Skreddersøm og fleksible produkttilpasninger – et forsvar mot global konkurranse
Skreddersøm og kundsspesifikke produkttilpasninger er et sterkt verdiforslag; særlig opp mot internasjonale konkurrenter, men det koster!
Så hvordan løses dilemmaene?
Denne artikkelen finnes også i full pdf versjon.
Denne artikkelen står på egne ben, men du kan med fordel først lese disse artiklene om konkurransekraft og konkurransestrategier, om riktig segmentering, og denne om kundeservicestrategier.
Still deg selv følgende spørsmål:
- Hvorfor kan jeg ikke kjøpe en Apple mobiltelefon med den skjermstørrelsen jeg ønsker?
- Hvorfor kan jeg ikke bestille en ny bil med min egen interiørløsning – med plass til kaffekoppen og PC’en? … jeg har ønsket meg det i 20 år minst!
- Hvorfor gir ikke Vy meg anledning til å kjøpe akkurat den reisen jeg vil ha … henting med taxi, levering på perrongen 10 min. før avgang, sete med vindusplass, servert frokost, og kjøring til døren ved ankomst?
- Hvorfor tilbyr ikke NRKs app meg 3-4 alternative kveldsprogrammer basert på mine favoritter for ikke-lineær TV?
- Og hvorfor i all verdien lar ikke Danske Bank meg selv få bestemme hvordan nettbanken min skal se ut? Layout’en er jo klønete som bare det!
... og svaret er ... fordi ingen av disse selskapene har valgt å konkurrere med skreddersøm og kundespesifikke produkttilpasninger som strategi!
Det er absolutt relevant å spørre: hvorfor ikke?
Skreddersøm og produkttilpasninger er opplagt viktige i mange kjøpsbeslutninger; tenk f.eks. på frisører, håndverkere, gartnere, eller for enkelte typer forsikringer, … ikke sant?
Men vent, alle disse eksemplene er jo hovedsakelig tjenesteleveranser; hva med fysiske produkter?
Også endel produkter er skreddersydde, men det er riktig observert at de er mer krevende å komme på: kanskje et nytt kjøkken til hytta; kanskje din arkitekttegnede enebolig?
Og ligger en melding her!
Nemlig at mange av de produktene du kjøper kommer fra store, utenlandske leverandører med lange og standardiserte verdikjeder. Derfor er produktene typisk ikke skreddersydde – ikke fordi behovet ikke er der, men fordi disse leverandørene konkurrerer på en annen måte, og kundetilpasset produksjon er ikke i blant de strategiene de velger.
Tenk over det!
Selvsagt er det et marked for kundetilpassede møbler, TVer, og klær; men det er krevende å møte dette behovet til en akseptabel pris; det å bearbeide de kundespesifikke forespørslene krever direkte 1:1 dialog; produkt-tilpasningen krever ekstra teknisk personell; og produksjonssystemene må være fleksible og ligge nærmere kundene.
Nettopp! … Det er derfor lokale leverandører bør vurdere slike verdiforslag.
Så la oss se nærmere på utfordringene – og på virkemidlene som benyttes for å løse dilemmaene knyttet til en høy grad av skreddersøm.
For dybdeartikler om andre konkurransestrategier utover skreddersøm og kundetilpasninger, les artiklene om riktig segmentering; innovasjonsstrategier; distribusjons- og kanalstrategier; produktbredde- og sortimentsstrategier; kundeservicestrategier; kvalitetsstrategier; leveransestrategier; prisingsstrategier; og denne om produksjonsstrategier.
Figuren under er fra artikkelen om konkurransekraft.
Skreddersøm er en av 8 grunnleggende konkurransestrategier
Produktbredde er ikke det samme som å konkurrere med skreddersøm!
La oss starte med å rydde i forholdet mellom konkurransestrategiene produktbredde ift. kundetilpasninger og skreddersøm.Produktbredde er en grunnleggende strategi for at leverandører skal tilfredsstille ulike kundegruppers behov. Når f.eks. Apple kun tilbyr 2 iPhone modeller og Tesla 3 ulike bilmodeller, så er dette en konkurransemessig ulempe opp mot Samsungs eller VWs langt bredere produktkataloger. Så når selskaper med smal produktutbredde likevel «vinner», så skyldes det vanligvis at de er sterke på andre faktorer (se artikkelen om konkurransestrategier).
Måten et standardisert produktsortiment så konkurrerer på ift. skreddersøm er – bortsett fra pris – spesielt gjennom to virkemidler:
Den første er bruk av standardiserte produktutvidelser og opsjoner for tilleggsvalg. Klær finnes i ulike materialer; samme bukse kanskje i flere stoffer i tillegg til med ulike lengder og livvidder. Biler kommer i ulike farger og med ulike (standard) utstyrspakker; kanskje også i en sedan og en liftback versjon. Moderne sofaer er modulært designet, slik at du i tillegg til et antall ulike stofftyper også kan velge mellom 4 ulike armlener og 6 ulike understell, både mht. materialer og farger. En kontorstol kan fås med to ulike seter og 5 ulike baser med ulike design og valg av hjultype.
