Et rammeverk for systematisk forretningsutvikling
Forretningsutvikling er verken definert eller godt nok forstått, hvilket ofte resulterer i altomfattende og intetsigende handlingsplaner. Denne artikkelen beskriver forretningsutvikling som utøvelse av 6 spesifikke aktiviteter: etablere, utvikle, beholde, beskytte, angripe og avvikle markedsposisjoner.
Denne artikkelen finnes også i full pdf versjon.
Denne artikkelen står på egne ben, men du kan med fordel først lese denne artikkelen om konkurransestrategier, om go-to-market strategier, og denne om vekststrategier.
Er strategi og forretningsutvikling samme sak?
Langt ifra!
Det ligger i hvordan vi bruker begrepet forretningsutvikling at vi burde hatt et begrepsapparat som definerte hva det er å utvikle forretning.
Det har vi ikke, men før vi kan definere forretningsutvikling trenger vi en liten omvei innom et sentralt begrep i denne og supplerende artikler: markedsposisjoner.
Om markedsposisjoner, strategi og forretningsutvikling
En markedsposisjon (forretningsmessig posisjon) er for meg en «stilling». Tenk på en militær analogi – en stilling er et befestet territorium, med en rekke karakteristika knyttet til f.eks. i hvilken grad erobringen omfatter viktige ressurser og knutepunkter, om den er robust (dvs. om den kan forsvares og beholdes), etc.En markedsposisjon er på samme måte karakterisert av et antall faktorer, der de 5 viktigste er:
- Markedsandel ift. et klart definert kundesegment
- Kvaliteten på kunderelasjonene
- Graden av kontroll med kundetilgangen
- Marginene i segmentet
- Stabiliteten i ovennevnte 4 forhold (robusthet)
Forretning går i korthet ut på å konvertere markedsposisjoner til økonomisk avkastning. Slik avkastning skapes gjennom å betjene kundene på en måte som skaper gode kunderelasjoner, gjennom riktig prising, gjennom kostnadseffektiv kundebetjening, og gjennom å sørge for at markedsposisjonen opprettholdes. Det å utvikle forretning gir oss da følgende definisjon av forretningsutvikling:
Forretningsutvikling er å utvikle og endre markedsposisjoner
La oss se nærmere på dette posisjonsbegrepet:
Faktor 1: Markedsandel ift. kundesegment.
Et segment er en logisk inndeling av en målgruppe basert på kriterier som brukssituasjon og behov, kjøpskriterier, kjøpsprosess, demografi og geografi. Disse kriteriene kombineres til en logisk enhet som er kjennetegnet ved at virkemidlene for betjeningen av målgruppen (konkurransestrategien); slike som valg av produkt og service, verdiforslag, salgsargumenter, betjeningsmodell, prising og distribusjon; er sammenfallende og konsistente med målgruppens kjøpsprosess. Hvis de ikke er sammenfallende, er inndelingen en sammenblanding av to eller flere segmenter og skal splittes opp!For mer om dette temaet, les denne artikkelen om riktig segmentering – mest undervurdert og misforstått blant strategiske verktøy.
Den resulterende målgruppen (med korrekt segmentering, dvs. med sammenfallende virkemidler) er karakterisert ved markedsandeler. Markedsandeler kommer i mange innpakninger, der de 3 viktigste er andelen av nysalg, andelen av installert base, og andelen av tilgjengelig budsjett (potensial) – også kalt "share of wallet".
Faktor 2: Kvaliteten på kunderelasjonene.
Det er på ingen måte opplagt at kvaliteten på kunderelasjoner står i forhold til markedsandeler. Et selskaps konkurransekraft er knyttet til kundenes vurderinger av leverandører opp mot aktuelle kjøpskriterier, og disse holdningene kan "måles" ved å gjennomføre kundeintervjuer. Vanligvis er det tilstrekkelig med ca. 10-15 slike intervjuer. En kombinasjon av åpne og lukkede spørsmål gir informasjon om de reelle beslutningskriteriene ift. de pre-kvalifiserende. Spørsmål om konkurrenters arbeidsmetodikk og sammenlikning mot egen praksis avdekker det man er ute etter.Les også denne artikkelen om strategi, konkurransekraft og konkurransestrategier.
Grunnen til at kvaliteten på kunderelasjonene er så viktig i en vurdering av markedsposisjonen, er fordi ulike karakteristika peker i helt ulike retninger mht. forbedringstiltak. F.eks. gir en vekststrategi mening hvis kunderelasjonene er sterke og inviterer til mersalg, mens andre tiltak bør prioriteres dersom kunderelasjonene viser åpenbare svakheter og først må repareres.
