Strategier, suksessfaktorer og internasjonal forretningsutvikling for teknologibedrifter
Strategier for teknologibedrifter domineres av fem suksessfaktorer. Vi trenger ikke nye strategiverktøy for å forstå dem, men derimot økt bevissthet om tolkningen av drivere og sammenhenger som har vært gjeldende siden 1980-tallet.
Denne artikkelen finnes også i full pdf versjon.
Denne artikkelen bygger på de to grunnleggende artiklene om strategi og om konkurransekraft og konkurransestrategier.
Disrupsjon er ikke noe nytt!
På 1980-tallet, da jeg bodde og jobbet i Silicon Valley (og hadde en egen spalte i Teknisk Ukeblad kalt "Silicon valley Insider"), ble jeg engasjert av en offentlig institusjon i Norge for å utarbeide en rapport med anbefaling av strategier for hvordan norske teknologibedrifter kunne vinne internasjonalt.Dette var før internett og epost.
Rapporten var i WordPerfect (det var før Word) og ble skrevet ut i svart/hvitt på en nåleprinter med hjemmelagde grafer uten bruk av Powerpoint.
Relevans?
Det høres ut som en annen tidsalder ... så da var det vel også andre fungerende strategier, ikke sant...?
Prøv igjen!
Dette var formingsårene for Apple og Oracle. Det var Norsk Data og DEC's storhetstid i minimaskin markedet og flere år før de ble utradert.
IBM startet raseringen sammen med Intel ved å introdusere PC'en, som også slettet Osborne Computers (den første viktige "PC" leverandøren) fra areaen.
Ta regneark: VisiCalc hadde oppfunnet det moderne regnearket og var enerådende, men ble noen år senere tilintetgjort av Lotus (med Lotus 1-2-3) som deretter ble overkjørt av Microsofts Excel.
Ta nettverk og telecom: Moderne datanettverk hadde nettopp blitt født med ethernet, og internett var flere år unna. "Transportable telefoner" var «hot» og på størrelse med symaskiner, og Norge var faktisk ledende på mobil teknologi gjennom selskaper som Simonsen Elektro.
Og så til poenget med alt dette ...?
Disrupsjon ("disruption") er ikke noe nytt!
Og det er heller ikke driverne bak dem.
I artikkelen konkurransekraft og konkurransestrategier illustrerte jeg dette med eksempler. Argumenter om at vi er i en helt ny virkelighet ser jeg på som forstyrrende støy. Vi trenger ikke nye rammeverk for strategi fra "distruptive forståsegpåere".
Det vi derimot trenger er en økt bevissthet hos norske myndigheter, innovatører, oppstarts- og vekstmiljøer om strategiske føringer som har vært gjeldende og hatt stigende relevans de siste 35 år.
Dersom du ønsker å gå dypere inn i utfordringene rundt teknologiske trender ift. konkurransestrategier, kan du lese denne artikkelen om å forstå teknologitrender, konkurransekraft og disrupsjon.
Generelt om strategier og forretningsutvikling for teknologibedrifter
Teknologibedrifter med basis i Norge har noen særegenheter som vi skal komme tilbake til. Men først generelt om de viktigste strategier og føringer for internasjonalisering og forretningsutvikling i teknologibedrifter.Fem typiske kjennestegn driver strategier og suksessfaktorer:
-
Konkurransefortrinn basert på knowhow er flyktige.
Derfor er tempo og forretningsmodeller kritisk! - Produktsyklusene er korte.
Derfor er rask kanaltilgang kritisk! - Teknologibedrifter skaper
konkurransekraft gjennom å være nisjeorienterte.
Derfor er geografisk skalering kritisk! - Teknologibedrifter har høye utviklingskostnader.
Derfor er volum og kostnadsdeling kritisk! - Teknologien har ofte flere anvendelsesområder.
Derfor er partnering kritisk!
