Om strategi ... og om konkurransekraft og konkurransestrategier
Strategi er å utvikle robust konkurransekraft!
Konkurransekraft kombineres fra 8 grunnleggende konkurransestrategier – med valg i samsvar med hvordan kunder gjør sine leverandørvalg.
Denne artikkelen finnes også i full pdf versjon.
Les gjerne denne grunnleggende artikkelen om strategi.
Hva er strategi og konkurransekraft?
I artikkelen om strategiprosesser argumenterte jeg med hvorfor en strategi bør bygges rundt en stram definisjon av konkurransekraft, og hvorfor strategier er krevende å implementere fordi konkurransekraft bygges tverrfaglig på tvers av organisasjonsinndeling og ansvarsområder.Jeg har tidligere presentert en definisjon av strategi:
En strategi er en samling av samordnede og tverrfaglige tiltak for å etablere og beholde robuste konkurransefortrinnSå hva er da en komkurransestrategi?
En konkurransestrategi er en spesialisert strategi for å vinne kjøpsbesutninger.Kjøpsbeslutninger vinnes ved å ha konkurransefortrinn i kjøpsprosesser. Slike fortinn utvikles derfor gjennom å systematisk bygge konkurransekraft i samsvar med hvordan kundene gjør sine leverandørvalg ...
... i de segmentene man velger å betjene.
Hvilket gir oss en presis definisjon av konkurransekraft:
Konkurransekraft er de elementene i verdiforslaget som skaper høy og differensierende kundeverdi – i samsvar med kriteriene for kundenes leverandørvalg.... Altså helt enkelt: hvordan man vinner kjøpsbeslutninger!
Ovennevnte er kjernen i koblingene mellom de 5 sentrale begrepene: strategi, konkurransestrategi, konkurransefortrinn, konkurransekraft, og differensiering. Disse sammenhengene møtes i det helt sentrale, men misforståtte konseptet segmentering, som representerer en påbygning på denne artikkelen.
Se denne sentrale artikkelen om riktig segmentering.
Men la oss nå gå dypere inn i konkurransestrategier.
Hva er ulike måter å konkurrere på, og hvordan kan vi bedre forstå hvordan konkurransekraften er sammensatt?
Alternative konkurransestrategier
Strategilitteraturen har forklart konkurransekraft på en rekke ulike måter siden Michael Porter startet diskusjonen i 1980. Men teknologi og trender endrer hva som er vesentlig. «Disruptive»-effekten av internett og skytjenester er gode eksempler på hvorfor det jevnlig er nødvendig med en revisjon av hvordan konkurransekraft og konkurransestrategier bør forstås. Pr. idag er jeg mest komfortabel med en inndeling i 8 konkurranseakser – som representerer konkurransekraftens komponenter:- Innovasjon (fornyelseskraft)
- Distribusjon (kanaleffektivitet)
- Produktbredde (sortiment)
- Kundeservice (kundenærhet)
- Produktkvalitet (produktegenskaper)
- Leveransedyktighet (respons og ledetider)
- Pris / (ift. kostnadsposisjon)
- Skreddersøm (produkttilpasninger)
For noen år siden ville jeg klart meg med færre slike komponenter. Porter introduserte opprinnelig et skille mellom de 2 hoved-dimensjonene: kostnadslederskap vs. nisjefokus. Men pr. i dag blir dette for enkelt. Konkurransebevisste selskaper kombinerer nå en «riktig kostnadsposisjon» med spesialisering innen flere andre områder til en differensierende profil som utgjør en konkurransestrategi slik beskrevet i figuren under.
Eksempler på ulike profiler.
Kjernen i konkurranse-strategisk tenkning er dette:
Konkurransekraft og robuste markedsposisjoner for et selskap skapes ved å utvikle verdiskapende aktiviteter som leverer riktige og differensierende posisjoner på konkurranseaksene – og som samtidig er konsistente med hvordan kundesegmentene gjør sine leverandørvalg.
Essensen i ovennevnte er oppskriften for å vinne kjøpsbeslutninger, hvilket er selve virkeliggjøringen av en konkurransestrategi. Bedrifter som ikke er bevisste nok på dette blir utkonkurrert!