Faktor 3: Kontroll på distribusjon og kundetilgang.
Eksempler fra erfaringer med nye og disruptive teknologier, f.eks. Airbnb ift. konvensjonelle hotellkjeder, viser med all tydelighet at man ikke kan stole på at infrastrukturen for distribusjon og kundetilgang er stabile rammebetingelser. Dette gjelder f.eks. kvaliteten i eget salg/KAM organisasjon, eksterne partnerskap, fysisk distribusjon og trusler fra internettkanaler og sosiale nettverk. Egne svakheter med kontroll på kundetilgang eller med distribusjon peker i veldefinerte retninger.For mer om dette temaet, les f.eks. denne artikkelen om disrupsjon, teknologi og effektiv ledelse.
Faktor 4: Marginstrukturen i segmentet.
Det er ingen automatikk i at høye markedsandeler eller gode kunderelasjoner samsvarer med tilfredsstillende marginer. For å forstå reell lønnsomhet mot en målgruppe bør det gjennomføres en ABC kostnadsanalyse (Activity Based Costing) med tilhørende allokering av balanseposter, som beskrevet i denne artikkelen om operasjonell restrukturering.Eksempler på tiltak ift. svake marginer kan f.eks. gå i så ulike retninger som nye forretnings- og prisingsmodeller, endring av betjeningsmodell pga. fragmenterte kundeordre og høye logistikk-kostnader, eller gjennom introduksjon av egne merkevarer (EMV). Disse tre eksemplene peker mot helt ulike typer av tiltak i egen organisasjon og verdikjede.
Faktor 5: Stabilitet og robusthet.
Det er betydelige forskjeller i relevante tiltak avhengig av om ovennevnte 4 karakteristika ved markedsposisjonen er stabile i forhold til om de er i forverring eller forbedring. Blant annet vil strategivalg, ressursallokering og timing avhenge av svaret på dette.Det å forstå det dynamiske bildet er derfor sentralt ift. å beslutte hvordan posisjonen bør utvikles, hvilket bringer oss tilbake til drøftingen av hva forretningsutvikling egentlig er.
Kjernen i forretningsutvikling er å endre markedsposisjoner
Som tidligere nevnt er det min oppfatning at kjernen i forretning å skape avkastning fra en portefølje av posisjoner. Essensen i forretningsutvikling blir derfor å skape og endre markedsposisjoner.Dette er ikke det samme som strategi.
Et selskaps strategi er den overordnede planen for å vinne, dvs. summen av de (samordnede) tiltakene som etablerer tilstrekkelig robust konkurransekraft. Konkurransekraft er en forutsetning for å bygge og beholde en vinnende totalposisjon (for mer om strategi les disse artiklene om strategi og om strategiprosesser).
Forretningsutvikling er derimot de aktivitetene som endrer markedsposisjonene, inkludert å utvikle dem ift. et vekstmål eller å avvikle dem når de er ulønnsomme eller ikke understøtter totalstrategien.
Seks ulike typer forretningsutvikling
Et selskaps forretningsutvikling skal fokusere på hvordan man systematisk endrer de enkelte markedsposisjonene for å understøtte mål for vekst, lønnsomhet og avkastning.Det er seks ulike prosesser knyttet til forretningsutvikling av markedsposisjoner:
- Etablere
- Utvikle
- Beholde
- Beskytte
- Angripe
- Avvikle
1. Forretningsutvikling for å etablere markedsposisjoner
Etablering av nye markedsposisjoner betyr å utvikle et nytt målgruppesegment. Det er sjelden at målgrupper ikke allerede betjenes av andre, og følgelig er slik etablering knyttet til å anvende en konkurransestrategi som fungerer.Etablering av markedsposisjoner er også et spørsmål om effektiv ressursbruk (fordi det er risikofylt og kostbart), og spesielt viktig er riktig valg av distribusjonskanal. Typiske eksempler på denne type forretningsutvikling er ifm. oppstart av nye bedrifter, betjening av en ny aldersgruppe i et B2C marked, eller førstegangs inngang i et nytt land. Slike etableringer kalles også go-to-market strategier.
Det er følgelig en stor grad av sammenfallenhet mellom "etablering av markedsposisjoner" (forretningsutvikling) og go-to-market strategier for nye produkter eller for nyetablerte selskaper.
Se også denne artikkelen om utvikling av bedre forretningsmodeller og denne om go-to-market strategier.