- Høy hastighet
- Kundenære forretningsmodeller
- Rask kanaltilgang
- Geografisk skalering
- Multi-partnering
La oss se nærmere på disse sammenhengene:
1. Konsekvenser av generiske teknologier
De fleste teknologibedrifter benytter generiske teknologier med konkurransefortrinn som er av forbigående karakter. Det unike er oftest teknologi anvendt på en applikasjon der et selskap har spesielle forutsetninger. Tenk på Uber, AirBnB eller Amazon. Det er ikke teknologien som i seg selv er unik, det er anvendelsen koblet med høyt tempo som skaper fortrinnene. Fordi basisteknologier i stor grad er generiske, så vil selskaper også raskt få internasjonale konkurrenter.Det er derfor hastighet er kritisk!
Tempo er viktigere jo bredere applikasjonen er. For de ovennevnte 3 eksemplene er hastighet spesielt viktig fordi konkurransen kommer fra alle verdensdeler. Ikke bare er teknologien generisk, det er også applikasjonen (transport, romutleie, netthandel). Derfor blir konkurransen global!
Norske Tomra er mønstergjenkjenning (generell teknologi) anvendt på en smalere applikasjon (pante-/retursystemer). Det betyr derfor et mer moderat tempokrav enn de som f.eks. Uber eller Amazon må leve med.
Selskaper med unike teknologier (som f.eks. er patentert) er også tempodrevet, men ofte med andre begrunnelser – f.eks. en konkurrerende metode som gjør at tidsvinduet for selve anvendelsens levetid er kort.
Krav til tempo betyr at teknologiselskaper med flyktige teknologiske fortrinn ikke klarer seg med enkeltprodukter – de trenger strategier med kontinuerlig innovasjon og produktprogrammer. Produktsyklusene er ikke lange nok til at teknologibedrifter kan bygges basert på ett-produkts idéer. Norsk næringsliv er de siste 20-30 årene blitt langt bedre på håndtering av høyt tempo, som for øvrig også er konsistent med vår prosjektkultur. Men produktprogrammer og disiplin i produktforvaltning er fremdeles typiske svakheter.
Fordi generiske teknologier betyr intens global konkurranse, så blir det spesielt viktig med gode strategier for kundenære forretningsmodeller og "go to market" metoder som fungerer. Disruptiv logikk dreier ofte i mindre grad om at nye aktører konkurrerer på kostnader og distribusjon (Uber, AirBnB) eller på produktbredde (Amazon). Nye aktører valser over de eksisterende vel så mye fordi dagens leverandører ikke har «lim» i forretningsmodellene som skaper nok kundelojalitet. Dette er grunnleggende strategisk logikk – det er prinsipielt sett ikke teknologi, selv om bruk av informasjonsteknologi selvsagt er et hjelpemiddel for å skape slik lojalitet. Tesla gjør det f.eks. både gjennom en infrastruktur med egne ladestasjoner (ikke IKT) og kontinuerlige programvareoppdateringer (som jo er IKT).
Kombinasjonen Big data, IoT (Internet-of-Things) og sensorteknologi dreier seg egentlig ikke om «big data» i det hele tatt – men snarere om hvordan datastrømmer sammen med algoritmer og programvareløsninger kan skape det «limet» som knytter kunden til leverandøren gjennom en ny og kundenær forretningsmodell. Programvareløsninger i konvensjonelle produkter selges ikke, de lisensieres. Eierskapet er hos produksenten, ikke hos brukeren! Det er dette elementet konvensjonelle leverandører i en «disruptiv bransje» bør bekymre seg mest om. Et angrep gjennom lavere kostnader er det normalt lettere å håndtere.
Eksempelvis har både Apple og Tesla etter min oppfatning mer kundenære forretningsmodeller enn Uber. Denne «koden» har ikke Uber knekt og derfor angripes de også fra en rekke internasjonale konkurrenter.
Les disse artiklene om utvikling av bedre forretningsmodeller og om go to market strategier.
