Strategier for kundeservice og større kundenærhet – et uutnyttet potensial
«Du får nå fire valg» møter ikke kravene til kundenærhet og betjeningsservice i en verden med global konkurranse. Her er en drøfting av hvordan du bør konkurrere med kundeservice og det potensialet som ligger i kundebetjeningen din.
Denne artikkelen finnes også i full pdf versjon.
Denne artikkelen står på egne ben, men du kan med fordel først lese disse artiklene om konkurransekraft og konkurransestrategier, om riktig segmentering, og denne om innovasjonsstrategier.
La oss ta et enkelt tenke-eksperiment.
Du hører åpningsreplikken: «Du får nå fire valg».
Ranger nå på en skale fra 1-10 (10 er best) din opplevelse av kundenærhet.
Ga du 2 eller 3?
«Ja, men vi gjør jo dette for at kundene skal få bedre betjening.»
Langt ifra, dere gjør dette av effektivitetshensyn; men også fordi dere egentlig ikke forstår hvordan dere skal konkurrere med kundeservice som virkemiddel.
Det er uklokt, fordi kundeservice er en av de 8 grunnleggende konkurransestrategiene, og dessuten én av et fåtall alternativer for hvordan norske bedrifter bør velge å konkurrere opp mot utenlandske selskaper.
For dybdeartikler om andre konkurransestrategier utover kundeservice, les artiklene om riktig segmentering; innovasjonsstrategier; distribusjons- og kanalstrategier; produktbredde- og sortimentsstrategier; kvalitetsstrategier; leveransestrategier; prisingsstrategier; skreddersøm og produkttilpasningsstrategier; produksjons- og logistikkstrategier; og denne om bedre forretningsmodeller.
Figuren under er fra artikkelen om konkurransekraft.
Kundeservice er en av 8 grunnleggende konkurransestrategier
Fire historier fra en uke i juni om noen av Norges største selskaper ... og om en fotobutikk
Disse 4 historiene skjedde på én uke mens jeg skrev denne artikkelen:«Jeg sa at nå fikk de snart velge mellom å beholde budet eller å beholde meg!», fortalte min 90-årige mor meg på en tirsdag. Hun klarer selv å ringe kundesenteret; som svarer raskt, som lytter til henne, som lover å løse problemet ... men som ikke klarer å få weekendbudet til å levere avisen på døren (hverdagsbudet klarer det!).
«Bare det å finne ut av hvor det er sovevogner, har vært umulig. Jeg ringte kundesenteret deres, men de kunne ikke svare. Så mailet jeg dem, og fikk svare etter tre uker», sier en oppgitt familiefar i et avisintervju samme uke.
I et hageselskap med 50 gjester (i England), la en rasende nordmann ut om hvordan han hadde måttet betale 1.200 kr. for to ekstra bagasjekolli på reisen dit ... fordi bestillingen ikke var gjort på forhånd. Han «gned» budskapet inn med innlevelse for alle som ville lytte (og alle lyttet!).
Dette gjelder Norges største avis, største togselskap og nest største flyselskap.
Ingen vil beskylde ledelsen i disse tre selskapene for inkompetanse (men det virker slik, gjør det ikke?).
Disse historiene illustrerer derimot noen grunnleggende utfordringer i mange bedrifter.
Den ene er at de ikke definerer kundeservice som en strategisk prioritet, og derfor delegerer ansvaret til en del av organisasjonen der dette området ikke blir ivaretatt på en tilfredsstillende måte.
Den andre er at man ikke har et godt nok rammeverk for å "forstå kundebetjeningsprosesser"; og følgelig ikke angriper utfordringene presist nok.
Her er en kontrast.
I en fotokiosk samme uke gjorde jeg en tabbe, og skrev ut 30 av mine 150 bilder i feil format. Eieren hjalp meg med å lage en ny utskrift. Da jeg skulle betale, hadde han trukket fra kostnadene med min egen tabbe fra regningen, noe jeg absolutt ikke hadde forventet. Hvordan tror du jeg forteller om mine opplevelser fra den fotobutikken?
