid var revolusjonerende), produktbredde (smal), kundenærhet (kundeorientering selvsagt, men ikke omfattende kundedialog), og praktisk talt ingen skreddersøm (produkttilpasning) bortsett fra gjennom app'er.Tesla:
Tesla har i likhet med Apple en sterk innovasjonsprofil innen produkt-/funksjon og delvis på design (brukergrensesnitt), men uten at dette er kombinert med en like høy generell kvalitetsprofil som for Apple. På den annen side har Tesla en høy innovasjonsgrad innen distribusjon der de har omgått konvensjonelle bilforhandlere med showrooms og bestillinger over internett; og et eget nettverk med ladestasjoner i et "lukket system". Tesla har (som Apple) svak produktbredde og ingen skreddersøm / produktfleksibilitet (men som styrkes av programvare oppdateringer). Teslas prisingsmodell er også kreativ (drivstoff inkludert i bilens levetid).Google:
En tilsvarende vurdering av Google konkluderer med høy innovasjonsgrad innen produkt-/funksjon, men der stopper også mange av likhetene med de andre. Google konkurrerer på en annen forretningsmodell der mye gis bort i "bytte" mot lojalitet (f.eks. programvare, hosting, etc.); de er sterke på distribusjon med skybaserte løsninger, men de har ikke sterk kundedialog (forsøkt å kontakte et Google help senter utenom for Adwords?), og de er ikke spesielt innovative på øvrige dimensjoner.Så hva er en innovasjonsstrategi?
Ovennevnte tre eksempler illustrerer hvordan innovasjonsstrategier varierer og kan baseres på nyskapende kombinasjoner med flere av de grunnleggende konkurranseaksene:- Alle 3 selskaper innoverer på produkt-/tjenester
- Tesla / Google innoverer også på distribusjon
- Spesielt Google (og delvis også Tesla) innoverer i tillegg på prising (del av forretningsmodellen)
Det er mange alternative kombinasjoner, som ovennevnte eksempler også viser. Avhengig av konkurransesituasjon og kundepreferanser velger selskaper å satse på nyskapning langs et utvalg av de 8 (primære) konkurranseaksene. Men nyskapning betyr ikke nødvendigvis at plasseringen på en akse skal være "mer"; den kan også være "mindre", hvilket er et grunnleggende strategisk resonnement. Når Apple og Tesla velger å ikke konkurrere på produktbredde, så går det ikke på bekostning av opplevd innovasjonsevne.
Dette er på ingen måte opplagt!
Hva med selve produktet? Er en innovasjonsstrategi alltid knyttet til nyskapning av produktet?
Nei, faktisk ikke!
Dell Computer er et velkjent eksempel på nettopp dette. Dell introduserte på 90 tallet innovasjon på tre konkurranseakser samtidig – de kombinerte direkte distribusjon (kuttet forhandlerleddet) med et "built-to-order" konsept som ga kunder høy produktfleksibilitet (skreddersøm). Det er mindre kjent at de også gjorde et tredje sjakktrekk: de introduserte en ny forretningsmodell (prising) som innebar at kundene betalte når de bestilte. Dette gjorde Dells vekst tilnærmet selvfinansierende fordi kundene forskutterte arbeidskapitalen. Dell kunne derfor tilby lavere priser enn konkurrentene.
Dell er et interessant eksempel på en innovasjonsstrategi – nettopp fordi de ikke ble assosiert med innovasjon i produkt og design som f.eks. for Apple og Tesla.
Med denne grunnforståelsen av hvordan innovasjonsstrategier kan kombineres, la oss se nærmere på de enkelte byggeklossene i en innovasjonsstrategi.
Trinn 1 i en innovasjonsstrategi: elementene i konkurransestrategien
Første nivå i en innovasjonsstrategi er å bestemme seg for hvordan posisjonen på de 8 konkurranseaksene skal samvirke for å etablere en innovasjonspakke som maksimerer konkurransekraften (tenk på Dell).Dette omfatter som vi har sett – potensielt alle konkurranseaksene. Valget er knyttet til hvordan man velger å konkurrere.
