Erfaring fra følgende industrier og bransjer/sektorer:

Handel, retail og merkevarer/B2C

Apotek, byggevarekjeder, bilforhandlere, bøker og media, helse, helsekost, konsumentelektronikk, konsumentvarer/FMCG, kosmetikk, maling/overflatebehandling, møbler, optikk, supermarkeder/kolonial, transport

Industriell handel/B2B

Elektroniske komponenter/elektronikk/data, farmasi, helsekost, kjemikalier, kraft, lastebiler/busser, metaller, programvare, telecom (mobil, M2M, RFID, alarmsystemer)

Produserende industri/stykkproduksjon

Aerospace, automasjon/robotikk, bildeler, elektronikk/kraftelektronikk, emballasje, forsvarsindustri/våpen, hvitevarer, maritim elektronikk, medikamenter, motorer, plastprodukter, skipsverft, verktøy, diverse underleverandørindustri (de fleste segmenter innen mekanisk industri og elektronikk)

Prosessindustri

Energiproduksjon, glass, gjødselprodukter, gruver/malm/mineraler, kartong, kjemikalier, papir & papp, støperier, stål/ferrolegeringer

Energi/fornybar energi/naturressurser

Olje & gass, fornybar energi (inkl. vindkraft, vannkraft, småkraft, CO2 ”fangst”), fiskerier, mineraler

Tjenesteytende industri/ ”business services”

Bank/finansiell industri, bemanning, bil/truck utleie, catering/kantiner, design, eiendom/eiendomsmegling, engineering/rådgivende ingeniører, entreprenører, hospitaler/sykehus, IKT rådgivning, ISP virksomhet, konsulentvirksomhet, kontorutstyr, logistikk, pakking, P/R byråer, programvare, reklamebyråer/media, rekruttering/headhunting, råvarehandel/metallhandel, telecom, transport/logistikk og bussdrift, trykkerier, diverse underleverandørsegmenter, vikarbyråer

Kontakt meg dersom du kjenner deg igjen i noen av følgende situasjoner:

Ketil A. Wig

Ketil Wig er eier og daglig leder i Remis AS, og bygget tidligere opp spesialistselskapet Rokade AS innen M&A og integrasjoner / snuoperasjoner som ble overtatt av KPMG i 2012. Fra 2013 frem til august 2015 var han ansvarlig for M&A området i Deloitte Norge. Tidligere bakgrunn er som konsulent i McKinsey & Co., Andersen Consulting / Accenture, samt fra en rekke management-for-hire oppdrag i Norge og internasjonalt. Han er utdannet siviling. fra NTH/NTNU, samt siv.øk./MBA fra Stanford University. Han arbeider med rådgivningsoppdrag og styreverv. Se også LinkedIn profil

Remis AS - Ketil Wig

Segmentering – mest undervurdert og misforstått blant strategiske verktøy

Riktig segmentering av markedet er sannsynligvis det mest grunn-leggende og samtidig det mest undervurderte og misbrukte verktøyet innen strategisk teori. Denne artikkelen forklarer hvorfor riktig segmentering er kjernen i effektive konkurransestrategier.

Denne artikkelen finnes også i full pdf versjon.


Denne artikkelen står på egne ben, men du kan med fordel først lese disse artiklene om konkurransekraft og konkurransestrategier, om utvikling av bedre forretningsmodeller og om systematisk forretningsutvikling.


For noen måneder siden hørte jeg en ledergruppe legge frem en strategiplan i tre etterfølgende faser. Den første var om kundesegmentering – gjennom bruk av kunde-intervjuer, fokusgrupper og dialog med kundefora.

Det andre hovedinitiativet var å utvikle en differensieringsstrategi, dvs. hvordan man skulle skille seg ut i markedet. Denne planen fokuserte bl.a. på å revurdere prisingen og på «pakking» av produktene ift. ulike kundebehov.

Den tredje aktiviteten i rekken var utvikling av en konkurransestrategi, med et prosjekt for å vurdere konkurrenter i inn- og utland og beslutninger om innen hvilke geografiske områder man burde satse.

