Erfaring fra følgende industrier og bransjer/sektorer:

Handel, retail og merkevarer/B2C

Apotek, byggevarekjeder, bilforhandlere, bøker og media, helse, helsekost, konsumentelektronikk, konsumentvarer/FMCG, kosmetikk, maling/overflatebehandling, møbler, optikk, supermarkeder/kolonial, transport

Industriell handel/B2B

Elektroniske komponenter/elektronikk/data, farmasi, helsekost, kjemikalier, kraft, lastebiler/busser, metaller, programvare, telecom (mobil, M2M, RFID, alarmsystemer)

Produserende industri/stykkproduksjon

Aerospace, automasjon/robotikk, bildeler, elektronikk/kraftelektronikk, emballasje, forsvarsindustri/våpen, hvitevarer, maritim elektronikk, medikamenter, motorer, plastprodukter, skipsverft, verktøy, diverse underleverandørindustri (de fleste segmenter innen mekanisk industri og elektronikk)

Prosessindustri

Energiproduksjon, glass, gjødselprodukter, gruver/malm/mineraler, kartong, kjemikalier, papir & papp, støperier, stål/ferrolegeringer

Energi/fornybar energi/naturressurser

Olje & gass, fornybar energi (inkl. vindkraft, vannkraft, småkraft, CO2 ”fangst”), fiskerier, mineraler

Tjenesteytende industri/ ”business services”

Bank/finansiell industri, bemanning, bil/truck utleie, catering/kantiner, design, eiendom/eiendomsmegling, engineering/rådgivende ingeniører, entreprenører, hospitaler/sykehus, IKT rådgivning, ISP virksomhet, konsulentvirksomhet, kontorutstyr, logistikk, pakking, P/R byråer, programvare, reklamebyråer/media, rekruttering/headhunting, råvarehandel/metallhandel, telecom, transport/logistikk og bussdrift, trykkerier, diverse underleverandørsegmenter, vikarbyråer

Kontakt meg dersom du kjenner deg igjen i noen av følgende situasjoner:

Ketil A. Wig

Ketil Wig er eier og daglig leder i Remis AS, og bygget tidligere opp spesialistselskapet Rokade AS innen M&A og integrasjoner / snuoperasjoner som ble overtatt av KPMG i 2012. Fra 2013 frem til august 2015 var han ansvarlig for M&A området i Deloitte Norge. Tidligere bakgrunn er som konsulent i McKinsey & Co., Andersen Consulting / Accenture, samt fra en rekke management-for-hire oppdrag i Norge og internasjonalt. Han er utdannet siviling. fra NTH/NTNU, samt siv.øk./MBA fra Stanford University. Han arbeider med rådgivningsoppdrag og styreverv. Se også LinkedIn profil

Remis AS - Ketil Wig

Om å forstå strategi, teknologitrender og «disrupsjon»

Mediene skaper et hysteri rundt fenomenet "disrupsjon" og lager en lapskaus av sammenblandinger mellom trender, bransjer, teknologier og anvendelser. Dette etterlater et inntrykk av kaos; at man ikke kan utvikle robuste strategier eller ikke lenger klarer å forutsi fremtidig konkurranse. Jeg er uenig. Fremtiden kan forstås!

Denne artikkelen finnes også i full pdf versjon.


Denne artikkelen står på egne ben, men du kan med fordel først lese disse to om konkurransekraft og konkurransestrategier og denne om internasjonale strategier for teknologibedrifter.

Det grunnleggende er å forstå konkurransekraft uavhengig av teknologi

Kjernen fra artikkelen om Strategi, konkurransekraft og konkurransestrategier er:
Konkurransekraft skapes gjennom aktiviteter som leverer riktige posisjoner på konkurranseaksene – og som er i samsvar med hvordan kunder gjør sine leverandørvalg

Figuren under er fra artikkelen om konkurransekraft.