- Produktkvalitet (produktegenskaper)
- Distribusjon (kanaleffektivitet)
- Produktbredde (sortiment)
- Kundeservice (kundenærhet)
- Leveransedyktighet (presisjon/ledetider/responsevne)
- Skreddersøm (produkttilpasninger)
- Prising (og forretningsmodell)
Innovasjon innen hver av disse hovedområdene kan realiseres gjennom et sett av ulike virkemidler. Her er relevante eksempler:
1: Innovasjon for produktkvalitet (produktegenskaper)
Innovativ produktkvalitet omfatter en rekke egenskaper der noen eksempler er funksjon, holdbarhet (lave kvalitetskostnader), materialvalg og design. Kvalitet er ikke kun knyttet til at ting ikke "går i stykker", men vel så mye til brukeres forventinger til f.eks. soliditet, estetikk og brukervennlighet. Vær oppmerksom på at økt bruk av programvare i mange produkter gjør at enkelte kvalitetselementer blir dynamiske – f.eks. i form av jevnlige programvareoppdateringer i en Tesla. I tillegg gjør bruk av programvare at makten flyttes mot produsentleddet fordi programvare lisensieres heller enn å selges – slik at brukeren blir avhengig av oppdateringene.Les denne dybdeartikkelen om kvalitetsstrategier.
2: Innovasjon og distribusjon (kanaleffektivitet)
Vi så eksempler på innovasjon anvendt på distribusjon i alle nevnte eksempler: Apple/iTunes; Google/sky tjenester; Tesla og Dell som begge hoppet over forhandlerleddet. Dypest sett dreier dette seg om mest mulig effektiv kundetilgang og makt i grensesnittet mot kundene. Direkte kundetilgang gir et helt annet bånd mot kundene og flytter makten fra konvensjonelle distributører (grossister, forhandlere) til andre aktører i verdikjeden. I Norge er f.eks. kolonial.no (dagligvarer), komplett.no (elektronikk), nabobil.no (bilutleie) og foodora.no (restaurantmat) alle illustrerende eksempler.Les denne dybdeartikkelen om distribusjons- og kanalstrategier.
3: Innovasjon for produktbredde (sortiment)
Et gjennomgående tema for kostnadseffektiv produktbredde er modularisering og gjenbruk. Dette har bl.a. vært bilfabrikkenes mantra de siste 30 årene – der chassiser, bremsesystemer og andre "grunnmoduler" brukes på tvers av et bredt utvalg modeller. Kun karosseri og interiør ("skin") varierer. Moderne nettbutikker er basert på samme grunnstrategi innen IKT – "motoren" er den samme, mens brukergrensesnittet presenterer en unik butikkopplevelse. Bredde blir et konkurransefortrinn uten at kostandene blir uoverstigelige. Nettbutikker er også i seg selv en effektiv måte å øke produktbredden på som skaper konkurransekraft.
Les denne dybdeartikkelen om produktbredde- og sortimentsstrategier. I artikkelen om skreddersøm og produktfleksibilitet kan du også lese mer om bruk av opsjoner for produktutvidelser og tilleggsvalg.
4: Innovasjon for kundenærhet og kundeservice
Teslas innovative (og lukkede) nettverk av ladestasjoner koblet med "gratis" strøm/drivstoff som en del av pakken er et eksempel på en kundenærhets strategi. Mer generelt er en rekke verktøy tilgjengelige for å bygge innovativ kundenærhet, f.eks.: "big data"/sensorer; sosiale nettverk; og algoritmer som presenterer kjøpsforslag i nettbutikker basert på brukerhistorikk. DNBs 24/7 kundeaksess var utenkelig for noen år siden. Remas "Æ", ARKs "arkvenn" og "Friends of Dressmann" er alle eksempler på hvordan selskaper innoverer på kundenærhet.Les denne dybdeartikkelen om kundeservice strategier.
5: Innovasjon for leveringsdyktighet (presisjon/ledetider/responsevne)
Innovasjon gjennom leveringsevne blir stadig viktigere etter hvert som vår "alltid på" adferd skaper kollektiv utålmodighet. Musikk streaming og online kjøp av lesestoff er eksempler på dette. Amazons Kindle synkroniserer øyeblikkelig det du leser, slik at når du lukker boken på mobiltelefonen din (som du kanskje benytter inne) og åpner den samme boken på Kindle'n din (som du kanskje benytter ute) så åpner boken på den siste siden du leste. Dette er selvsagt IT funksjonalitet, men den er brukt til å levere en øyeblikkelig brukerfordel. foodora.no's app leverer samme øyeblikksbilde der man følger leveringsprosessen i sann tid.Les denne dybdeartikkelen om leveransestrategier.