Vi skal komme tilbake til disse 4 historiene, men først trenger vi et rammeverk for å forstå innholdet i begrepene kundenærhet og kundeservice.
Om å forstå kvalitet knyttet til kundeservice
Først må vi en liten tur innom kvalitet som begrep.Definisjonen av kvalitet (se denne artikkelen om kvalitetsstrategier) fungerer like godt for kundeservice som for produkter:
«å møte kundens krav og forventninger» (inkl. de ikke-uttrykte)... men for kundeservice er det betjeningen som skal møte slike krav og forventinger, og ikke produktene selv gjennom produktegenskapene.
Vær oppmerksom på forskjellene her: Dersom toget ikke kommer til avtalt tid eller ikke har nok sitteplasser, så er det en mangel ved "produktet" (to av produktegenskapene knyttet til "togreisen"). Det at kundesenteret ikke kan nok om sovevogner er derimot en mangel ved en kundeservice prosess – i dette tilfellet prosessen for håndtering av en "forespørsel" om en togreise.
Det å møte kunders forventinger er et sentralt begrep fordi det nettopp forklarer våre psykologiske reaksjoner ... spesielt i situasjoner der kunders rimelige forventinger ikke møtes.
Det er dette som rettferdiggjør sterkt følelsesladede reaksjoner når kunder føler seg urettferdig behandlet eller manipulert; som f.eks. et urimelig bagasjegebyr dersom en passasjer har glemt å sjekke inn en koffert på forhånd ...
Kundeservice kan brytes ned i 10 ulike betjeningsprosesser!
La oss se nærmere på hvordan kunder typisk betjenes. Det er meningsfylt å skille mellom de betjeningsprosessene som er knyttet til aktiviteter før kunder kjøper produktet ift. de som er viktigst etterpå.Servicefunksjonene før gjennomførte kjøp er:
- Forespørsel (inkl. beslutningsstøtte)
- Tilbud og tilbudsoppfølging
Servicefunksjonene etterpå er knyttet til:
- Levering (av produkt eller tjeneste)
- Installasjon
- Ta i bruk (1. gang, inkl. dokumentasjon)
- Støtte i brukssituasjoner
- Teknisk problemløsning (1. linje support)
- Vedlikehold (inkl. reparasjon og reservedeler)
- Reklamasjoner (avvikshåndtering)
- Betalingshåndtering
- Diverse henvendelser
Disse 10 kjerneprosessene (+ en for "diverse") er hva kundeservice dreier seg om. Hver av disse prosessene kan realiseres på en rekke ulike måter, og gjennomføringen kan differensieres mot ulike kundegrupper og situasjoner.
F.eks. så kan prosessen Forespørsler håndteres av et generelt kundesenter, men man kan også etablere en egen mailadresse (eller telefonnr.) for forespørsler; eller man kan velge å opprette en separat kanal for de viktigste kundegruppene, eller for visse typer forespørsler.
Prosessen Installasjon kan outsources til en underleverandør, men man kan også håndtere den selv for å sikre kontroll med kvaliteten.
Brukerstøtten kan plasseres i et eget internt team; alternativt kan den utplasseres; eller man kan utarbeide et antall videoer for nedlasting (eller distribusjon gjennom Youtube) som dekker ulike typer av brukssituasjoner.
Hovedutfordringen er imidlertid at altfor få selskaper har et systematisk forhold til disse 10 serviceprosessene - hvilke som skal prioriteres; hvilket kvalitetsnivå som skal leveres ift. konkurrenter; og hvordan kundene skal håndteres i hver av kundebetjeningsprosessene for å "vinne" relasjonene.
6 kriterier for hvordan kunder vurderer leverandørers betjeningsprosesser
Alle betjeningsprosesser, som i sin natur er saksbehandling gjennom en kjede, dreier seg forenklet sett om å levere på 5 mål: tidsforbruk, responstid, presisjon (leveranseoverholdenhet), ressursforbruk og kvalitet (for kundebetjeningen). Dette er interne mål som benyttes i veldrevne selskapers KPI'er. Se f.eks. figur 2 under, som viser en responstidsanalyse for kundeforespørsler i en norsk bedrift (der man har for store variasjoner i responstid).Figuren under viser responstid for kundeforespørsler
Men for å forstå typiske kunders forventinger til kundeservice, må vi oversette slike prosessmål til kunders opplevelser av «hva som er god betjening».