For mer om de enkelte konkurransestrategiene og hvordan de kan kombineres, les disse artiklene om riktig segmentering; innovasjonsstrategier; distribusjons- og kanalstrategier; produktbredde- og sortimentsstrategier; kundeservicestrategier; kvalitetsstrategier; leveransestrategier; prisingsstrategier; produksjons- og logistikkstrategier; og denne om skreddersøm og produkttilpasningsstrategier.
Norske bedrifter gjør f.eks. klokt i å generelt kombinere innovasjon, leveransedyktighet, kundenærhet/service og kundespesifikke produkttilpasninger (i betydningen skreddersøm) ift. utenlandske produsenter med lavere kostnadsposisjon (se "grønn profil" i figuren over).
Det er fordi det er krevende å konkurrere mot denne kombinasjonen (profilen) med logistikk-kjeder fra utlandet; f.eks. fra Kina (se typisk "rød profil" i figuren over). Det er langt enklere for globale selskaper å vinne med konkurransestrategier som er kombinasjoner av pris (selvsagt ift. kvalitetsnivå), standardiserte produkter (ift. lokal skreddersøm) og på stor produktbredde.
Om internett og konkurransekraft
Hva med internett?Mange mener at det er krevende (hvis ikke «umulig») å forstå hvordan internett endrer konkurransedynamikken.
Men er det det?
Internett gjør det mulig å utfordre den lokale miksen som nevnt over gjennom direkte distribusjon (tilgjengelighet) og stor produktbredde (til en lav pris). Dette er fundamentet for gjennomslaget til f.eks. Amazon (og tilsvarende for Komplett i Norge). Så hva kan konvensjonelle detaljister og grossister gjøre? De kan slå tilbake med unike produkter (som ikke betjenes via internett kanalen), med fokus på høy kvalitet og innovasjon – og med sterkere kundeservice og en høyere grad av skreddersøm – som vanligvis er de faktorene der internett-kanalen har svakest verdiforslag.
Og hva er internettbaserte skytjenester egentlig?
Forenklet er det en måte å konkurrere på med ekstremt effektiv distribusjon og leveransedyktighet. Installasjon og ledetider er i praksis eliminert! Faste og høye IKT kostnader erstattes samtidig med skalerbare og variable kostnader (prising).
Ja, det er en ny situasjon, men samtidig er det ikke noe nytt. Det er simpelthen nærmest «full-levering» på tre av konkurranseaksene!
Delingskonsepter som f.eks. Uber eller AirBnB kan også forstås gjennom bruk av dette rammeverket: begge selskaper benytter en konkurransestrategi som kombinerer lav kostnadsposisjon («sentralen er erstattet med en App») med direkte distribusjon, osv.
Dersom du ønsker å gå dypere inn i utfordringene rundt teknologiske trender ift. konkurransestrategier, kan du lese denne artikkelen om å forstå teknologitrender og "disrupsjon", eller denne om "disrupsjon" og effektiv ledelse.
Eksempler på ulike konkurransestrategier gjennom kombinasjoner av konkurransekraft (profiler)
Her er min personlige oppfatning av noen kjente profiler (med tilhørende strategisk posisjon):Tesla
: Konkurrerer på innovasjon kombinert med distribusjon (direktesalg via internett) og høy kundeservice. De konkurrerer så absolutt ikke på pris/kostnadsposisjon (bortsett fra i land med spesielle avgiftssystemer som i Norge), i mindre grad på kvalitet (foreløpig!) og ikke på produktbreddeAmazon
: Konkurrerer på pris/kostnadsposisjon, på innovasjon (ref. Kindle, droner, etc.), på distribusjon og på produktbredde - nøytrale på kvalitet og serviceRyanair
: Konkurrerer nesten utelukkende på pris/lav kostnadsposisjon, ikke på kvalitet (evt. bortsett fra på kriteriet punktlighet), innovasjon eller kundenærhet/service. De er nøytrale på distribusjon (internett) og på produktbredde (destinasjoner)
Vurderingen av disse konkurransestrategiene står for min egen regning!
Legg merke til at jeg vurderer alle disse tre kjente selskapene til å være svake på skreddersøm (produkttilpasninger). Det er konsistent med den føringen jeg nevnte tidligere i denne artikkelen om at norske bedrifter nettopp bør vektlegge økt skreddersøm i sin lokale konkurransestrategi opp mot utenlandske konserner.