Eksempel på ulike konkurransestrategier, strategi, konkurransekraft, konkurransestrategi, konkurransestrategier, konkurranseformer, konkurransetyper, konkurransemåter, konkurranseakser, konkurransedynamikk, strategivalg, valg av strategi, strategiske valg, hva er strategi, hva er en strategi, hva er konkurransekraft, definisjon av konkurransekraft, strategisk posisjon, bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 1: En modell for konkurransestrategier med eksempler


Teknologi er i seg selv intet mål.
Teknologi representerer verktøy som kan skape gode posisjoner på konkurranseaksene for selskaper som utnytter potensialet, men teknologi endrer ikke de grunnleggende beslutningskriteriene.

For mer om ulike konkurransestrategier, les artiklene om riktig segmentering; om innovasjonsstrategier; distribusjons- og kanalstrategier; produktbredde- og sortimentsstrategier; kundenærhet- og kundeservicestrategier; kvalitetsstrategier; leveransestrategier; prisstrategier; skreddersøm og produkttilpasningsstrategier; og om produksjons- og logistikkstrategier; og om bedre forretningsmodeller.


Derfor er fundamental forståelse av konkurransekraft og strategi like relevant som tidligere. Men som vi så i artikkelen om internasjonale strategier for teknologibedrifter, så er teknologiske fortrinn flyktige fordi teknologier ofte er generiske. Derfor blir produktsyklusene kortere og derfor blir f.eks. kundenærhet og kundenære forretningsmodeller kritiske suksessfaktorer.

Dette er grunnlaget for å forstå hvordan ny teknologi påvirker konkurransekraft. Men før vi går dypere i temaet; først om noen nye drivere som former dagens og fremtidens konkurransestrategier.

Disrupsjon og det som egentlig er nytt

I artikkelen om internasjonalisering av teknologibedrifter sa jeg at "disrupsjon ikke er noe nytt".
Det er sant, men det krever en presisering.

En mer presis beskrivelse er at konkurransefortrinn med utnyttelse av teknologi har noen nye kjennetegn. Det nye er at konkurransen ...
Dette får mye omtale i medier uten at de underliggende prinsippene er belyst, så la oss først rydde i dette:

Overraskende og raskt:

Apple introduserte iPhone i 2007, Nokia latterliggjorde trusselen (fremdeles med 40% global markedsandel på mobiltelefoner) i 2009. Deretter tok det 4 år før Nokia ble utradert og mobilvirksomheten solgt til Microsoft i 2013.

Fra andre bransjer:

AirBnB hadde pr. 2016 flere rom til utleie (ca. 2,5 mill.) enn de 3 største internasjonale hotell-kjedene tilsammen, og står for over 20% av utleiemarkedet i noen av verdens største byer – uten å eie et eneste rom.

Nettverk og plattformer:

Facebook hadde i 2016 1,5 mrd. konsumenter på sin plattform, og ca. 75% penetrasjon blant alle innbyggere i Norge. Under 30 år er penetrasjonen godt over 90%.

Nettverk er verktøy for å skape nettopp den kundenærheten og de kundenære forretningsmodellene som kreves pga. flyktige konkurransefortrinn og korte produktlevetider – ref. innledningen til denne artikkelen.
Dette er et grunnleggende strategisk resonnement, så la oss gå litt nærmere inn i det:

Det er intet nytt med nettverk i seg selv. Konsumentforeninger (f.eks. bokklubber) eller B2B innkjøpsringer er eksempler på "gamle" nettverk. Men det nye er at alle tenkelige grupper nå kan "organisere seg" gjennom undergrupper på standardiserte plattformer (f.eks. Facebook, Twitter, LinkedIn) som har ferdig funksjonalitet for toveis kommunikasjon og for å spre egne agendaer og utøve innflytelse. Alle meninger kan derfor knyttes opp mot produkter, tjenester, leverandører eller enkeltpersoner.