Denne måten å tenke på er langt fra ny; den har vært brukt i flere tiår av større konserner for å løse dilemmaet mellom kunders valgfrihet, produktbredde og kostnads-effektivitet. Men husk at leveringstidene ofte er lange fordi ordrene er kundespesifikke. Så selv om det er valgfrihet innenfor «opsjonsprogrammet», tar leveransen av en «standard sofa» ofte 5-6 uker; og for en ny bil flere måneder.
Den andre måten å tilnærme seg skreddersøm på for selskaper som egentlig tilbyr standardiserte produkter, er i økende grad gjennom systematisk bruk av IKT og programvare.
Dette er en sentral del av verdiforslaget til f.eks. Apple og Tesla. Konfigurasjonsprogrammer (valg av bakgrunn, fonter, ringetoner, etc.); utvidelser av funksjonalitet gjennom app’er, og jevnlige oppdateringer dekker mye av kundetilpasningsbehovet i en iPhone. Nye og forbedrede algoritmer for tilpasset sjåfør-assistanse styrker verdiforslaget for en Tesla.
Dette gjelder også i økende grad for langt enklere produkter som historisk sett har vært «passive». Min nye fotoramme kan f.eks. motta bilder fra andres mobiltelefoner, og TV’en kan få installert nye funksjoner. Men la oss være litt varsomme med å generalisere her. I noen bransjer er IKT snarere en hindring enn en fordel: Bankenes IKT systemer er ikke utviklet på en måte som tillater separate grensesnitt for hver bruker; og grensesnittene er ikke engang «åpne», som de jo har vært i mobilverdenen i over 10 år.
Likevel er ovennevnte eksempler en sterk påminnelse om at den tidligere «opsjonstenkningen» for fysiske produkter er i ferd med å bli kraftig utfordret av moderne programvareteknologi.
... og, som jeg har påpekt i en rekke av disse artiklene tidligere: programvare kjøpes ikke – den lisensieres; hvilket skaper et langsiktig avhengighetsforhold og helt nye bånd mellom bruker og produsent.
Strategier for kostnadseffektiv skreddersøm og kundespesifikke produkttilpasninger
Skreddersøm kan gå videre og forbi tilleggsvalg for standardprodukter, som vist i etterfølgende figur 2: kunden er ute etter noe spesielt; og beslutningsprosessen blir derfor ofte grunnleggende annerledes.En huskjøper som ønsker et arkitekttegnet hus, undersøker ikke ferdighusleverandørenes standardtilbud (produktbredde) for annet enn inspirasjon. Arkitekten og kunden går derimot gjennom et sett med møter, der kundens behov og preferanser resulterer i et unikt og kundetilpasset design; som så produseres av et bygningsfirma som nettopp behersker ett-stykks fleksibel produksjon.
La oss se nærmere på det grunnleggende her:
Det som kjennetegner dagens forsyningskjeder fra lavpris-land er typisk lange produksjonsserier med ensartede produkter som gir lave innkjøpskostnader. Produksjonssystemene er basert på masseproduksjon; transportsystemene er basert på fulle containere; frakt er billig sjøfrakt som tar uker ... og hele syklusen tar 3-4 måneder eller mer. Denne typen forsyningskjeder kan håndtere enkle varianter, men overhodet ikke unike kundetilpasninger; delvis pga. standardisert masseproduksjon, men også fordi feedback-sløyfene er altfor lange for dialog om tilpasninger og kvalitet.
Figuren under viser en typisk plassering av skreddersøm ift. opsjoner og standardprodukter
Produkttilpasninger skapes gjennom kommunikasjon med kunden nær markedet og i produksjonssystemer med korte feedbacksløyfer. Tenk f.eks. på et frisørbesøk eller på byggingen av et arkitekttegnet hus.
Det er nettopp derfor kundespesifikke produkttilpasninger er effektive lokale konkurransestrategier opp mot internasjonale leverandører!
Det vil si ..., dersom man kan håndtere de høyere kostnadene ...
Det finnes effektive og høy-automatiserte teknologier for ett-stykks masse-produksjon, som også er i bruk i Norge. Etterfølgende figur 3 (som er tatt fra artikkelen om produksjonsstrategier), viser et grunnleggende prinsipp bak denne produksjonsfilosofien, der kundetilpasninger kommer så sent som mulig i produksjonsprosessen (for å unngå varianteksplosjon i mange trinn) og der standardiseringen dominerer i tidlige trinn.