Et annet kjennetegn ved velfungerende konkurransestrategier er at man ikke forsøker å differensiere seg på alt!
I figuren over et det lett synlig at selskapene fokuserer på et fåtall av de 8 konkurransestrategiene; og dette er også det typiske bildet:
3-4 konkurransestrategier velges for bevisst differensiering.
Slike profiler og konkurransestrategier er selvsagt ikke statiske. I løpet av de siste årene har f.eks. Tesla bygget sin batterifabrikk i Nevada for en 30% bedring i kostnadsposisjon (iht. selskapets egne vurderinger) og de har utvidet med en ny modell 3 (produktbredde). Ryanair har annonsert en rekke tiltak for å bevege seg fra en negativ service-opplevelse til iallfall å gjøre denne konkurransedimensjonen nøytral. Amazon fortsetter strategien med å legge til tjenester og kategorier (produktbredde), f.eks. skytjenester og vin!
De er nå oppe i ca. 40 ulike kategorier.
Konkurransestrategier fungerer også innen servicebransjer
Denne måten å forstå konkurransekraft på fungerer også i servicebransjer. Jeg gjennomførte nylig kundeintervjuer for en rådgivningsbedrift der det var helt åpenbart at den primære måten å konkurrere på var gjennom kundeservice/nærhet og leveransedyktighet/responsevne (bl.a. uttrykt gjennom en spesiell evne til å forstå kundenes behov, og gjennom særlig sterk oppfølging). I dette tilfellet var den konvensjonelle opplevelsen av leveransekvalitet tilnærmet nøytral mellom hovedkonkurrentene. Det var dimensjonene kundeservice/nærhet og leveringsdyktighet/oppfølging som var de differensierende kriteriene. Kombinasjonen representerte en profil som sammen med en sterk intern bedriftskultur utgjorde en robust konkurransestrategi.Fra hva som er viktig – til det som er differensierende konkurransekraft
... utvikle verdiskapende aktiviteter på konkurranseaksene ... som er konsistente med hvordan kundesegmentene gjør sine leverandørvalg
Ovennevnte eksempel fra konsulentbransjen illustrerer hvor kritisk viktig det er å forstå forskjellen på hva som er nødvendig for i det hele tatt å bli gjenstand for en kjøpsbeslutning – ift. det som utløser selve kjøpsbeslutningen – altså at man vinner. Kvalitet var nødvendig for å komme i betraktning, men ikke det som utløste kjøpsbeslutningen. Da vinner man ikke ved å kun styrke seg på kvalitet.
Men hvor lett er det ikke å misforstå dette ...
I strategiarbeid er det derfor en betydelig forskjell på de utviklingsaktiviteter som skal gjøre at man "kommer i betrakting"– til forskjell fra de kjøpsutløsende. Førstnevnte kan f.eks. dreie seg om å opprettholde en "god nok" strategisk posisjon, mens sistnevnte bør utvikles til en differensierende spissprofil. Men da må man først forstå hvilken kombinasjon på konkurranseaksene som skal representere spissprofilen og det spesielle i konkurransestrategien.
... Og det er de fleste bedrifter altfor svake på.
Å forstå konkurransekraft er fundamentet for alt strategiarbeid
Tilbake til start!En strategi er en samling av samordnede og tverrfaglige tiltak for å etablere og beholde robuste konkurransefortrinnEssensen i en strategi er å utvikle en vinnende plan. For konkurransestrategier er det kjøpsbeslutningene som skal vinnes! Man vinner ikke uten å skape konkurransefortrinn.
Derfor er fundamentet i alt strategiarbeid å forstå hva konkurransekraft faktisk består i – og hvordan den kan utvikles til en langsiktig strategisk posisjon på en måte som er konsistent med hvordan kundesegmentene gjør sine leverandørvalg.
Slik etableres robuste konkurransestrategier!
> For en full versjon av denne artikkelen, se fagnotat #16: Om strategi, konkurransekraft og konkurransestrategier.