2. Konsekvensene av korte produktlevetider
Korte og synkende produktlevetider er et kjennetegn for nesten alle bransjer som "teknologiseres". Dette har langt dypere konsekvenser enn de fleste tenker over. På 80-tallet skjedde det et fundamentalt skifte idet produktlevetiden i mange bransjer falt under tiden det tar å utvikle nye distribusjonskanaler.Det er ikke høyt tempo i seg selv som er svaret på dette, men strategier for rask kanaltilgang. Rask kanaltilgang betyr partnering i form av markedssamarbeid, strategiske allianser og joint ventures for å nå kundene før neste produktgenerasjon kommer. Det er ikke tid nok til å selv bygge nye kanaler.
Elektroniske kanaler (e-handel) og Internett løser ikke dette problemet fordi bearbeiding av kunder for et nytt produkt er noe helt annet en e-handel når kundene allerede er der. Disse to problemstillingene (beslutninger om første gangs kjøp vs. repeterende kjøp/distribusjon) sauses sammen av mange oppstartsbedrifter, men representerer helt ulike situasjoner.
Jo mer unikt, systemorientert og komplekst et produkt er, jo mer trenger man unik bearbeiding av kundene for å oppnå et salg. Vanlige mellom-ledd fungerer ikke pga. produktkompleksitet, egen kanaloppbygging går ikke fort nok, og internett løser ikke utfordringen med kundetilpasset bearbeiding.
Dette er årsaken til at synkende produktlevetider driver strategier for samarbeid om markedsaksess og kundetilgang. Når f.eks. farmasøytiske og bioteknologi firmaer bruker markedsallianser for å få produktene ut raskt nok, så er det dette inngangsproblemet som søkes løst!
Les disse artiklene om distribusjons- og kanalstrategier og om partnering i form av strategiske allianser og joint venture samarbeid.
Etterfølgende figur illustrerer fenomenet med fallende produktlevetider ift. nødvendig tid for utvikling av nye distribusjonskanaler.
3. Konsekvenser av nisjestrategier
Det tredje trekket ved teknologibedrifter er at behovet for konkurransekraft gjennom bruk av teknologi driver nisjestrategier. En nisje er en teknologi (ofte generisk) X en applikasjon X et kundesegment – altså en teknologi med en spiss anvendelse som skaper verdi inn mot en veldefinert målgruppe.Hovedutfordringen med nisjestrategier er at jo spissere anvendelsen (produktnisjen) er, og jo smalere målgruppe/segment (kundenisje), desto mindre er markedet pr. geografisk enhet. Det betyr at internasjonalisering er direkte koblet mot nisjestrategier. Vi er altfor lite bevisste på denne sammenhengen.
USA og Silicon Valleys egentlige fortrinn er ikke infrastrukturen for oppstartsbedrifter (som er viktig, men som er kopierbar – ref. norske næringsklynger). Det reelle fortrinnet er at USAs hjemmemarked er stort nok uansett hvor smal nisjen er. I Norge har vi bare 3 bransjer der nisjestrategier kan gi nok volum i hjemmemarkedet: Olje & Offshore; Shipping & Maritim sektor; og Aquakultur/Oppdrettsbransjen (det er også noen generiske bransjeområder som direkte er knyttet til økonomiens størrelse, f.eks. eiendomsmarkedet, helse-/omsorg, finans, osv.).
Sammenhengene er altså: Konkurransekraft krever spesialisering som betyr nisjer. Jo smalere nisje, jo mindre hjemmemarked. Jo mindre hjemmemarked (ref. Norge), jo større krav til (rask) internasjonal skalering. Det er derfor nisjestrategier med basis i Norge nesten alltid innebærer krav til å iverksette internasjonale vekststrategier. Det betyr også at gjennomføring av "go to market" strategier i nye markeder blir en suksessfaktor.
Uber er ingen nisjebedrift: teknologien er generisk, applikasjonen er generell og kundegruppen er «alle». Derfor har de en klar fordel i å starte opp i det gigantiske amerikanske markedet. Spotify har samme karakteristika. At de har lyktes med utgangspunkt i Sverige er derfor på ingen måte opplagt. Men Skandinavia har fortrinnet av å være early adopters (sammen med UK og Nederland i Europa). Det hjelper oss i tidlige faser forutsatt at rask internasjonalisering er en hovedprioritet.