Høres profesjonelt og riktig ut, ikke sant?

Tenk igjen!
En slik plan signaliserer nok gode intensjoner, men dessverre lav forståelse for hva dette egentlig dreier seg om. Og problemet går dypere. Svært få ledergrupper ser sammenhengen mellom de 3 områdene:

Riktig segmentering er i seg selv et valg av konkurransestrategi og differensiering

Her er en markedsstrategisk innsikt:
Segmentering er ikke en passiv beskrivelse av en prospektmasse; det er en styrt utvikling mot en maksimal grad av konsistens mellom målgruppens beslutningsprosess og hvordan man velger å konkurrere for å vinne disse kjøpsbeslutningene
Og det er noe helt annet!

Så hva er da et segment?

Et segment er vel ... en målgruppe, en kundegruppe, en samling brukere, en demografisk gruppe kanskje?

Nei, dette er langt unna hva dette egentlig dreier seg om!
Markedssegmentet ditt er den målgruppen som gjør sine leverandørvalg i samsvar med den måten du har valgt å konkurrere på!
Segmentforståelse er derfor vevd dypt inn i kunnskap om konkurransestrategier og differensiering.

Figuren under oppsummerer en modell for riktig segmentering

En modell for riktig segmentering, segmentering, markedssegmentering, kundesegmentering, målgruppesegmentering, segmentering av marked, segmentering av markedet, segmentering av markeder, segmentering av kunder, segmentering av kundegruppe, segmentering av kundegrupper, segmentering av målgruppe, segmentering av målgrupper, konkurransestrategi, konkurransestrategier, hvordan konkurrere, hvordan konkurrere i markedet, segmentering og konkurransestrategi, segmentering ift. konkurransestrategi, segmentering i forhold til konkurransestrategi, konkurransestrategi og segmentering, konkurransestrategi ift. segmentering, konkurransestrategi i forhold til segmentering, segmentering og strategi, segmentering ift. strategi, segmentering i forhold til strategi, strategi og segmentering, strategi ift. segmentering, strategi i forhold til segmentering, strategisk segmentering, segmentering og differensiering, segmentering ift. differensiering, segmentering i forhold til differensiering, differensiering og segmentering, differensiering ift. segmentering, differensiering i forhold til segmentering, differensiering, differensiering og konkurransestrategi, differensiering ift. konkurransestrategi, differensiering i forhold til konkurransestrategi, konkurransestrategi og differensiering, konkurransestrategi ift. differensiering, konkurransestrategi i forhold til differensiering, differensiering og strategi, differensiering ift. strategi, differensiering i forhold til strategi, strategi og differensiering, strategi ift. differensiering, strategi i forhold til differensiering, bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 1: Riktig segmentering som et mål for konsistens mellom målgruppens kjøpsprosess og en valgt konkurransestrategi

Kjernen er ikke hvem målgruppen er, men hvordan de tar leverandørbeslutninger

Utgangspunktet for valg av målgrupper er samtidig også startpunktet for utfordringene med å forstå riktig segmentering.

I en målgruppevurdering er det ikke bare «hvem de er» som er interessant. Se på etterfølgende figur 2: Alle de 8 kriteriene langs den ytre sirkelen representerer ulike filtre. De klassiske utvalgskriteriene for målgrupper, slike som demografi innen B2C (alder, kjønn, bosted og inntekt) eller f.eks. størrelse, bransjevertikal og verdikjedeplassering i B2B – er på ingen måte uvesentlige – f.eks. vil disse kriteriene være med å bestemme både hva som skal leveres (produktegenskapene) og betalingsviljen for verdiforslaget.

Men en konkurransestrategi skal være planen for å vinne kjøpsbeslutningene. Det gjør at alle andre filtre mot målgruppen enn: «hvordan de gjør sine leverandørvalg» – kun blir interessante som pre-kvalifiserende bakgrunnsinformasjon ift. det som er kjernen i en riktig målgruppedefinisjon.