2. Forretningsutvikling for å utvikle markedsposisjoner
Utvikling av markedsposisjoner er nært knyttet til vekststrategier, men går dypere. Prioriteter kan være knyttet til en økning i markedsandel, men også til bedring i kunderelasjoner, en endring i distribusjon eller til styrking av marginen i det aktuelle målgruppesegmentet.Disse tiltakene kan oppstå som konsekvens av en strategisk prioritet (f.eks. vekst i markedsandel eller et innsalg av flere produkter til samme kunde), men de kan også være drevet av konkurrenters adferd (f.eks. prispress som påvirker marginen) eller fra avdekking av svakheter i eget salgsapparat (som har slått ut i svekkede kunderelasjoner).
Se også denne artikkelen om riktigere målgruppesegmentering.
3. Forretningsutvikling for å beholde markedsposisjoner
Å beholde en markedsposisjon betyr å opprettholde den med minst mulig ressursforbruk i en situasjon som ikke kjennetegnes av trusler fra konkurrenter eller andre press faktorer. Slike prioriteter er ofte knyttet til å innføre rimeligere betjeningsformer (f.eks. redusert direkte betjening eller internett betjening), å redusere marketing budsjetter eller support apparat – uten at markedsposisjonen svekkes.Typiske situasjoner der det er relevant å beholde en markedsposisjon, er dersom en produktlinje gradvis taper konkurransekraft, eller i en situasjon med en stagnerende kundegruppe med flat eller negativ vekst, men som har tilfredsstillende marginer. Man ønsker ikke å investere mer en absolutt nødvendig, men heller å høste gjennom produktets gjenværende levetid. Levetidsforlengelser er derfor blant relevante tiltak i verktøykassen når prioriteten er å beholde posisjonen i markedet.
Se også denne artikkelen om produktlinjestrategier.
4. Forretningsutvikling for å beskytte markedsposisjoner
Tiltak for å beskytte opparbeidete markedsposisjoner er knyttet til en risiko eller til en identifisert trussel. Utgangspunktet er at posisjonen ønskes opprettholdt – altså at den er viktig. Den er viktig dersom markedsandelen i utgangspunktet er solid og marginbildet er attraktivt, dvs. at prisingen kombinert med betjeningskostnadene er tilfredsstillende. Dette åpenbare utgangspunktet er slett ikke alltid faktabasert.Typiske situasjoner for beskyttelse av markedsposisjoner er ved angrep fra en aktør med ny teknologi/produkter, eller når nye konkurrenter kommer inn i et marked (eksempler på trusler). Et annet eksempel er ved risiko for bortfall av en distribusjonskanal – f.eks. fordi en konkurrent har gjennomført et oppkjøp der det oppkjøpte selskapet selv har vært en distributør eller har kontrollert en kanal for det aktuelle selskapet.
Se også denne artikkelen om distribusjon- og kanalstrategier.
5. Forretningsutvikling for å angripe markedsposisjoner
Angrep kan være å gå direkte opp mot en konkurrent med en etablert markedsposisjon, f.eks. i en bransje uten vekst – eller det kan være i form av et motangrep etter at en konkurrent allerede har fremmet et betydelig bedre verdiforslag mot en viktig målgruppe som man ikke kan risikere å miste.Et direkte angrep på markedsposisjoner har i likhet med nye etableringer og go-to-market strategier en høy risiko, og krever derfor spesielle virkemidler. Typiske eksempler er opprettelse av en prosjektorganisasjon (med delegert mandat), fokuserte ressurser og høyt tempo i gjennomføringen. Prioriteter kan være å vinne tilbake kundelojalitet eller en distribusjonskanal – eller å raskt kunne svare på et innovativt, nytt verdiforslag for en ny produktlinje.
Se også denne artikkelen om innovasjonsstrategier og denne om go-to-market strategier.
6. Forretningsutvikling for å avvikle markedsposisjoner
Ulønnsomme markedsposisjoner binder opp ledelsesfokus, tid og ressurser. Eksempler kan være kostbare produktlinjer og tilhørende support og kundeservice mot en spesielt krevende målgruppe, eller en markedsandel som er for lav til at det gir mening å opprettholde den. Noen ganger er det derfor riktigst å avvikle en markedsposisjon, f.eks. for et avgrenset geografisk marked eller mot en spesielt ressurskrevende kundegruppe.Vær oppmerksom på at det å administrere en produktovergang inn mot samme målgruppe er en "beholde posisjon" type forretningsutvikling. Å avvikle en markedsposisjon er å bygge ned markedsandelen, og slike tiltak kommer i flere former, f.eks. gjennom prisøkninger eller gebyrer mot ulønnsomme forhandlere; gjennom å stoppe support og service mot en brukergruppe (for en kostbar produktvariant), eller ved å forlate et geografisk marked gjennom nedleggelse eller salg.