4. Konsekvenser av høye utviklingskostnader
Høye utviklingskostnader har historisk sett vært et kjennetegn ved teknologibedrifter, og er det fremdeles innen f.eks. farmasøytisk industri. Ellers er bildet mer nyansert fordi generelle teknologiske «byggeklosser» er blitt lettere tilgjengelig og fordi skyløsninger har gjort IT kostnader variable og lavere. Men generiske teknologier driver tempo og (dersom nisje) rask geografisk skalering. Derfor har lavere tekniske utviklingskostnader en ubehagelig tendens til å bli erstattet av høyere kommersielle utviklingskostnader – slik at svaret uansett blir høye faste kostnader (teknologiske + kommersielle).Høye utviklingskostnader driver strategier for økt volum og kostnadsdeling (f.eks. via joint ventures). Men behovet for volum pga. høye utviklingskostnader er av en annen type enn nisjeproblemet – nemlig å raskt komme til akkumulert positiv kontantstrøm. Det er lett å tro at dette er samme problemstilling som å oppnå rask internasjonalisering for å kompensere for en nisje med et lite hjemmemarked.
Det er det ikke!
Nisjestrategier driver behov for internasjonal vekst: altså (med utgangspunkt i Norge) hvordan rask internasjonalisering kan skaffe nok kunder innenfor en smal målgruppe. Høye utviklingskostnader krever derimot strategier for økt volum uavhengig av geografi.
Denne nyansen mellom geografisk skalering og behovet for volum åpner for et konsept som mange teknologibedrifter burde tatt langt mer alvorlig: Jeg kaller det T-strateger – forretningskombinasjoner der man systematisk bygger en bredere forretningsportefølje i hjemmemarkedet og anvender nisjestrategier internasjonalt. En slik kombinasjon reduserer risiko gjennom å balansere utviklingskostnader med en bred nok produktportefølje nær der kostnadene påløper, mens man reduserer avhengigheten av en vellykket og bred internasjonalisering. Ulempen er naturlig nok risikoen for manglende fokus på den primære nisjen.
5. Konsekvensene av at teknologien har flere anvendelsesområder
Den femte driveren for teknologibedrifter er at kombinasjonen teknologi/applikasjon ofte har flere anvendelser. Mange oppstartsbedrifter omfavner dette med entusiasme, men erfaring tilsier varsomhet.Det dårligste alternativet er normalt for et teknologiselskap å håndtere flere anvendelser selv – fordi manglende fokus og utvanning av ressurser er inkonsistent med suksessfaktoren tempo. I tillegg blir behovet for investeringer i flere markedsvertikaler systematisk undervurdert. Et bedre alternativ er full og hel konsentrasjon om primæranvendelsen.
Det tredje alternativet er lisensiering eller «spin-offs» av de sekundære anvendelsene til forretningspartnere. Legg merke til at partnering også er en konsekvens både av høye utviklingskostnader (kostnadsdeling – se forrige punkt) og av korte produktlevetider (rask kanaltilgang), selv om sistnevnte er en markeds- og ikke en finansieringsstrategi.
Bruk av partnering for utnyttelse av sekundære markedsmuligheter, sekundære teknologianvendelser eller for å redusere utviklingskostnader er attraktive strategivalg i situasjoner med behov for finansiering og når dette strategivalget samtidig ikke er for forstyrrende for kjernevirksomheten.
I denne artikkelen om lisensiering av teknologi som forretningsutviklingsmetode er dette temaet behandlet separat.
Riktigere strategier og strategivalg for teknologibedrifter
Vi trenger ikke nye strategiske rammeverk for å forstå teknologibedrifter, vi trenger å tenke dypere gjennom konsekvensene av det vi allerede vet:- Krav til tempo er avgjørende, og må kombineres med produktprogrammer og kundenære forretningsmodeller
- Rask kanaltilgang gjennom markedsallianser er en kritisk suksessfaktor som drives av korte produktlevetider
- Nisjestrategier bygger konkurransekraft men krever rask geografisk skalering. T-strategier bør ofte være et foretrukket alternativ
- Partnering er en kritisk suksessfaktor og drives frem som virkemiddel pga. kravene til kanaltilgang, kostnadsdeling og multiple anvendelser
Norge har førsteklasses teknologisk knowhow, konkurransedyktige ingeniørlønninger, foroverlente gründere og en prosjektkultur som egner seg spesielt godt til oppstart av nye og innovative teknologibedrifter.