David Reed, som var en med-designer av internett (TCP/IP) protokollen, introduserte i 2001 et prinsipp for beregningen av "verdien" i et sosialt nettverk (som har undergrupper) ift. f.eks. et telecom nettverk (som kun har par-forbindelser). Formelen for dette er blitt kjent som Reeds lov, og effekten er illustrert i figuren under:
En modell for verdien av ulike typer nettverk (inkl. Reeds lov), strategi, strategier, trend, trender, konkurranse, konkurransekraft, konkurransestrategi, konkurransestrategier, ny strategi, nye strategier, ny trend, nye trender, ny konkurranse, ny konkurransekraft, nye aktører, ny konkurransestrategi, nye konkurransestrategier, teknologi, ny teknologi, teknologier, nye teknologier, teknologitrender, nye teknologitrender, kunnskap, ny kunnskap, strategi og ny teknologi, strategi og nye teknologier, strategi og trender, strategi og nye trender, strategi og teknologitrender, strategi og nye teknologitrender, strategi og disruption, konkurransestrategi og ny teknologi, konkurransestrategi og nye teknologier, konkurransestrategi og trender, konkurransestrategi og nye trender, konkurransestrategi og teknologitrender, konkurransestrategi og nye teknologitrender, konkurransestrategi og disruption, konkurransestrategier og ny teknologi, konkurransestrategier og nye teknologier, konkurransestrategier og trender, konkurransestrategier og nye trender, konkurransestrategier og teknologitrender, konkurransestrategier og nye teknologitrender, konkurransestrategier og disruption, disruption, disrupsjon, disruption og ny teknologi, disruption og nye teknologier, disruption og trender, disruption og nye trender, disruption og teknologitrender, disruption og nye teknologitrender, disrupsjon og ny teknologi, disrupsjon og nye teknologier, disrupsjon og trender, disrupsjon og nye trender, disrupsjon og teknologitrender, disrupsjon og nye teknologitrender, disruption og strategi, disruption og konkurransekraft, disruption og konkurransestrategi, disruption og konkurransestrategier, disruption og konkurranse, disrupsjon og strategi, disrupsjon og konkurransekraft, disrupsjon og konkurransestrategi, disrupsjon og konkurransestrategier, disrupsjon og konkurranse, Reeds lov, David Reeds lov, en illustrasjon av Reeds lov, verdien av nettverk, verdien av sosiale nettverk, internasjonal strategi, internasjonale strategier, internasjonalisering, internasjonal vekst, internasjonal vekststrategi, internasjonale vekststrategier, internasjonal forretningsutvikling, forretningsutvikling, internasjonale suksessfaktorer, teknologibedrift, teknologibedrifter, vekstbedrift, vekstbedrifter, teknologiselskap, teknologiselskaper, vekstselskap, vekstselskaper, suksessfaktorer for teknologibedrifter, drivere for teknologibedrifter
Figur 2: En illustrasjon av Reeds lov og verdien av ulike typer nettverk


Dette verdiperspektivet på nettverk er åpenbart "nytt", men endrer det de grunnleggende strategiske verktøyene?

Jeg mener nei, men det endrer likevel betydningen av verktøyet nettverk som virkemiddel for å bygge posisjonene på konkurranseaksene, f.eks. mht.:
  1. Kvalitet: Nettverk skaper offentlighet rundt brukeropplevelser
  2. Pris/kostnadsposisjon: Nettverk skaper allianser og derfor forhandlingskraft
  3. Distribusjon: Nettverk er en ny "omnikanal", også for fysiske produkter
  4. Kundenærhet/Service: Nettverk skaper "lim" og direktedialog
For å oppsummere:
Med dette som grunnlag, la oss nå se på prinsipper for å forstå strategi og konkurransekraft i lys av ny teknologi.

Trender som former fremtiden

For å forstå teknologisk utvikling, må man også forstå noen underliggende samfunnstrender og drivere; ellers fremstår utviklingen som en kaotisk sammenblanding av trender, bransjer, teknologier og anvendelser.

I konsumentmarkedet (B2C)

er det f.eks. individ orienteringen (1-persons segmentering) som er grunnlaget for sosiale nettverk og innsamling av konsumentdata (Trumf, Æ, osv.). Nettverkene skaper verdi for medlemmene, hvilket er årsaken til at man benytter dem, men dette er ikke årsaken til at de blir utviklet. Motivet er å samle inn og bearbeide konsument-data som grunnlag for målrettet markedsføring (f.eks. basis for Googles kommersielle suksess) og for å bygge kundelojalitet.

