Erfaring fra følgende industrier og bransjer/sektorer:

Handel, retail og merkevarer/B2C

Apotek, byggevarekjeder, bilforhandlere, bøker og media, helse, helsekost, konsumentelektronikk, konsumentvarer/FMCG, kosmetikk, maling/overflatebehandling, møbler, optikk, supermarkeder/kolonial, transport

Industriell handel/B2B

Elektroniske komponenter/elektronikk/data, farmasi, helsekost, kjemikalier, kraft, lastebiler/busser, metaller, programvare, telecom (mobil, M2M, RFID, alarmsystemer)

Produserende industri/stykkproduksjon

Aerospace, automasjon/robotikk, bildeler, elektronikk/kraftelektronikk, emballasje, forsvarsindustri/våpen, hvitevarer, maritim elektronikk, medikamenter, motorer, plastprodukter, skipsverft, verktøy, diverse underleverandørindustri (de fleste segmenter innen mekanisk industri og elektronikk)

Prosessindustri

Energiproduksjon, glass, gjødselprodukter, gruver/malm/mineraler, kartong, kjemikalier, papir & papp, støperier, stål/ferrolegeringer

Energi/fornybar energi/naturressurser

Olje & gass, fornybar energi (inkl. vindkraft, vannkraft, småkraft, CO2 ”fangst”), fiskerier, mineraler

Tjenesteytende industri/ ”business services”

Bank/finansiell industri, bemanning, bil/truck utleie, catering/kantiner, design, eiendom/eiendomsmegling, engineering/rådgivende ingeniører, entreprenører, hospitaler/sykehus, IKT rådgivning, ISP virksomhet, konsulentvirksomhet, kontorutstyr, logistikk, pakking, P/R byråer, programvare, reklamebyråer/media, rekruttering/headhunting, råvarehandel/metallhandel, telecom, transport/logistikk og bussdrift, trykkerier, diverse underleverandørsegmenter, vikarbyråer

Kontakt meg dersom du kjenner deg igjen i noen av følgende situasjoner:

Ketil A. Wig

Ketil Wig er eier og daglig leder i Remis AS, og bygget tidligere opp spesialistselskapet Rokade AS innen M&A og integrasjoner / snuoperasjoner som ble overtatt av KPMG i 2012. Fra 2013 frem til august 2015 var han ansvarlig for M&A området i Deloitte Norge. Tidligere bakgrunn er som konsulent i McKinsey & Co., Andersen Consulting / Accenture, samt fra en rekke management-for-hire oppdrag i Norge og internasjonalt. Han er utdannet siviling. fra NTH/NTNU, samt siv.øk./MBA fra Stanford University. Han arbeider med rådgivningsoppdrag og styreverv. Se også LinkedIn profil

Remis AS - Ketil Wig

Integrasjonsprosess etter fusjoner og oppkjøp (Post Merger Integrations)

En riktig utført integrasjonsprosess er en avgjørende suksessfaktor for vellykkede oppkjøp og fusjoner.

Les denne artikkelen om: Integrasjonsprosesser i 10 trinn.


Integrasjonsprosesser etter oppkjøp og fusjoner (PMI – Post Merger Integrations) er imidlertid et fagfelt med en rekke ikke-opplagte ledelsesprioriteter og derfor med klare fallgruver. Kompetanse på integrasjonsprosesser etter oppkjøp og fusjoner er derfor mer erfaringsbasert enn mye annen prosjektledelse, og langt mer krevende enn de ”finansielle øvelsene” rundt et oppkjøp.

Integrasjoner krever hard-myk balansegang

Vellykkede integrasjonsprosesser etter oppkjøp og fusjoner krever balansering – fra uttak av synergier i fusjonen til sammensmelting av bedriftskulturer. Denne ”hard - myk” kombinasjonen er kritisk for å få ut effektene og redusere risiko. Mislykkede oppkjøp/fusjoner kan bli svært kostbare. Fiaskoårsakene er ofte svak etterkjøpsintegrasjon, spesielt mht. organisasjon og kultur.
Hvorfor?

Uttak av synergier er en opplagt, men ikke en spesielt krevende integrasjonsoppgave. Derfor blir synergiuttak også prioritert. De mykere sidene ved fusjoner knyttet til håndtering av selskapskultur og bedriftskultur trenger en erfaring som typisk ligger "langt unna finans", og kulturintegrasjon krever derfor mer bearbeiding enn det typisk får. Team og rådgivere kan for lite om bedriftskultur!

Spesielle krav til integrasjonsprosesser etter oppkjøp og fusjoner i Skandinavia

I Skandinavia er det spesielt viktig med balanserte integrasjonsprosesser fordi organisasjonene er vant til stor grad av selvstyring og delegert beslutningsmyndighet – ulikt mange andre land. Dette betyr at harmonisering av bedriftskultur / selskapskultur, personalpolitikk og lederstil representerer områder (utover å ta ut synergier) der ansatte og fagforeninger i Skandinavia har høyere forventinger til profesjonell håndtering enn andre steder.