Flere dybdedrøftinger rundt temaet konkurransekraft og konkurransestrategier bygger videre på denne artikkelen. Dette gjelder spesielt artiklene: Riktig segmentering – mest misforstått blant strategiske verktøy ( fagnotat 29); Innovasjonsstrategier ( fagnotat 17); Distribusjons- og kanalstrategier ( fagnotat 32); Produkt- og produktbreddestrategier ( fagnotat 33); Kundenærhet- og kundeservicestrategier ( fagnotat 34); Kvalitetsstrategier ( fagnotat 31); Leveransestrategier ( fagnotat 35); Prisstrategier ( fagnotat 30); Kundetilpasningsstrategier (skreddersøm) ( fagnotat 36); Produksjons- og logistikkstrategier ( fagnotat 11); Styrking av konkurransekraft gjennom bruk av M&A ( fagnotat 8); og denne om Teknologitrender, konkurransekraft og "disruption" ( fagnotat 10).
Relevante artikler om strategi og konkurransekraft
Les om 5 innsikter til bedre strategier,
eller om Hvordan konkurrere effektivt i Norge.
Les også web artiklene om å forstå
riktig segmentering, om
vekststrategier og om
vekst og KPI design, om
systematisk forretningsutvikling, om
go-to-market strategier, om
utvikling av bedre forretningsmodeller, om
innovasjonsstrategier, om
distribusjons- og kanalstrategier, om
produkt-, produktbredde- og sortimentsstrategier; om
kundeservicestrategier; om
kvalitetsstrategier, om
leveransestrategier, om
prisingsstrategier, om
skreddersøm og produkttilpasningsstrategier, og om
produksjons- og logistikkstrategier; om
teknologitrender, konkurransekraft og "disruption", om
"disruption" og effektiv ledelse, om
internasjonale strategier for teknologibedrifter, om
strategier for teknologioverføring og lisensiering, om
strategi og riktig bruk av M&A, om bruk av
strategiske allianser/joint ventures som vekstverktøy,
og om organisering og gjennomføring av
strategiprosesser som fungerer.
Se egen artikkelserie: Strategi og taktikk i forhandlinger.
Relevante artikler om strategi i nedlastingssenteret:
fagnotat #2:
Strategi og riktig bruk av M&A,
fagnotat #3:
Strategi og strategiprosesser - årsaker til manglende resultater,
fagnotat #4:
Eierstrategier og utvikling av eierverdier,
fagnotat #8:
Hvordan M&A fremmer og hemmer konkurransekraft,
fagnotat #9:
Internasjonale strategier og forretningsutvikling for teknologibedrifter,
fagnotat #10:
Om strategi, teknologitrender, konkurransekraft og disruption,
fagnotat #11
Produksjonsstrategier - undervurderte og misforståtte,
fagnotat #12:
Forretningsutvikling gjennom internasjonal teknologioverføring og lisensiering,
fagnotat #17:
Innovasjonsstrategier – nyskapning som konkurransefortrinn,
fagnotat #18:
Vekststrategier - den viktigste driveren for økte eierverdier,
fagnotat #20:
Et rammeverk for systematisk forretningsutvikling,
fagnotat #21:
Om disrupsjon – og konsekvenser for styrer og ledelse,
fagnotat #28:
En algoritme for riktigere forretningsmodeller,
fagnotat #29:
Segmentering – mest misforstått blant strategiske verktøy,
fagnotat #30:
Pris- og prisingsstrategier – ukjent terreng for de fleste,
fagnotat #31:
Kvalitetsstrategier – dyp kunnskap om kunders forventninger,
fagnotat #32:
Riktige kanal- og distribusjonsstrategier – høye kostnader, men lav kunnskap,
fagnotat #33:
Produkt- og produktporteføljestrategier – et neglisjert kompetanseområde i næringslivet,
fagnotat #34:
Kundenærhet og kundeservicestrategier – et uutnyttet potensial,
fagnotat #35:
Leveransedyktighet – en obligatorisk del av konkurransestrategien din,
fagnotat #36:
Skreddersøm og kundetilpasninger – et forsvar mot global konkurranse,
fagnotat #37:
En strategi for strategien din – 5 innsikter til bedre strategiplaner,
fagnotat #38:
Hvordan møte global konkurranse – konkurransestrategier med base i Norge, eller
fagnotat #39:
Go to market strategier – om etablering av nye markedsposisjoner.