Jeg har gjennomført dybdeintervjuer med kunder i over 35 år, og vil sterkt fraråde å bytte disse bort med svar fra en typisk «spørreundersøkelse». Årsaken er de uvurderlige tilbakemeldingene man får om personlige opplevelser, holdninger og «irritatorer» gjennom direkte samtaler. Og man trenger heller ikke mange av dem for å se mønsteret. I motsetning til undersøkelser basert på «statistisk signifikans», gir slike intervjuer kun kvalitative konklusjoner; men de kommer til gjengjeld forbausende raskt og vanligvis med stor tyngde.
Når man ser bort fra produktegenskapene (se artikkelen om Kvalitetsstrategier) og heller fokuserer på hvordan ting leveres, dvs. kundebetjeningen; så er etter min erfaring følgende 6 kriterier de overlegent viktigste i kunders vurdering av leverandørers betjeningsprosesser.
Figuren under oppsummerer en modell for kundeservice med ulike betjeningsprosesser
Husk at definisjonen av kvalitet er «å møte forventinger»:
- Opplevd kundeorientering
- Evne til å forstå behov
- Tilgjengelighet og respons
- Oppfølging og tilbakemeldinger
- Problemløsningsevne
- Håndtering av negative avvik
La oss sette ord på disse kriteriene fra et kundeperspektiv:
Opplevd kundeorientering:
Tar kundens «parti», positiv til å støtte «kundeperspektivet» gjennom hva som blir sagt og hvordan ting gripes fatt i.Evne til å forstå behov:
Setter seg inn i kundens situasjon; bruker tid og energi på å forstå den egentlige situasjonen; skaffer viktige fakta.Tilgjengelighet og respons:
Reagerer raskt på henvendelser; signaliserer foroverlenthet; melder raskt tilbake mht. når ressurser er tilgjengelige.Oppfølging og tilbakemeldinger:
Følger opp prosesser uten påminnelser; holder det man lover, inkl. å gi raske og presise tilbakemeldinger underveis.Problemløsningsevne:
Følger opp problemet inntil det er løst; kontakter og kommuniserer med de interne ressurser som er nødvendige for løsning.Håndtering av avvik:
Mottar henvendelser om avvik og negative tilbakemeldinger med respekt og empati. Avslutter sakene slik at de ikke «henger».Vi skal straks se på disse kundekriteriene opp mot de betjeningsprosessene som ligger bak de 4 historiene i starten av denne artikkelen, men først noen ord om betydningen av kundeservice i digitaliseringens nye verden.
Om kundenærhet gjennom digitalisering, plattformer og programvare i produkter
En svært viktig begrunnelse for å vektlegge kundeservice høyere på den strategiske agendaen er det som skjer med kundenærhet gjennom digitalisering – via plattformer og programvareinnhold i produkter.Nye teknologier flytter kundelojalitet inn i moderne produktdesign; spesielt gjelder dette innovasjoner knyttet til big data/IoT/data analytics og AI. Som jeg argumenterte for i fagnotat #21 om disrupsjon og konsekvenser for effektiv ledelse, så handler egentlig ikke dette om «teknologi». Snarere er det virkemidler for å skape «lim» inn mot kundegrupper med formål å «disrupte» deres lojalitet til eksisterende leverandører.
Det er en grunnleggende konkurransestrategi for økt kundenærhet!Det som så virkelig bør få ledere til å våkne, er at all programvare bakt inn i produkter eller levert som "app'er" har samme indirekte «limings»-effekt. For å forstå dybden i dette må man huske på at programvare ikke selges, den lisensieres og den oppdateres. Dette skaper et avhengighetsforhold mellom kunden og leverandøren, som dermed også hopper over distribusjonsleddene – relasjonen blir direkte mellom første og siste ledd i kjeden. Tenk f.eks. på programvareoppdateringene i en Tesla eller de automatiske oppdateringene av mobiltelefonen din. Hverken forhandleren eller telecom selskapet ditt er i bildet lenger, ikke sant?