Figuren under er tatt fra fagnotat #1 og drøfter suksess- og fiaskofaktorene i integrasjonsprosesser etter oppkjøp og fusjoner:
Suksessårsaker i integrasjonsprosesser etter oppkjøp og fusjoner, oppkjøp, fusjoner, oppkjøp og fusjoner, fusjoner og oppkjøp, etterkjøpsintegrasjon, etterkjøpsintegrasjoner, integrasjon, integrasjoner, integrasjon etter oppkjøp, integrasjoner etter oppkjøp, integrasjonsprosess, integrasjonsprosesser, integrasjonsprosess etter oppkjøp, integrasjonsprosesser etter oppkjøp, integrasjonsprosess etter fusjon, integrasjonsprosesser etter fusjon, integrasjonsprosess etter oppkjøp og fusjon, integrasjonsprosesser etter oppkjøp og fusjon, integrasjonsprosess etter fusjon og oppkjøp, integrasjonsprosess etter fusjon og oppkjøp, synergier, synergier ved fusjon, synergiuttak, uttak av synergier, ta ut synergier, fusjon av bedrifter, fusjon mellom bedrifter, hvordan fusjonere bedrifter, hvordan fusjonere to bedrifter, fusjon av virksomheter, fusjon mellom virksomheter, hvordan fusjonere virksomheter, hvordan fusjonere to virksomheter, fusjon av selskaper, fusjon mellom selskaper, hvordan fusjonere selskaper, hvordan fusjonere to selskaper, fusjon av aksjeselskaper, fusjon mellom aksjeselskaper, hvordan fusjonere aksjeselskaper, hvordan fusjonere to aksjeselskaper, fusjon av firmaer, fusjon mellom firmaer, hvordan fusjonere firmaer, hvordan fusjonere to firmaer, integrasjon av bedrifter, integrasjon av bedriftskultur, integrasjon av bedriftskulturer, integrasjon mellom bedrifter, integrasjon mellom bedriftskultur, integrasjon mellom bedriftskulturer, integrasjon av virksomheter, integrasjon av virksomhetskultur, integrasjon av virksomhetskulturer, integrasjon mellom virksomheter, integrasjon mellom virksomhetskultur, integrasjon mellom virksomhetskulturer, integrasjon av selskaper, integrasjon av selskapskultur, integrasjon av selskapskulturer, integrasjon mellom selskaper, integrasjon mellom selskapskultur, integrasjon mellom selskapskulturer, integrasjon av aksjeselskaper, integrasjon av aksjeselskapskultur, integrasjon av aksjeselskapskulturer, integrasjon mellom aksjeselskaper, integrasjon mellom aksjeselskapskultur, integrasjon mellom aksjeselskapskulturer, integrasjon av firmaer, integrasjon av firmakultur, integrasjon av firmakulturer, integrasjon mellom firmaer, integrasjon mellom firmakultur, integrasjon mellom firmakulturer, post merger integration, post merger integrations, PMI, bedriftskultur, virksomhetskultur, selskapskultur, aksjeselskapskultur, firmakultur

Her finner du en web versjon av dette fagnotatet, eller du kan lese denne forkortede LinkedIn Pulse artikkelen om integrasjoner.

Andre relevante artikler

Les om 5 innsikter til bedre strategier.
eller om Hvordan konkurrere effektivt i Norge.

Les disse artiklene om synergier og dårlig håndverk, om en metode for operasjonell restrukturering, om disrupsjon og effektiv ledelse, om snuoperasjoner i 10 trinn, om vekst og KPI design, om produksjons- og logistikkstrategier, og om organisering og gjennomføring av strategiprosesser - som alle er relevante tilnærminger i integrasjonsprosesser.

Se egen artikkelserie: Strategi og taktikk i forhandlinger.

Relevante artikler i nedlastingssenteret: fagnotat #1: Etterkjøpsintegrasjoner - om synergier og dårlig håndverk, fagnotat #2: Strategi og riktig bruk av M&A , fagnotat #3: Strategi og strategiprosesser - årsaker til manglende resultater, fagnotat #8: Hvordan M&A fremmer og hemmer konkurransekraft, fagnotat #11 Produksjonsstrategier - undervurderte og misforståtte, fagnotat #19: Målstyring og KPIer for vekststrategier, fagnotat #20: Et rammeverk for systematisk forretningsutvikling, fagnotat #21: Om disrupsjon – og konsekvenser for styrer og ledelse, eller fagnotat #22: En metode for operasjonell restrukturering.