I næringslivet (B2B)

er det spesielt to trender som styrer utviklingen. Den ene er kampen om å skape "lim" og kundelojalitet. Den andre er trenden mot å konvertere faste kostnader til variable. Sistnevnte er felles for f.eks. "cloud computing" (sky-tjenester), outsourcing og 3D printing (additive manufacturing). Alle disse uavhengige anvendelsene er basert på samme grunnleggende motiv: ... å betjene kundegrupper med tilpassede produkter og tjenester basert på variable kostnader.

La oss nå anvende kunnskapen om slike megatrender opp mot tre grunnleggende prinsipper for teknologispredning:

Prinsipp 1: Spredning av ny teknologi skjer når teknologi møter behov - til lave nok kostnader

Søketeknologier

ble utviklet på 1960 tallet. Grunnen til at de slo igjennom først 30 år senere (Fast Search & Transfer, Google) var trendene mot store datamengder (internett fra ca. 1985) og fallende datalagringskostnader – en kontinuerlig trend i over 50 år. Det var kombinasjonen store datamengder og lave lagringskostnader som skapte gjennombruddet – ikke algoritmene.

Netflix

er et annet illustrerende eksempel: Komprimeringsalgoritmer for video var utviklet allerede i 2001-2003. iTunes som rollemodell innen musikk kom i 2001 og var på Windows fra 2003. Det var ikke algoritme gjennombrudd som var basis for Netflix' utvikling i perioden 2010-2015, det var lave nok priser for raske bredbånd.

Figuren under viser hvordan kommersiell spredning av ny teknologi starter når 3 drivere møtes langs samme tidslinje: teknologisk utvikling, underliggende brukerbehov og tilstrekkelig lave kostnader.

En modell for kommersialisering av teknologi, strategi, strategier, trend, trender, konkurranse, konkurransekraft, konkurransestrategi, konkurransestrategier, ny strategi, nye strategier, ny trend, nye trender, ny konkurranse, ny konkurransekraft, nye aktører, ny konkurransestrategi, nye konkurransestrategier, teknologi, ny teknologi, teknologier, nye teknologier, teknologitrender, nye teknologitrender, kunnskap, ny kunnskap, strategi og ny teknologi, strategi og nye teknologier, strategi og trender, strategi og nye trender, strategi og teknologitrender, strategi og nye teknologitrender, strategi og disruption, konkurransestrategi og ny teknologi, konkurransestrategi og nye teknologier, konkurransestrategi og trender, konkurransestrategi og nye trender, konkurransestrategi og teknologitrender, konkurransestrategi og nye teknologitrender, konkurransestrategi og disruption, konkurransestrategier og ny teknologi, konkurransestrategier og nye teknologier, konkurransestrategier og trender, konkurransestrategier og nye trender, konkurransestrategier og teknologitrender, konkurransestrategier og nye teknologitrender, konkurransestrategier og disruption, disruption, disrupsjon, disruption og ny teknologi, disruption og nye teknologier, disruption og trender, disruption og nye trender, disruption og teknologitrender, disruption og nye teknologitrender, disrupsjon og ny teknologi, disrupsjon og nye teknologier, disrupsjon og trender, disrupsjon og nye trender, disrupsjon og teknologitrender, disrupsjon og nye teknologitrender, disruption og strategi, disruption og konkurransekraft, disruption og konkurransestrategi, disruption og konkurransestrategier, disruption og konkurranse, disrupsjon og strategi, disrupsjon og konkurransekraft, disrupsjon og konkurransestrategi, disrupsjon og konkurransestrategier, disrupsjon og konkurranse, teknologiutvikling trender kostnader, internasjonal strategi, internasjonale strategier, internasjonalisering, internasjonal vekst, internasjonal vekststrategi, internasjonale vekststrategier, internasjonal forretningsutvikling, forretningsutvikling, internasjonale suksessfaktorer, teknologibedrift, teknologibedrifter, vekstbedrift, vekstbedrifter, teknologiselskap, teknologiselskaper, vekstselskap, vekstselskaper, suksessfaktorer for teknologibedrifter, drivere for teknologibedrifter
Figur 3: Timing for kommersialisering av teknologi skjer når tre underliggende drivere konvergerer