Fra valg av målgruppe til riktig segmentering og valg av konkurransestrategi

En stor feil i utforming av markedsstrategier (inkl. «go-to-market» strategier) er manglende oversetting av basisinformasjon om målgruppene til en grunnleggende prosessforståelse om hvordan kjøperne gjør sine leverandørvalg.

Kjøperes beslutningsprosesser følger normalt fem faser:
Det konkrete innholdet i delprosessene og hvem som er involvert varierer, men mønsteret er det samme – både i B2C og i B2B.

En forståelse av kjøpsprosessen for leverandørvalg skal inkludere en grundig vurdering av hvilke interessenter som er involvert i kjøpsbeslutningen – som illustrert ved de 7 kritiske spørsmålene i etterfølgende figur 3. Hvordan leverandøren navigerer mellom interessentene og hvordan verdiforslaget møter de ulike interessentenes behov, er derfor en helt sentral del av konkurransestrategien.
konkurransestrategien er den samlingen av tiltak som møter kundens beslutningsprosess. Differensieringen er den delen av konkurransestrategien som skaper kjøpsbeslutninger; dvs. som vinner – hensyntatt konkurrentenes adferd mot den samme målgruppen
Et segment er derfor en målgruppe der konkurransestrategien (inkludert det som utgjør forskjellen, dvs. differensieringen) er utformet på en bestemt måte for å vinne kjøpsbeslutningene.

Når man ut ifra en slik definisjon utvider målgruppen – f.eks. basert på kriterier som alder, økonomi eller bosted – så vil det komme et punkt der konkurransestrategien også endres (f.eks. produkttilbudet, prising, kanalvalg, etc.). Da er man pr. definisjon over i et nytt segment – ikke fordi f.eks. aldersgruppen er utvidet, men fordi man etter endringen konkurrerer på en annen måte for å vinne kjøpsbeslutningene.

Det er riktig segmentering!

Fra valg av konkurransestrategi til riktig valg av segmentering og målgruppe

Motsatt vei er like relevant og dynamisk: Det kan være måten du velger å konkurrere på som skal bestemme målgruppen, og ikke målgruppen som skal bestemme konkurransestrategien.

Figuren under viser hvordan ulike karakteristika for målgruppen danner grunnlaget for valg av segmentering.

En modell for forståelse av målgrupper som basis for segmentering, målgruppe, målgrupper, kundegruppe, kundegrupper, karakteristika for målgruppe, karakteristika for målgrupper, karakteristika for kundegruppe, karakteristika for kundegrupper, segmentering, markedssegmentering, kundesegmentering, målgruppesegmentering, segmentering av marked, segmentering av markedet, segmentering av kunder, segmentering av kundegruppe, segmentering av kundegrupper, segmentering av målgruppe, segmentering av målgrupper, segmentering og konkurransestrategi, segmentering ift. konkurransestrategi, segmentering i forhold til konkurransestrategi, konkurransestrategi og segmentering, konkurransestrategi ift. segmentering, konkurransestrategi i forhold til segmentering, segmentering og strategi, segmentering ift. strategi, segmentering i forhold til strategi, strategi og segmentering, strategi ift. segmentering, strategi i forhold til segmentering, strategisk segmentering, segmentering og differensiering, segmentering ift. differensiering, segmentering i forhold til differensiering, differensiering og segmentering, differensiering ift. segmentering, differensiering i forhold til segmentering, differensiering, differensiering og konkurransestrategi, differensiering ift. konkurransestrategi, differensiering i forhold til konkurransestrategi, konkurransestrategi og differensiering, konkurransestrategi ift. differensiering, konkurransestrategi i forhold til differensiering, differensiering og strategi, differensiering ift. strategi, differensiering i forhold til strategi, strategi og differensiering, strategi ift. differensiering, strategi i forhold til differensiering, bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 2: Forståelse av målgrupper som basis for segmentering


Konkurrenters og kjøperes adferd endres over tid. Dersom konkurransestrategien med en valgt differensiering ligger fast, f.eks. fordi kostnadene krever en spesiell prising eller fordi man konkurrerer med et gitt verdiforslag, så er det intet galt eller mindreverdig i dette. Poenget er at målgruppen da samtidig skal vris til å fange opp endringene slik at konsistensen mellom kjøpsprosessen og konkurransestrategien opprettholdes.