Dette resonnementet er det som dypest sett bør sette fart på kundeservice som konkurransestrategi i næringslivet! "Vy" fra servicehistorie #2 er et godt eksempel – det å kunne kommunisere sømløst med sovevogn motiverte kunder burde naturligvis være trivielt ift. den konkurransen tidligere NSB står overfor i årene som kommer.
De tre historiene om kundeservice ... fra tre markedsledere
La oss nå gå tilbake til de innledende kundeservice historiene, som alle fant sted mens jeg skrev denne artikkelen.Figur 3 viser et rammeverk å plassere disse opplevelsene inn i, og omfatter både betjeningsprosessene for kundeservice og kundenes vurderingskriterier.
For Aftenposten
er problemet i "krysset" mellom prosessen Levering og kriteriet Problemløsning; se ruten med "1" i figur 3. Den underliggende utfordringen er neppe mangel på profesjonalitet i kundesenteret – det er nærliggende å anta at problemet ikke dukker opp i ledelsens statistikker overhodet (fikk du tilfredsstillende betjening ved din telefon til kundesenteret? "ja"). Problemet består sannsynligvis i at Norges største avis ikke har definert problemløsning korrekt: til å inkludere å lukke avviket direkte mot kunden. Hadde de gjort det, hadde min mor blitt oppringt av avisen etter påfølgende helg – med spørsmål om problemet var blitt løst. Dersom min mor svarte "nei", ville avisen kunne forfølge avviket internt og straks funnet ut hvor kommandolinjene ikke fungerte etter første oppringing. Men med dette helt sentrale punktet utelatt, mister kundesenteret kontrollen med lukking av avviket overfor kunden.For "Vy"
ligger problemet i krysset mellom prosessen Forespørsel og kriteriet Responstid; se "2" i figur 3.Utfordringen er typisk for situasjonen i mange selskaper, og skyldes oftest en kombinasjon av to forhold: 1) At kundesenteret organisatorisk er plassert for langt unna "operations" (funksjonene produksjon/ logistikk); og 2) At de mangler enkle informasjonsverktøy for å raskt ha tilgjengelig informasjon om "produksjonen" (som. f.eks. om sovevogners plassering og kapasitet). Det er forøvrig også vanlig at bedrifter ikke griper tak i dette fordi interne forståsegpåere etterlyser omfattende IKT endringer. Handlingsorienterte ledere ser bort ifra slike bortforklaringer, og får på plass enkle delingsverktøy i løpet av dager! (et delt regneark kan f.eks. gjøre nytten der et ERP system ikke har tilstrekkelig funksjonalitet)
SAS
(se "3" i figur 3) vil sannsynligvis hevde at kundereaksjonen på bagasjeprisingen ikke er et kundeservice anliggende fordi dette er en villet strategi!Vel, her er et par meldinger til ledelsen i flyselskapet:
For det første bør ikke viral spredning av kunders raseri og latterliggjøring av selskapers gebyrpolitikk være "villet!"
Utfordringen består ventelig i at marketing strategien er for frikoblet fra prisingen, og at markedsavdelingen har for lav kunnskap om eller interesse for konsumentpsykologi ("consumer behaviour") ift. den interne entusiasmen for dynamisk prising.
Av og til er "villete policies" så forvillet pga. mangel på psykologisk innsikt at kunders negative kundeservice opplevelser trumfer all "villet rasjonalitet". Ryanair hadde forøvrig en liknende policy for noen år siden da de forlangte hundrevis av kroner fra passasjerer som ikke hadde med seg utskrifter av boardingpass til flyplassen. Den policyen ble kloklig forlatt; men om det skyldes "vilje" eller at app-innsjekkingen tok over, er fremdeles uvisst!
Min opplevelse fra fotobutikken
er forøvrig plassert inn med "4" i figur 3. Jeg har gitt to markeringer: I krysset mellom prosessen Brukerstøtte og kriteriet Problemløsningsevne, men også for prosessen Betalingshåndtering opp mot Opplevd Kundeorientering.Du forstår hvorfor!