Måten å forutsi teknologisk spredning på er derfor å:
  1. Matche teknologiske byggeklosser mot markedsbehov (f.eks. søkealgoritmer ift. store datamengder); deretter å ...
  2. Forutsi når kostnadene for hver teknologi faller under det kritiske nivået mot ulike brukergrupper; og ...
  3. Deretter beregne 3-4 års spredningstid fra tidspunktet for lave nok kostnader. Det tok f.eks. ca. 3,5 år for Netflix å passere ~35% markedsandel i Norge. Facebook ble etablert i 2004, hadde 100 mill. brukere i 2008 og passerte 1 mrd. brukere i 2012
For å oppsummere:

Prinsipp 2: Teknologisk utvikling går fra spesialisert til generell, og fra separat til integrert

Tenk f.eks. på GPS applikasjoner som pr. idag er en selvfølge på mobiltelefonen og i bilen. Men utviklingen av GPS startet med separate GPS og kart applikasjoner på 90 tallet. Elektroniske kart var f.eks. egne anvendelser innen kartlegging av ledningsnett for vann/avløp i offentlig sektor.

Utviklingsmønsteret er: 1) Separate og spesialiserte anvendelser; 2) Utvidelse med generelle anvendelser; 3) Sammenkoblede anvendelser.

Etter GPS og Kart kommer GPS integrert med kart. Etter GPS/Kart kommer integrasjon mot billeddatabaser (ref. Google), mot f.eks. trafikkdatabaser, i fremtiden mot virtuell virkelighet og f.eks. sammenkobling av "hvem vi er" (FaceBook/LinkedIn) med "hvor vi er" (her er et spesialtilbud ...).

Nesten all teknologispredning følger et liknende mønster. Man kan også se dette i patentstatistikker, der trenden går mot beskyttelse av knowhow som er basert på sammenkobling av tekniske disipliner.

Innen Internet-of-Things (IoT) er "sensorer i biler" gammelt nytt, som er blitt benyttet til f.eks. motorovervåkning og preventivt vedlikehold ("det er på tide med din neste service") i titalls av år allerede. En kommende oppkobling mot verkstedet med forslag til verkstedtime er opplagt. Spesialiserte fører-bil anvendelser er naturlige neste skritt ("hei, du kan kjøre sikrere slik ..."). Sammenkobling mot f.eks. forsikring ("du kjører nå varsomt nok til å få rabatt på forsikringen din ...") ligger som en naturlig kommende anvendelse, mens sammenkobling mellom biler (som er en forutsetning for maskinlærings algoritmer/selvkjørende biler) ligger lenger frem.

Prinsipp 3: Teknologisk utvikling går i forutsigbare sykluser på rundt 20-25 år fra unnfangelse gjennom "hype" til full kommersialisering