Uttellingen hittil er for svak. Vi fortjener bedre!
For en full versjon av denne artikkelen, se fagnotat #9: Internasjonale strategier og forretningsutvikling for teknologibedrifter.
Andre relevante artikler
Les om 5 innsikter til bedre strategier,
eller om Hvordan konkurrere effektivt i Norge.
Les også om
vekststrategier og om
vekst og KPI design, om systematisk bygging av
teknologitrender, konkurransekraft og "disruption", om
"disruption" og effektiv ledelse, om
riktig segmentering, om
konkurransekraft og de 8 konkurransestrategiene:
innovasjonsstrategier,
distribusjons- og kanalstrategier,
produkt- og produktporteføljestrategier,
kundenærhet- og kundeservicestrategier,
kvalitetsstrategier,
leveransestrategier,
prisingsstrategier,
skreddersøm og produkttilpasningsstrategier, og om
produksjons- og logistikkstrategier; videre om:
utvikling av bedre forretningsmodeller, om
systematisk forretningsutvikling, om
go to market strategier, om
strategier for teknologioverføring og lisensiering, om
eierstrategier og bygging av eierverdier, om
finansieringsstrategier for vekstbedrifter, om
systematisk forretningsutvikling, om bruk av
strategiske allianser/joint ventures som vekstverktøy, om utvikling av
konkurransekraft gjennom bruk av M&A , om
strategi og riktig bruk av M&A, om
produksjons- og logistikkstrategier, og om organisering og gjennomføring av
strategiprosesser.
Relevante artikler i nedlastingssenteret:
fagnotat #2:
Strategi – og riktig bruk av M&A ,
fagnotat #3:
Strategi og strategiprosesser - årsaker til manglende resultater,
fagnotat #4:
Eierstrategier og utvikling av eierverdier,
fagnotat #8:
Hvordan M&A fremmer og hemmer konkurransekraft,
fagnotat #9:
Internasjonale strategier og forretningsutvikling for teknologibedrifter,
fagnotat #10:
Om strategi, teknologitrender, konkurransekraft og disruption,
fagnotat #12:
Forretningsutvikling gjennom internasjonal teknologioverføring og lisensiering,
fagnotat #16:
Om strategi, konkurransekraft og konkurransestrategier,
fagnotat #18:
Vekststrategier - den viktigste driveren for økte eierverdier,
fagnotat #20:
Et rammeverk for systematisk forretningsutvikling,
fagnotat #21:
Om disrupsjon – og konsekvenser for styrer og ledelse,
fagnotat #25:
Finansieringsstrategier for vekstbedrifter,
fagnotat #27:
Strategiske allianser og joint venture samarbeid,
fagnotat #28:
En algoritme for riktigere forretningsmodeller,
fagnotat #29:
Segmentering – mest misforstått blant strategiske verktøy,
fagnotat #30:
Pris- og prisingsstrategier – ukjent terreng for de fleste,
fagnotat #31:
Kvalitetsstrategier – dyp kunnskap om kunders forventninger,
fagnotat #32:
Riktige kanal- og distribusjonsstrategier – høye kostnader, men lav kunnskap,
fagnotat #33:
Produkt- og produktporteføljestrategier – et neglisjert kompetanseområde i næringslivet,
fagnotat #34:
Kundenærhet og kundeservicestrategier – et uutnyttet potensial,
fagnotat #35:
Leveransedyktighet – en obligatorisk del av konkurransestrategien din,
fagnotat #36:
Skreddersøm og kundetilpasninger – et forsvar mot global konkurranse, eller
fagnotat #39:
Go to market strategier – om etablering av nye markedsposisjoner.