Det er også riktig segmentering!

Figuren under viser hvordan man identifiserer ulike interessenter ifm. kjøpsbeslutninger gjennom å stille syv kritiske spørsmål

En modell for identifisering av ulike interessenter i kjøpsbeslutninger, interessenter i kjøpsbeslutninger, interessenter ved kjøpsbeslutninger, interessenter i kjøpsprosesser, interessenter ved kjøpsprosesser, interessenter i leverandørvalg, interessenter ved leverandørvalg, interessenter ifm. leverandørvalg, interessenter i forbindelse med leverandørvalg, segmentering, markedssegmentering, kundesegmentering, målgruppesegmentering, segmentering av marked, segmentering av markedet, segmentering av kunder, segmentering av kundegruppe, segmentering av kundegrupper, segmentering av målgruppe, segmentering av målgrupper, bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 3: Identifisering av interessenter i kjøpsprosesser: 7 spørsmål

Betydningen av riktig segmentering i situasjoner med spesielle beslutningsprosesser

Det er svært viktig å forstå at segmenteringen, dvs. maksimeringen av konsistens mellom målgruppens beslutningsprosess og en valgt konkurransestrategi (og NB: inkludert differensiering), av og til blir direkte feil dersom man ikke i tilstrekkelig grad vektlegger «hvordan de tar beslutninger» fremfor «hvem de er» (ref. figur 2 igjen).

Et godt eksempel på dette er go-to-market strategier for innovasjoner og nye produkter, der det f.eks. for oppstartsbedrifter er kritisk viktig å treffe riktig første gang!

For produktintroduksjoner er det nødvendig å forstå forskjellen mellom innovatører og «tidlig-fase brukere» (early adopters») (ca. 1/6 av markedet), «tidlig majoritet» (ca. 1/3), «sen majoritet» (ca. 1/3) og «etternølere» (ca. 1/6 av markedet). Denne inndelingen har ingenting med klassisk demografi å gjøre, men er en psykografisk inndeling ift. hvordan nye innovasjoner mottas i markedet. F.eks. så er den første gruppen mest opptatt av tekniske produktspesifikasjoner, mens gruppe 2 typisk vektlegger lønnsomhet og effektiviseringskonsekvensene for egen virksomhet – samt en kritisk masse av tidlige referanser.
Gruppe 3 («sen majoritet») er derimot konservative beslutningstakere som normalt krever at produktet allerede skal være en etablert markedsleder og ha et godt utbygd serviceapparat, etc.

Denne modellen for inndeling av målgrupper gir helt nye assosiasjoner mht. valg av konkurransestrategier over en periode på f.eks. 3-4 år for introduksjonen av et nytt produkt, og med svært ulike virkemidler i hver fase av salgsutviklingen. F.eks. er en opparbeidet portefølje av tilleggsprodukter/varianter og kundeservice apparat kritisk for gruppe 3, men uten relevans for gruppe 1. Gruppe 1 nås typisk gjennom nyhetskanaler som faglige konferanser, mens gruppe 3 best nås gjennom tradisjonelle distribusjonskanaler med etablerte partnere (med kredibilitet) som fungerer som døråpnere. En aktør som kun fokuserer på tradisjonelle "hvem de er" type målgruppe kriterier kan derfor bomme fullstendig ift. en konkurrent som forstår dybden i ulike kjøpsprosesser for kunder med samme demografiske profil.

Ovennevnte illustrerer betydningen av konsistens mellom målgruppenes beslutningsprosess og valget av konkurransestrategi. Historien er brolagt med mislykkede produktintroduksjoner, gjort av selskaper som ikke godt nok forsto betydningen av riktig segmentering ved introduksjon av innovasjoner.

