Erfaring fra følgende industrier og bransjer/sektorer:

Handel, retail og merkevarer/B2C

Apotek, byggevarekjeder, bilforhandlere, bøker og media, helse, helsekost, konsumentelektronikk, konsumentvarer/FMCG, kosmetikk, maling/overflatebehandling, møbler, optikk, supermarkeder/kolonial, transport

Industriell handel/B2B

Elektroniske komponenter/elektronikk/data, farmasi, helsekost, kjemikalier, kraft, lastebiler/busser, metaller, programvare, telecom (mobil, M2M, RFID, alarmsystemer)

Produserende industri/stykkproduksjon

Aerospace, automasjon/robotikk, bildeler, elektronikk/kraftelektronikk, emballasje, forsvarsindustri/våpen, hvitevarer, maritim elektronikk, medikamenter, motorer, plastprodukter, skipsverft, verktøy, diverse underleverandørindustri (de fleste segmenter innen mekanisk industri og elektronikk)

Prosessindustri

Energiproduksjon, glass, gjødselprodukter, gruver/malm/mineraler, kartong, kjemikalier, papir & papp, støperier, stål/ferrolegeringer

Energi/fornybar energi/naturressurser

Olje & gass, fornybar energi (inkl. vindkraft, vannkraft, småkraft, CO2 ”fangst”), fiskerier, mineraler

Tjenesteytende industri/ ”business services”

Bank/finansiell industri, bemanning, bil/truck utleie, catering/kantiner, design, eiendom/eiendomsmegling, engineering/rådgivende ingeniører, entreprenører, hospitaler/sykehus, IKT rådgivning, ISP virksomhet, konsulentvirksomhet, kontorutstyr, logistikk, pakking, P/R byråer, programvare, reklamebyråer/media, rekruttering/headhunting, råvarehandel/metallhandel, telecom, transport/logistikk og bussdrift, trykkerier, diverse underleverandørsegmenter, vikarbyråer

Kontakt meg dersom du kjenner deg igjen i noen av følgende situasjoner:

Ketil A. Wig

Ketil Wig er eier og daglig leder i Remis AS, og bygget tidligere opp spesialistselskapet Rokade AS innen M&A og integrasjoner / snuoperasjoner som ble overtatt av KPMG i 2012. Fra 2013 frem til august 2015 var han ansvarlig for M&A området i Deloitte Norge. Tidligere bakgrunn er som konsulent i McKinsey & Co., Andersen Consulting / Accenture, samt fra en rekke management-for-hire oppdrag i Norge og internasjonalt. Han er utdannet siviling. fra NTH/NTNU, samt siv.øk./MBA fra Stanford University. Han arbeider med rådgivningsoppdrag og styreverv. Se også LinkedIn profil

Remis AS - Ketil Wig

Prisstrategier: strategisk prising og taktisk prising – ukjent terreng for de fleste

Få deler av strategifaget er så systematisk undervurdert og lite bearbeidet som riktig prising – selv blant profesjonelle næringslivsledere. Her er en oversikt over ulike prisingsstrategier – med prinsipper for når og hvordan de bør anvendes.

Denne artikkelen finnes også i full pdf versjon.


Denne artikkelen står på egne ben, men du kan med fordel først lese disse artiklene om konkurransekraft og konkurransestrategier, om riktig segmentering; og om utvikling av bedre forretningsmodeller.


Det er lenge siden du har hørt et foredrag eller lest noe om "riktig prising", ikke sant?

Prising og prisstrategier har en påfallende tendens til å bli nedprioritert til forskjell fra f.eks. produktstrategier eller innovasjonsstrategier. Forklaringen ligger sannsynligvis i en forestilling om at prising er "ukomplisert" eller "uviktig".
Begge premisser er feil!

Riktig prising er f.eks. en kritisk del av konkurransestrategier og go-to-market situasjoner. Strategisk prising er også i økende grad et viktig element i innovasjonsstrategier – tenk f.eks. på drivstoffprising ifm. el-biler/Tesla; moderne abonnementsprising ved salg av helsekostprodukter; eller flyselskapenes bruk av dynamisk prising kombinert med stykk-pris på seter, bagasjekolli og prioritert boarding.

... Alt annet enn enkelt eller uviktig!

For dybdeartikler om andre konkurransestrategier utover prising, les artiklene om innovasjonsstrategier; distribusjons- og kanalstrategier; produktbredde- og sortimentsstrategier; kundenærhet- og kundeservicestrategier; kvalitetsstrategier; leveransestrategier; skreddersøm og produkttilpasningsstrategier; produksjons- og logistikkstrategier; og denne om bedre forretningsmodeller.