Den amerikanske fremtidsforskeren Roy Amara formulerte det som nå er kjent som "Amaras lov" og som er visualisert i etterfølgende figur:
En illustrasjon av Amaras lov om introduksjon av nye teknologier, strategi, strategier, trend, trender, konkurranse, konkurransekraft, konkurransestrategi, konkurransestrategier, ny strategi, nye strategier, ny trend, nye trender, ny konkurranse, ny konkurransekraft, nye aktører, ny konkurransestrategi, nye konkurransestrategier, teknologi, ny teknologi, teknologier, nye teknologier, teknologitrender, nye teknologitrender, kunnskap, ny kunnskap, strategi og ny teknologi, strategi og nye teknologier, strategi og trender, strategi og nye trender, strategi og teknologitrender, strategi og nye teknologitrender, strategi og disruption, konkurransestrategi og ny teknologi, konkurransestrategi og nye teknologier, konkurransestrategi og trender, konkurransestrategi og nye trender, konkurransestrategi og teknologitrender, konkurransestrategi og nye teknologitrender, konkurransestrategi og disruption, konkurransestrategier og ny teknologi, konkurransestrategier og nye teknologier, konkurransestrategier og trender, konkurransestrategier og nye trender, konkurransestrategier og teknologitrender, konkurransestrategier og nye teknologitrender, konkurransestrategier og disruption, disruption, disrupsjon, disruption og ny teknologi, disruption og nye teknologier, disruption og trender, disruption og nye trender, disruption og teknologitrender, disruption og nye teknologitrender, disrupsjon og ny teknologi, disrupsjon og nye teknologier, disrupsjon og trender, disrupsjon og nye trender, disrupsjon og teknologitrender, disrupsjon og nye teknologitrender, disruption og strategi, disruption og konkurransekraft, disruption og konkurransestrategi, disruption og konkurransestrategier, disruption og konkurranse, disrupsjon og strategi, disrupsjon og konkurransekraft, disrupsjon og konkurransestrategi, disrupsjon og konkurransestrategier, disrupsjon og konkurranse, Amaras lov, Roy Amaras lov, en illustrasjon av Amaras lov, tidsutvikling for ny teknologi, tidsløp for ny teknologi, tidsforløp for ny teknologi, tidsutvikling for nye teknologier, tidsløp for nye teknologier, tidsforløp for nye teknologier, internasjonal strategi, internasjonale strategier, internasjonalisering, internasjonal vekst, internasjonal vekststrategi, internasjonale vekststrategier, internasjonal forretningsutvikling, forretningsutvikling, internasjonale suksessfaktorer, teknologibedrift, teknologibedrifter, vekstbedrift, vekstbedrifter, teknologiselskap, teknologiselskaper, vekstselskap, vekstselskaper, suksessfaktorer for teknologibedrifter, drivere for teknologibedrifter
Figur 4: En illustrasjon av Amaras lov om tidsforløpet for introduksjon og spredning av nye teknologier

Amaras lov sier: Vi tenderer til å overvurdere effekten av teknologi på kort sikt, men til å undervurdere den på lang sikt

Dette er mer enn spekulativ "synsing". Det amerikanske teknologi konsulentselskapet Gartner Group lager f.eks. årlig en oversikt over aktuelle teknologier som de plasserer inn i en graf av nettopp denne typen – med tidsangivelser.

De fleste overvurderer hvor raskt ny teknologi blir kommersialisert, og timing er helt sentralt i planleggingen av relevante konkurransestrategier. Her er noen eksempler:

Mobiltelefoner:

Fra NMT nettet kom på luften med ca. 10 kg telefoner i "symaskin" størrelse ca. 1980 til iPhone'n i 2007 (og annonseringen av Android samme år) tok det 27 år. Fra Nokias moderne telefoner rundt 1995 tok det 12 år.

TV/kringkasting/Netflix:

Fra fler kanals kringkasting ble introdusert i Norge (TV Norge med satellitt i 1987, TV2 i 1992) til Netflix' etablering i 2012 tok det 25 (hhv. 20) år, til de passerte ca. 40% andel i 2016 tok det ytterligere 4 år.

Internett/browsere:

Fra internett (TCP/IP) ble introdusert i 1982 til MS Internet Explorers topp i 2002 (IE kom i 1995) tok det 20 år; til Google Chrome i 2008 tok det 26 år. Mellom introduksjonen av Mosaic/Netscape i 1993 og Chrome tok det 15 år.

Det er dramatisk forskjell på en teknologi (f.eks. GPS), et teknologi-produkt (f.eks. elektroniske kart) og et integrert produktsystem (f.eks. Google Maps), både i teknologisk kompleksitet og i tidsforløp. Denne sammenblandingen er en viktig årsak til mange "kommentatorer" bommer så totalt på timing-vurderinger. Bitcoin og blockchain kom i 2008 med en "hype" i 2015-2016. Jeg tipper på kommersiell penetrasjon i nye anvendelsesområder rundt 2025-30 eller senere. Selvkjørende biler "hypes" i alle medier til å være "like rundt hjørnet", til tross for at bilbransjen p.t. ikke er i nærheten av å løse helt fundamentale data sikkerhetsproblemer (som forøvrig også vil begrense fremtidig IoT penetrasjon). Å holde konstant avstand til andre biler på en motorvei er teknologisk trivielt og dramatisk forskjellig fra å kunne kjøre førerløst på en skolevei en mørk vintermorgen. Til de som mener vi har fullt ut funksjonelle selvkjørende biler i 2020 så ønsker jeg "lykke til med prognosen!"