Kundeservice som konkurransestrategi
Kundeservice er en av 8 grunnleggende konkurransestrategier. Av disse konkurransemåtene er det kun en håndfull som peker seg ut for hvordan norske bedrifter bør velge å konkurrere opp mot utenlandske selskaper.Kundeservice er en av dem!
Du bør ikke havne i en situasjon der historier om dårlig kundeservice fra din bedrift blir gjenfortalt med sarkasme og skadefryd i neste middagsselskap!
For en full versjon av denne artikkelen, se fagnotat #34: Kundenærhet- og kundeservicestrategier – et uutnyttet potensial.
Flere dybdedrøftinger rundt temaet
konkurransekraft og konkurransestrategier, som ligger nært opptil
kundenærhets- og kundeservicestrategier, finner du i artiklene om
riktig segmentering, om
innovasjonsstrategier, om
distribusjons- og kanalstrategier, om
produktbredde- og sortimentsstrategier, om
kvalitetsstrategier, om
leveransestrategier, om
prisingsstrategier, om
skreddersøm og produkttilpasningsstrategier, om
produksjonsstrategier, og i denne om
utvikling av bedre forretningsmodeller.
Du kan også ha nytte av disse artiklene om hhv.:
teknologitrender og disrupsjon,
disrupsjon og konsekvenser for effektiv ledelse,
vekststrategier, om
go-to-market strategier, og denne om
systematisk forretningsutvikling.
Andre relevante artikler
Les om 5 innsikter til bedre strategier,
eller om Hvordan konkurrere effektivt i Norge.
Les også om
vekststrategier og om
vekst og KPI design, om
internasjonale strategier for teknologibedrifter, om
strategier for teknologioverføring og lisensiering, om å forstå
teknologitrender, konkurransekraft og "disruption", om
disrupsjon og konsekvenser for effektiv ledelse, om
finansieringsstrategier for vekstbedrifter, og om organisering og gjennomføring av
strategiprosesser som fungerer.
Relevante artikler i nedlastingssenteret:
fagnotat #3:
Strategi og strategiprosesser - årsaker til manglende resultater,
fagnotat #4:
Eierstrategier og utvikling av eierverdier,
fagnotat #9:
Internasjonale strategier og forretningsutvikling for teknologibedrifter,
fagnotat #10:
Om strategi, teknologitrender, konkurransekraft og disruption,
fagnotat #12:
Forretningsutvikling gjennom internasjonal teknologioverføring og lisensiering,
fagnotat #16:
Om strategi, konkurransekraft og konkurransestrategier,
fagnotat #18:
Vekststrategier - den viktigste driveren for økte eierverdier,
fagnotat #19:
Målstyring og KPIer for vekststrategier,
fagnotat #20:
Et rammeverk for systematisk forretningsutvikling,
fagnotat #21:
Om disrupsjon – og konsekvenser for styrer og ledelse,
fagnotat #25:
Finansieringsstrategier for vekstbedrifter,
fagnotat #27:
Strategiske allianser og joint venture samarbeid,
fagnotat #28:
En algoritme for utvikling av riktigere forretningsmodeller, eller
fagnotat #29:
Riktig segmantering – mest undervurdert blant strategiske verktøy,
fagnotat #30:
Pris- og prisingsstrategier – ukjent terreng for de fleste,
fagnotat #31:
Kvalitetsstrategier – dyp kunnskap om kunders forventninger,
fagnotat #32:
Riktige kanal- og distribusjonsstrategier – høye kostnader, men lav kunnskap,
fagnotat #33:
Produkt- og produktporteføljestrategier – et neglisjert kompetanseområde i næringslivet,
fagnotat #34:
Kundenærhet og kundeservicestrategier – et uutnyttet potensial,
fagnotat #35:
Leveransedyktighet – en obligatorisk del av konkurransestrategien din,
fagnotat #36:
Skreddersøm og kundetilpasninger – et forsvar mot global konkurranse, eller
fagnotat #39:
Go to market strategier – om etablering av nye markedsposisjoner.