Figuren under er fra artikkelen om konkurransekraft.

Eksempel på ulike konkurransestrategier inkludert produktkvalitet, strategi, konkurransekraft, konkurransestrategi, konkurransestrategier, konkurranseformer, konkurransetyper, konkurransemåter, konkurranseakser, konkurransedynamikk, strategivalg, valg av strategi, strategiske valg, hva er strategi, hva er en strategi, hva er konkurransekraft, definisjon av konkurransekraft, strategisk posisjon, bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 1: En modell for konkurransestrategier med eksempler.
Prising er en av 8 grunnleggende konkurransestrategier


For å forstå dybden i prisingsstrategier deler jeg temaet i:

Strategisk prising:

er grunnleggende prisingsmekanismer opp mot produktets kvalitetsnivå og verdiforslag; eller bevisste valg av pris-modeller som en del av selskapets konkurransestrategi og differensiering. Dette innebærer å fastsette et bærekraftig prisnivå og å beslutte pris-strukturer for å konkurrere effektivt eller for å skape avstand til konkurrenter (differensiering).

Taktisk prising:

er derimot prisingsmekanismer som «vipper» kjøpere over beslutningsterskler og motforestillinger i slutten av en kjøpsprosess – f.eks. ift. kjøperens opplevelse av leverandørrisiko; ved inaktivitet (ingen beslutning); for å håndtere byttekostnader; ved manglende budsjettmidler; eller det kan være spesialtilbud for å "matche" en konkurrent i en spesiell situasjon.

Gode prisstrategier kombinerer disse virkemidlene. La oss se nærmere på dem:

Strategisk prising

Når Tesla bygger inn drivstoff i prisen for selve produktet så blir det en del av «verdien» av innovasjonen, men i tillegg er det en bevisst konkurransestrategi: Tesla har et opplagt fortrinn i sitt utbyggede lader-nettverk, og ved å flytte drivstoff inn i produktprisen kan de også konkurrere på lave driftskostnader.

Men hvordan kan man tenke strategisk prising på en grunnleggende og mer systematisk måte – uavhengig av enkelteksempler?

Grunnleggende om verdibasert prising

Første skritt er å forstå handlingsrommet for valg av prisnivå, dvs. hva som er «innenfor». Som beskrevet i artikkelen om utvikling av bedre forretningsmodeller, så skal strategisk prising ta utgangspunkt i verdiforslaget for hver interessent / målgruppe, og så oversette dette til kostnadsbesparelser og opplevd kundeverdi. Fra denne kundeverdien kan man deretter avlede en hypotese for et bærekraftig prisnivå.

En slik vurdering er basert på at kjøpere (i prioritert rekkefølge) søker å:

Problemløsning

er mest kjøpsutløsende, f.eks. å kurere en sykdom, reparere en skade, eller å rekke en kritisk tidsfrist. "Å bidra til å løse miljøkrisen" er et åpenbart kjøpsmotiv for en el-bil entusiast.

Unngå en risiko

forstås best ved å tenke på risiko som (sannsynlighet x negativ konsekvens), der det å redusere begge faktorer skaper verdi, f.eks. å forebygge sykdom eller innbrudd, eller å forsikre seg mot konsekvensene.

Oppnå en fordel

er det svakeste kjøpsmotivet, f.eks. å bytte ut et produkt som fungerer med et annet og bedre, å få noe levert hjem (heller enn å hente det selv), eller å ta et raskt fly fremfor et langsommere tog.

Verdibasert prising tar utgangspunkt i at alle disse 3 kjøpsmotivene kan oversettes i kostnadsbesparelser, f.eks. hva det ville kostet oss å hente noe selv fremfor å få det brakt; eller hvordan en ny app sparer oss for tid.

La oss forfølge app eksempelet – som f.eks. er et produktivitetsverktøy for ansatte i en bedrift: Vi antar en besparelse på opptil 1 time pr. ansatt pr. uke. Hva er verdiresonnementet?

Intuitivt tenker de fleste av oss på 4 timer pr. måned multiplisert med verdien av hva denne tiden kan fylles med. Dette basis resonnementet er et riktig startpunkt, men deretter kommer fallgruvene.

Figur 2 viser en tenkt verdsetting av denne appen:
Den vertikale aksen viser sannsynlig utnyttelse av potensialet (de 4t.) som kan oppnås i organisasjonen. At potensialet er 4t. betyr jo ikke at en typisk kunde lykkes i ta ut hele denne effekten. Anta f.eks. 40% for vår app.