Konkurransestrategier i en disruptiv verden

Grunnleggende forståelse av konkurransekraft; hvordan anvendelse av ny teknologi skaper posisjoner på konkurranseaksene; samt anvendelsene av de tre prinsippene for teknologispredning – gir tilsammen et grunnlag for å forutsi timing, handlingsmønstre og utvikling av fremtidige konkurransestrategier.

Disrupsjon er ikke noe nytt, og den er underlagt fungerende strategiske prinsipper.
Fremtiden kan forstås!


For en full versjon av denne artikkelen, se fagnotat #10: Om å forstå strategi, teknologitrender, konkurransekraft og disrupsjon.

Andre relevante artikler

Les om 5 innsikter til bedre strategier,
eller om Hvordan konkurrere effektivt i Norge.

Les også om internasjonale strategier for teknologibedrifter, om disrupsjon og effektiv ledelse, om strategier for teknologioverføring og lisensiering, om vekststrategier og om vekst og KPI design, om

riktig segmentering, om konkurransekraft og konkurransestrategier, om innovasjonsstrategier, distribusjons- og kanalstrategier, om produkt- og produktporteføljestrategier, om kundenærhet- og kundeservicestrategier, om kvalitetsstrategier, om leveransestrategier, om prisingsstrategier, om skreddersøm og produkttilpasningsstrategier, og om produksjons- og logistikkstrategier; videre om:

utvikling av bedre forretningsmodeller, om systematisk forretningsutvikling, om go to market strategier, om finansieringsstrategier for vekstbedrifter, om valg av finansielle eller industrielle investorer/eiere, om bruk av strategiske allianser/joint ventures som vekstverktøy, om utvikling av konkurransekraft gjennom bruk av M&A , og om organisering og gjennomføring av strategiprosesser som fungerer.

Relevante artikler i nedlastingssenteret: fagnotat #2: Strategi – og riktig bruk av M&A , fagnotat #3: Strategi og strategiprosesser - årsaker til manglende resultater, fagnotat #4: Eierstrategier og utvikling av eierverdier, fagnotat #8: Hvordan M&A fremmer og hemmer konkurransekraft, fagnotat #9: Internasjonale strategier og forretningsutvikling for teknologibedrifter, fagnotat #12: Forretningsutvikling gjennom internasjonal teknologioverføring og lisensiering, fagnotat #16: Om strategi, konkurransekraft og konkurransestrategier, fagnotat #17: Innovasjonsstrategier – nyskapning som konkurransefortrinn, fagnotat #18: Vekststrategier - den viktigste driveren for økte eierverdier, fagnotat #20: Et rammeverk for systematisk forretningsutvikling, fagnotat #21: Om disrupsjon – og konsekvenser for styrer og ledelse, fagnotat #27: Strategiske allianser og joint venture samarbeid, fagnotat #28: En algoritme for riktigere forretningsmodeller, fagnotat #29: Segmentering – mest misforstått blant strategiske verktøy, fagnotat #30: Pris- og prisingsstrategier – ukjent terreng for de fleste, fagnotat #31: Kvalitetsstrategier – dyp kunnskap om kunders forventninger, fagnotat #32: Riktige kanal- og distribusjonsstrategier – høye kostnader, men lav kunnskap, fagnotat #33: Produkt- og produktporteføljestrategier – et neglisjert kompetanseområde i næringslivet, fagnotat #34: Kundenærhet og kundeservicestrategier – et uutnyttet potensial, fagnotat #35: Leveransedyktighet – en obligatorisk del av konkurransestrategien din, fagnotat #36: Skreddersøm og kundetilpasninger – et forsvar mot global konkurranse, eller fagnotat #39: Go to market strategier – om etablering av nye markedsposisjoner.