Se også denne artikkelen om prisingsstrategier eller denne om kundeservicestrategier.
Forretningsutvikling er porteføljestrategier for selskapets markedsposisjoner
Basert på riktig segmentering med felles virkemidler inn mot en veldefinert målgruppe, vil et selskaps virksomhet kunne brytes ned i ulike markedsposisjoner med kjennetegn basert på markedsandeler, relasjonskvalitet, kundetilgang, marginer og posisjons-stabilitet. Disse posisjonene utgjør en portefølje, som illustrert i figur 3 under:
Ovennevnte portefølje er brutt ned i 8 segmenter med tilhørende markedsposisjoner. Porteføljen har én etablering- og avviklingsprioritet; 2 primære utviklingsprioriteter, 3 beholde-, 2 beskytte- og 2 angrepsprioriteter – og alle med ulike drivere.
Riktigere forretningsutvikling
Forretningsutvikling er å utvikle en slik balansert portefølje av markedsposisjoner mot de ulike kundesegmentene – som understøtter totalstrategien og leverer målsatt avkastning.Ovennevnte rammeverk er et godt sted å starte!
For en full versjon av denne artikkelen, se fagnotat #20: Et rammeverk for systematisk forretningsutvikling.
Andre relevante artikler
Les om 5 innsikter til bedre strategier,
eller om Hvordan konkurrere effektivt i Norge.
Les også om
konkurransekraft og konkurransestrategier, om
riktig segmentering, om
utvikling av bedre forretningsmodeller, om
go-to-market strategier; om konkretisering av konkurransestrategier:
innovasjonsstrategier,
distribusjons- og kanalstrategier, om
produkt- og produktporteføljestrategier, om
kundenærhet- og kundeservicestrategier, om
kvalitetsstrategier, om
leveransestrategier, om
prisingsstrategier, om
skreddersøm og produkttilpasningsstrategier, og om
produksjons- og logistikkstrategier; videre om:
vekststrategier og om
vekst og KPI design, om utvikling av
internasjonale strategier for teknologibedrifter, om å forstå
teknologitrender, konkurransekraft og "disruption", om
disrupsjon, teknologi og effektiv ledelse, om
teknologioverføring og internasjonale lisensieringsstrategier, om
finansieringsstrategier for vekstbedrifter, om bruk av
strategiske allianser/joint ventures som vekstverktøy, om
konkurransekraft gjennom bruk av M&A, om hvordan du skal
koble strategi med M&A, og om
strategiprosesser
Se egen artikkelserie: Strategi og taktikk i forhandlinger.
Relevante artikler i nedlastingssenteret:
fagnotat #2:
Strategi – og riktig bruk av M&A ,
fagnotat #4:
Eierstrategier og utvikling av eierverdier,
fagnotat #8:
Hvordan M&A fremmer og hemmer konkurransekraft,
fagnotat #9:
Internasjonale strategier og forretningsutvikling for teknologibedrifter,
fagnotat #10:
Om strategi, teknologitrender, konkurransekraft og disruption,
fagnotat #12:
Forretningsutvikling gjennom internasjonal teknologioverføring og lisensiering,
fagnotat #21:
Om disrupsjon – og konsekvenser for styrer og ledelse,
fagnotat #22:
En metode for operasjonell restrukturering,
fagnotat #25:
Finansieringsstrategier for vekstbedrifter,
fagnotat #27:
Strategiske allianser og joint venture samarbeid,
fagnotat #28:
En algoritme for riktigere forretningsmodeller,
fagnotat #29:
Segmentering – mest misforstått blant strategiske verktøy,
fagnotat #30:
Pris- og prisingsstrategier – ukjent terreng for de fleste,
fagnotat #31:
Kvalitetsstrategier – dyp kunnskap om kunders forventninger,
fagnotat #32:
Riktige kanal- og distribusjonsstrategier – høye kostnader, men lav kunnskap,
fagnotat #33:
Produkt- og produktporteføljestrategier – et neglisjert kompetanseområde i næringslivet,
fagnotat #34:
Kundenærhet og kundeservicestrategier – et uutnyttet potensial,
fagnotat #35:
Leveransedyktighet – en obligatorisk del av konkurransestrategien din,
fagnotat #36:
Skreddersøm og kundetilpasninger – et forsvar mot global konkurranse, eller
fagnotat #39:
Go to market strategier – om etablering av nye markedsposisjoner.