Den horisontale aksen viser verdien av den frigjorte tiden målt i forhold til direkte lønn. En årslønn på kr. 500.000 tilsvarer en timepris på ca. 300 kr. Det gjennomsnittlige dekningsbidraget (verdiskapning) pr. lønnskrone for en veldrevet norsk bedrift ligger på ca. 2x, og dette forholdstallet er høyere for en dyktig selger (opp mot 5x) og lavere for en lageransatt. Men resonnementet om opplevd kundeverdi bygger jo også på at potensialet faktisk kan tas ut. Dersom det er ledig kapasitet som ikke kan utnyttes, ligger det relevante punktet for app’en på den horisontale aksen langt til venstre i figur 1. Dersom det er høy kapasitetsutnyttelse, og et tap av produktivitet kan dekkes inn gjennom å ansette en ny ressurs med samme timelønn, så ligger svaret i midten. Dersom kapasitetsutnyttelsen allerede er høy, og den ansatte ikke lett kan erstattes, så er den riktige plasseringen lenger til høyre, f.eks. 2x verdien av de 300 kronene pr. time.

La oss anta at den riktige plasseringen av app’en er i midten – altså at verdien for kunden er 300 kr./t. Fordi utnyttelsesgraden var 40%, så betyr dette resonnementet at besparelsen for vår typiske kunde kan verdsettes til: 4t. * 40% * kr. 300 = kr. 480 pr. måned.

Den kritiske oversettelsen av opplevd verdi til prisingshypotese kommer fra en innsikt basert på erfaring:
De fleste kjøpere er villige til å betale 10-20% av opplevd verdi, der «fordeler» ligger ned mot 10% og «problemløsning» opp mot 20%
Vår nye app ligger nærmere en opplevd fordel enn et løst problem. Prisingshypotesen for app’en er derfor ca. 50 kr./måned.

Konkurransebasert prising

At den innledende hypotesen er kr. 50/mnd. betyr ikke at konkurransebildet tillater dette nivået. I tillegg til en endelig beslutning om «nivå», så er det 7 kombinerbare pris-modeller for konkurransebasert prising:
  1. Pris ift. kvalitet
  2. Pris ift. tidspunkt eller budsjett-type (inv. vs. drift)
  3. Pris ift. produkt-moduler og «pakker»
  4. Pris ift. antall tilganger eller antall brukere
  5. Pris ift. bindinger
  6. Pris ift. akkumulert bruk
  7. Pris ift. etterspørsel (dynamisk prising)


1. Pris ift. kvalitet:

Pris-premier er sjelden relevante for nye aktører, men generelt søker høy-kvalitetsleverandører pris-premier på 10-20%. De fleste av oss er villige til å betale en slik merpris for "tilnærmet samme" produkt, men med opplevd høyere kvalitet.

Figuren under oppsummerer en modell for verdsetting av en ny produktivitets app

verdsetting av verdiforslag, verdsetting av et verdiforslag, verdi av verdiforslag, verdi av et verdiforslag, pris, prising, prisstrategi, pris-strategi, prisingstrategi, prisingsstrategi, prisings-strategi, prismodell, pris-modell, prismodeller, pris-modeller, prisingsmodell, prisingsmodeller, prisings-modell, prisings-modeller, strategi for pris, strategi for prising, strategier for pris, strategier for prising, strategi og pris, strategi og prising, strategier og pris, strategier og priser, strategier og prising, konkurransestrategi og pris, konkurransestrategi og priser, konkurransestrategi og prising, konkurransestrategier og prising, hvordan konkurrere på pris, hvordan konkurrere med pris, hvordan konkurrere på prising, hvordan konkurrere med prising, bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 2: Verdsetting av et verdiforslag ved å vekte sannsynlighet for oppnåelse av potensial opp mot besparelse ift. «ganger» direkte lønn


2. Pris ift. tidspunkt, risiko og budsjett-type:

Teslas tidligere drivstoff-prising illustrerer denne tankegangen. Det gjør også f.eks. egenandeler vs. årspremier i forsikring og «leie fremfor eie». Resultat-honorarer bygger på samme prinsipp med motsatt fortegn.

3. Pris ift. moduler og «pakker»:

Dette omfatter prising av tillegg til et basisprodukt; f.eks. flyselskapers prising av bagasje-kolli, seter og boarding; eller prising av modul-pakker for et ERP eller CRM system.