6: Innovasjon for skreddersøm (produkttilpasninger)
Dell ga oss et godt eksempel på fleksibilitets-innovasjon gjennom en built-to-order strategi. Andre eksempler inkluderer flyselskapene som i løpet av de siste 5 årene tilbyr oss å "skreddersy" en verdi/pris pakke mht. setevalg, bagasje, måltider, forsikring, billeie og hotell. Innovasjon mht. (produkt)fleksibilitet kan også være mangel på slik fleksibilitet. Jeg savner fremdeles min italienske favoritt restaurant i San Francisco som kunne hadde én "2-timers meny" – uten at man på forhånd visste hva den besto i!Ingen Oslo restaurant har hittil, så vidt jeg vet, tilbudt innovasjon basert på dette konseptet.
Les denne dybdeartikkelen om strategier for skreddersøm og produkttilpasninger.
7: Innovasjon i prising (og nye forretningsmodeller)
Prising er et forenklet uttrykk for hva det egentlig noen ganger dreier seg om – innovasjon av hele forretningsmodellen (hvordan man tar seg betalt). Innovative forretningsmodeller i form av nye typer prising kommer i en rekke innpakninger: abonnement ift. løssalg (tenk f.eks. på salg av kosttilskudd som abonnement); leie fremfor eie (moderne programvare/skytjenester); eller Googles strategi om å tilby gratis basistjenester i bytte mot "forventet kundelojalitet". Gratis drivstoff ved kjøp av bil (Tesla) eller gratis datastreaming av musikk (Telia/Telenor i 2017) er andre eksempler på innovative prisstrategier av ny dato.For en fordypning i ulike prisings-modeller, les denne artikkelen om prising og prisstrategier og om riktigere forretningsmodeller.
Trinn 2 i en innovasjonsstrategi: Implementeringen
Trinn 2 er å legge til rette for implementering av innovasjon for å nå målene for konkurransestrategien. Eksempler på "harde spørsmål" er hvor mye? (innovasjon), hvor ofte? og i hvilken rekkefølge?Dette er langt fra trivielle beslutninger, men enda mer krevende er "myke spørsmål", spesielt de to fundamentale problemstillingene (som begge er knyttet til "soft side"): kultur/verdier og riktig organisering.
Kultur/verdier og innovasjonsstrategier
Få norske bedriftsledere er bevisste nok på dybden av de kulturelle elementene i en innovasjonsstrategi. Innovasjon er knyttet til entreprenørskap, tempo og toleranse for å feile. Norske bedrifter har et bra kulturelt utgangspunkt for flere av disse verdiene (men ikke for å feile!) sammenliknet med mange andre nasjoner, men på en annen side er det en (for) lav bevissthet i næringslivet for hvordan man etablerer verdibasert ledelse.For en fordypning verdibasert ledelse, les denne artikkelen om disrupsjon og konsekvenser for effektiv ledelse.
En enda mer grunnleggende utfordring er vår svake bevissthet og lave toleranse for riktig organisering ...
Organisering for innovasjon
Innen innovasjonsledelse står åpenhet og entreprenørskap i tøff kontrast til beinhard disiplin – tenk på Apples velkjente policy om hemmeligholdelse og knallhard forfølgelse av lekkasjer ifm. produktlanseringer.Veldig "unorsk" selvsagt, men har du tenkt over hvorfor?
Dersom man kjenner til egenskapene ved en ny produktvariant og når det nye produktet kommer – så bråstopper naturligvis salget av de eksisterende variantene – ... som jo er totalt ødeleggende for et vekstselskap. Det er derfor disiplin og profesjonell håndtering av overgangen mellom produktgenerasjoner er helt avgjørende kompetanseområder i selskaper som konkurrerer på innovasjon.
En annen hovedutfordring er kommunikasjon på tvers av tradisjonell organisasjonsstruktur. Bedriftsinterne prosesser knyttet til innovasjon er nesten alle grenseoverskridende, og dette gjør riktig organisering til en avgjørende suksessfaktor. Konsekvenstenkning fører til nye funksjoner og funksjonsbeskrivelser, nye KPI'er og rapportering, nye rapporteringslinjer – og organisasjonskart som er vesentlig mer prosessorienterte enn de tradisjonelle.