Riktig segmentering er basis for alle vellykkede konkurransestrategier

Forståelse av segmentering er sannsynligvis det mest grunnleggende og samtidig det mest undervurderte og misbrukte verktøyet innen strategisk teori.

Riktig segmentering innebærer et valg av målgruppe der konkurransestrategien er utformet på en spesiell måte for å «vinne» kjøpsbeslutningene; eller alternativt en tilpasning av konkurransestrategi til hvordan en gitt målgruppe gjør sine leverandørvalg.

Hverken det etablerte næringslivet eller nye virksomheter er i nærheten av å forstå disse sammenhengene godt nok!


For en full versjon av denne artikkelen, se fagnotat #29: Segmentering – mest undervurdert og misforstått blant strategiske verktøy.


Flere dybdedrøftinger rundt temaet konkurransekraft og konkurransestrategier, som ligger nært opptil segmentering, finner du i artiklene om innovasjonsstrategier, om distribusjons- og kanalstrategier, om produkt- og produktporteføljestrategier, om kundenærhet- og kundeservicestrategier, om kvalitetsstrategier, om leveransestrategier, om prisingsstrategier, om skreddersøm og produkttilpasningsstrategier, om produksjonsstrategier, og i denne om utvikling av bedre forretningsmodeller.

Du kan også ha nytte av disse artiklene om hhv.: go-to-market strategier, teknologitrender og disrupsjon, disrupsjon og konsekvenser for effektiv ledelse, vekststrategier og denne om systematisk forretningsutvikling.

Andre relevante artikler

Les om 5 innsikter til bedre strategier.
eller om Hvordan konkurrere effektivt i Norge.

Les også om vekststrategier og om vekst og KPI design, om internasjonale strategier for teknologibedrifter, om å forstå teknologitrender, konkurransekraft og "disruption", om disrupsjon, teknologi og effektiv ledelse, om teknologioverføring og internasjonale lisensieringsstrategier, om finansieringsstrategier for vekstbedrifter, om bruk av strategiske allianser/joint ventures som vekstverktøy, om systematisk bygging av konkurransekraft gjennom bruk av M&A, om hvordan du skal koble strategi med M&A, og om strategiprosesser

Se egen artikkelserie: Strategi og taktikk i forhandlinger.

Relevante artikler i nedlastingssenteret: fagnotat #3: Strategi og strategiprosesser - årsaker til manglende resultater, fagnotat #4: Eierstrategier og utvikling av eierverdier, fagnotat #9: Internasjonale strategier og forretningsutvikling for teknologibedrifter, fagnotat #10: Om strategi, teknologitrender, konkurransekraft og disruption, fagnotat #12: Forretningsutvikling gjennom internasjonal teknologioverføring og lisensiering, fagnotat #16: Om strategi, konkurransekraft og konkurransestrategier, fagnotat #18: Vekststrategier - den viktigste driveren for økte eierverdier, fagnotat #19: Målstyring og KPIer for vekststrategier, fagnotat #20: Et rammeverk for systematisk forretningsutvikling, fagnotat #21: Om disrupsjon – og konsekvenser for styrer og ledelse, fagnotat #25: Finansieringsstrategier for vekstbedrifter, fagnotat #27: Strategiske allianser og joint venture samarbeid, fagnotat #28: En algoritme for utvikling av riktigere forretningsmodeller, fagnotat #30: Pris- og prisingsstrategier – ukjent terreng for de fleste, fagnotat #31: Kvalitetsstrategier – dyp kunnskap om kunders forventninger, fagnotat #32: Riktige kanal- og distribusjonsstrategier – høye kostnader, men lav kunnskap, fagnotat #33: Produkt- og produktporteføljestrategier – et neglisjert kompetanseområde i næringslivet, fagnotat #34: Kundenærhet og kundeservicestrategier – et uutnyttet potensial, fagnotat #35: Leveransedyktighet – en obligatorisk del av konkurransestrategien din, fagnotat #36: Skreddersøm og kundetilpasninger – et forsvar mot global konkurranse, eller fagnotat #39: Go to market strategier – om etablering av nye markedsposisjoner.