4. Pris ift. tilganger/brukere:

Antall tilganger eller brukere prises i ulike trinn og nivåer. Netflix, Spotify og Get er alle relevante eksempler. Gruppe rabatter er i prinsippet samme type av mekanisme.

5. Pris ift. bindinger:

Pris kobles opp mot en fast tidsperiode eller mot et fastsatt volum. Månedskort og «klippekort» illustrerer denne tankegangen; eller prising av et 3 års abbonement fremfor ett enkelt år.

6. Pris ift. akkumulert bruk:

Langvarig bruk belønnes og skaper samtidig barrierer for konkurrenter, f.eks. flybonus-programmer eller lojalitetsrabatter som øker med antall år fra år 2. Engangs-kostnader for oppstart av et kundeforhold har samme indirekte effekt fordi kostnaden pr. år reduseres over tid.

7. Pris ift. etterspørsel:

Priser endres løpende og avhenger av etterspørsel (og hvem som etterspør!), f.eks. auksjoner, fly-/ bussbilletter, eller ulike priser for samme konsert - avhengig av tiden frem til forestillingen.


Valg av prismodeller påvirkes av konkurranse, men også av egne kostnader. Netflix tilbyr 3 brukere i et abonnement fordi en ekstra bruker ikke koster noe. Ryanair og Norwegian benytter dynamisk prising fordi en flight (som uansett skal gjennomføres) nesten bare har faste kostnader.

Taktisk prising

Strategisk prising er altså en del av konkurransestrategien basert på pris-nivå ift. verdiforslaget, kombinert med valg av pris-modeller ift. konkurrenters pris-strategier og basert på drivere som f.eks. egen kostnadsstruktur.

Taktisk prising er derimot et supplement til strategisk prising, og brukes for å håndtere motkrefter i kjøpsbeslutninger, der riktig bruk av prising fungerer som et kjøpsutløsende virkemiddel; f.eks. introduksjonsrabatter, håndtering av leverandørbytter, garantier, angrefrister, finansiering og avbetaling.

En systematisk tilnærming til denne problemstillingen fremgår i etterfølgende figur 2, der motkreftene i kjøpsbeslutninger er delt inn i 8 kategorier og 4 par:

Figuren under viser 8 motkrefter i kjøpsbeslutninger.

8 motkrefter i kjøpsbeslutninger og taktisk prising, 8 motkrefter i kjøpsbeslutninger, pris, prising, prisstrategi, pris-strategi, prisingstrategi, prisingsstrategi, prisings-strategi, prismodell, pris-modell, prismodeller, pris-modeller, prisingsmodell, prisingsmodeller, prisings-modell, prisings-modeller, strategi for pris, strategi for prising, strategier for pris, strategier for prising, strategi og pris, strategi og prising, strategier og pris, strategier og priser, strategier og prising, konkurransestrategi og pris, konkurransestrategi og priser, konkurransestrategi og prising, konkurransestrategier og prising, hvordan konkurrere på pris, hvordan konkurrere med pris, hvordan konkurrere på prising, hvordan konkurrere med prising, bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 3: 8 motkrefter i kjøpsbeslutninger som driver taktisk prising

Hvordan kan så taktisk prising avhjelpe disse utfordringene?

Byttekostnader

driver prisingsforslag knyttet til f.eks. kostnadsdeling eller rabatter i en oppstartsperiode – eller synliggjøring av besparelser i et introduksjonstilbud. Et illustrerende eksempel er kostnader forbundet med konvertering til nye IKT systemer, opplæring etc. Samme type virkemiddel eller implementerings-støtte kan også fungere for

ingen beslutning

, altså ved inaktivitet, der også «early bird»/«tidlig ute» rabatter blir brukt.

Manglende budsjett

oppfordrer til mekanismer for finansiering, f.eks. introduksjon av eksterne finansieringspartnere eller bruk av avbetalingsordninger. Det å bygge finansiering inn i periodekostnadene (f.eks. SaaS – «Software as a Service») definerer jeg derimot som strategisk prising.

Alternativ bruk av midler

kan trigge prisingsmekanismer der betalingstidspunktet legges til etter tidspunktet for realisering av gevinster, slik at produktet ikke trenger noe «budsjett» men oppleves som selvfinansierende.

Risiko

kan avhjelpes gjennom en rekke ulike prisingsmekanismer, f.eks. garantier, prøveordninger eller «reversering» – dvs. at en kunde kan avslutte en inngått avtale etter en prøveperiode.

Insentiver for inaktivitet

(utover risiko!) er vanligvis (bortsett fra regelrett korrupsjon!) knyttet til at en konkurrent tilbyr en «pakke» eller en akkumulativ bonusordning som må matches direkte.