Uten de riktige organisasjonskonsekvensene blir innovasjonsstrategier kun festtaler!
Innovasjon som konkurransestrategi
Innovasjon er ikke bare nyskapning; det er en grunnleggende måte å konkurrere på for å utvikle økt kundeverdi og for å vinne kjøpsbeslutninger.Det er ikke så mange tilgjengelige alternativer for norske bedrifter til å skape differensierende konkurransekraft.
Innovasjonsstrategier basert på kundenærhet er én av dem!
For en full versjon av denne artikkelen, se fagnotat #17: Innovasjonsstrategier – nyskapning som konkurransefortrinn.
Flere dybdedrøftinger rundt temaet
konkurransekraft og konkurransestrategier, som ligger nært opptil
innovasjonsstrategier, finner du i artiklene om
riktig segmentering, om
distribusjons- og kanalstrategier, om
produkt- og produktporteføljestrategier, om
kundenærhet- og kundeservicestrategier, om
kvalitetsstrategier, om
leveransestrategier, om
prisingsstrategier, om
skreddersøm og produkttilpasningsstrategier, om
produksjonsstrategier, og i denne om
utvikling av bedre forretningsmodeller.
Du kan også ha nytte av disse artiklene om hhv.:
teknologitrender og disrupsjon,
disrupsjon og konsekvenser for effektiv ledelse,
vekststrategier, om
go-to-market strategier, og denne om
systematisk forretningsutvikling.
Andre relevante artikler
Les om 5 innsikter til bedre strategier,
eller om Hvordan konkurrere effektivt i Norge.
Les også om
internasjonale strategier for teknologibedrifter, om å forstå
teknologioverføring og internasjonale lisensieringsstrategier, om
finansieringsstrategier for vekstbedrifter, om bruk av
strategiske allianser/joint ventures som vekstverktøy, om
vekst og KPI design, om dilemmaet
finansielle eller industrielle eiere, om
konkurransekraft gjennom bruk av M&A, om hvordan du skal
koble strategi med M&A, og om
strategiprosesser
Se egen artikkelserie: Strategi og taktikk i forhandlinger.
Relevante artikler i nedlastingssenteret:
fagnotat #3:
Strategi og strategiprosesser - årsaker til manglende resultater,
fagnotat #4:
Eierstrategier og utvikling av eierverdier,
fagnotat #9:
Internasjonale strategier og forretningsutvikling for teknologibedrifter,
fagnotat #10:
Om strategi, teknologitrender, konkurransekraft og disruption,
fagnotat #12:
Forretningsutvikling gjennom internasjonal teknologioverføring og lisensiering,
fagnotat #16:
Om strategi, konkurransekraft og konkurransestrategier,
fagnotat #18:
Vekststrategier - den viktigste driveren for økte eierverdier,
fagnotat #19:
Målstyring og KPIer for vekststrategier,
fagnotat #20:
Et rammeverk for systematisk forretningsutvikling,
fagnotat #21:
Om disrupsjon – og konsekvenser for styrer og ledelse,
fagnotat #25:
Finansieringsstrategier for vekstbedrifter,
fagnotat #27:
Strategiske allianser og joint venture samarbeid,
fagnotat #28:
En algoritme for riktigere forretningsmodeller,
fagnotat #29:
Segmentering – mest misforstått blant strategiske verktøy,
fagnotat #30:
Pris- og prisingsstrategier – ukjent terreng for de fleste,
fagnotat #31:
Kvalitetsstrategier – dyp kunnskap om kunders forventninger,
fagnotat #32:
Riktige kanal- og distribusjonsstrategier – høye kostnader, men lav kunnskap,
fagnotat #33:
Produkt- og produktporteføljestrategier – et neglisjert kompetanseområde i næringslivet,
fagnotat #34:
Kundenærhet og kundeservicestrategier – et uutnyttet potensial,
fagnotat #35:
Leveransedyktighet – en obligatorisk del av konkurransestrategien din,
fagnotat #36:
Skreddersøm og kundetilpasninger – et forsvar mot global konkurranse, eller
fagnotat #39:
Go to market strategier – om etablering av nye markedsposisjoner.