Gjøre det selv

kan møtes med tiltak som tilpassede service-elementer, opplæring eller implementeringsstøtte, og

direkte konkurranse

representerer situasjoner der man i beslutningsfasen kan legge til kunde-spesifikke (men tidsavgrensede) pris strukturer for å matche en konkurrent på en opplevd produktfordel man selv ikke kan tilby. Slike tidsavgrensede spesialbetingelser fungerer også som et signal om et «jeg skal ta vare på akkurat deg» – et viktig psykologisk virkemiddel i sluttfasen av de fleste forhandlinger. Disse virkemidlene kan benyttes fordi de nettopp er ... tidsavgrensede!

Prisingsstrategier er undervurderte som virkemidler i konkurransestrategier

Prising er en sentral del av marketing-miksen og tradisjonelt et område ledere bruker for lite tid på. Men riktig benyttet er riktige valg av prisings-modeller et svært viktig innovasjonsverktøy og del av konkurransestrategien.

Prisingsstrategier fortjener betydelig mer oppmerksomhet!


For en full versjon av denne artikkelen, se fagnotat #30: Pris- og pringsstrategier – ukjent terreng for de fleste.


Flere dybdedrøftinger rundt temaet konkurransekraft og konkurransestrategier, som ligger nært opptil prisingsstrategier, finner du i artiklene om riktig segmentering, om innovasjonsstrategier, om distribusjons- og kanalstrategier; om produkt- og produktporteføljestrategier, om kundenærhet- og kundeservicestrategier, om kvalitetsstrategier, , om leveransestrategier, om skreddersøm og produkttilpasningsstrategier, om produksjonsstrategier, og i denne om utvikling av bedre forretningsmodeller.

Du kan også ha nytte av disse artiklene om hhv.: teknologitrender og disrupsjon, disrupsjon og konsekvenser for effektiv ledelse, vekststrategier, om go-to-market strategier, og denne om systematisk forretningsutvikling.

Andre relevante artikler

Les om 5 innsikter til bedre strategier,
eller om Hvordan konkurrere effektivt i Norge.

Les også om vekststrategier og om vekst og KPI design, om internasjonale strategier for teknologibedrifter, om strategier for teknologioverføring og lisensiering, om å forstå teknologitrender, konkurransekraft og "disruption", om disrupsjon og konsekvenser for effektiv ledelse, om finansieringsstrategier for vekstbedrifter, og om organisering og gjennomføring av strategiprosesser som fungerer.

Se egen artikkelserie: Strategi og taktikk i forhandlinger.

Relevante artikler i nedlastingssenteret: fagnotat #3: Strategi og strategiprosesser - årsaker til manglende resultater, fagnotat #4: Eierstrategier og utvikling av eierverdier, fagnotat #9: Internasjonale strategier og forretningsutvikling for teknologibedrifter, fagnotat #10: Om strategi, teknologitrender, konkurransekraft og disruption, fagnotat #12: Forretningsutvikling gjennom internasjonal teknologioverføring og lisensiering, fagnotat #16: Om strategi, konkurransekraft og konkurransestrategier, fagnotat #18: Vekststrategier - den viktigste driveren for økte eierverdier, fagnotat #19: Målstyring og KPIer for vekststrategier, fagnotat #20: Et rammeverk for systematisk forretningsutvikling, fagnotat #21: Om disrupsjon – og konsekvenser for styrer og ledelse, fagnotat #25: Finansieringsstrategier for vekstbedrifter, fagnotat #27: Strategiske allianser og joint venture samarbeid, fagnotat #28: En algoritme for utvikling av riktigere forretningsmodeller, fagnotat #29: Riktig segmantering – mest undervurdert blant strategiske verktøy, fagnotat #30: Pris- og prisingsstrategier – ukjent terreng for de fleste, fagnotat #31: Kvalitetsstrategier – dyp kunnskap om kunders forventninger, fagnotat #32: Riktige kanal- og distribusjonsstrategier – høye kostnader, men lav kunnskap, fagnotat #33: Produkt- og produktporteføljestrategier – et neglisjert kompetanseområde i næringslivet, fagnotat #34: Kundenærhet og kundeservicestrategier – et uutnyttet potensial, fagnotat #35: Leveransedyktighet – en obligatorisk del av konkurransestrategien din, fagnotat #36: Skreddersøm og kundetilpasninger – et forsvar mot global konkurranse, eller fagnotat #39: Go to market strategier – om etablering av nye markedsposisjoner.