Figuren under viser et typisk produksjonssystem for kundespesifikke produkttilpasninger
Kundetilpasninger gjøres mot slutten, standardisering i tidlige trinn
Det er viktig å være klar over at prinsippet om kundespesifikke produkttilpasninger senest mulig (for høyere kostnadseffektivitet) krever grunnleggende produkt- og prosessdesign som understøtter dette i form av standardisering på tvers av varianter i de tidlige fasene av produksjonen.
Interessant nok kan dette gi kulturelle utfordringer fordi det betyr intim koordinering mellom produktutvikling, produksjon og marketing. Markedsavdelinger ønsker differensiering på vegne av kunder og motsetter seg ofte standardisering. Det samme gjelder i produktutvikling, fordi standardisering på tvers av varianter i sin natur er en type industrialisering som oppleves å være i et motsetningsforhold til design og kreativitet.
Lokale produkttilpasninger bør kombineres med kundenærhet/service og høy leveringsdyktighet
Vær oppmerksom på at automatisert ett-stykks produksjon ikke alene er en fullgod beskyttelse mot internasjonal konkurranse. Det er intet som hindrer utenlandske konserner i å selv innføre produksjonsteknologi for fleksibel og kundetilpasset produksjon.Det er når denne produksjonsfilosofien kobles med kundenærhet og service og høy leveringsdyktighet at kombinasjonen blir et særlig effektivt forsvar mot utenlandske konserner.
Det er således ingen revolusjon i å hevde at kundenære og fleksible produksjonsstrategier vil bedre konkurransekraften i Vesten vs. f.eks. Kina i de kommende årene. Denne grunnleggende trenden kommer også til å forsterkes etter hvert som additiv produksjonsteknologi (3D printing) øker i omfang og blir mer effektiv for større seriestørrelser.
Om skreddersøm og tjenesteproduksjon
La oss gå tilbake til mine «ønsker» i starten av artikkelen.Vi forstår nå bedre hvorfor Apple og bilprodusenter ikke tilbyr skreddersydde fysiske produkter – selv om de i prinsippet kunne hatt separate forsyningskjeder som også hadde møtt dette behovet. Verdikjedene deres egner seg helt enkelt ikke for den typen verdiforslag.
Men hva med de tre andre eksemplene i denne artikkelen: togselskapet (Vy), medieselskapet (NRK) og storbanken (Danske Bank) er alle tjeneste leverandører. Er det gode grunner til at ikke disse «lokale» selskapene burde benytte strategier for skreddersøm og kundespesifisert produkttilpasning i hjemmemarkedet – de er jo alle gjenstand for til dels sterk (NRK, banker) og økende (Vy) internasjonal konkurranse, ikke sant?
Svaret er i korthet «nei».
Økt bruk av strategier for «skreddersøm» kunne med fordel vært benyttet som forsvarsstrategier for alle 3.
Men som så ofte ellers dreier dette seg ventelig mer om bevisst ledelse, kunnskap om konkurransestrategier, vilje til kundenærhet, og handlings-kraft; ... mer enn kapabilitet. Alle selskapene kontrollerer sine verdikjeder (også for IKT), men strategiendringer i store selskaper er et eget fag!
Det er ellers en viktig trend at produktsalg i økende grad kobles mot tjenester, som gjennom dette også gir en større grad av skreddersøm. Eksempler er 3D tegning av ditt nye bad eller kjøkken koblet til kjøp av fliser og utstyr; eller en interiør-/fargekonsulent sammen med kjøp av maling og tapet.
Skreddersøm og produkt-tilpasninger er effektive tiltak mot global konkurranse!
Utenlandske konserner vinner vanligvis på kriteriene kostnadseffektivitet og produktbredde, men har samtidig ulemper opp mot strategier som bygger på kundenærhet. Skreddersøm og produkttilpasninger (koblet med korte leveringstider og god kundeservice) er et særlig sterkt forsvarstiltak for alle nordiske bedrifter, spesielt de som kontrollerer sine egne forsyningskjeder.Konkurransestrategier dreier seg om å vinne kunders kjøpsbeslutninger. Du skal være dristig for å velge bort kundespesifikke produkttilpasninger fra den strategiske agendaen.
Det er sjelden en vinneroppskrift i dagens konkurranseklima!
For en full versjon av denne artikkelen, se fagnotat #36: Skreddersøm og kundetilpasninger – et forsvar mot global konkurranse.
Flere dybdedrøftinger rundt temaet
konkurransekraft og konkurransestrategier, som ligger nært opptil
skreddersøm og produkttilpasninger, finner du i artiklene om
riktig segmentering, om
innovasjonsstrategier, om
distribusjons- og kanalstrategier, om
produktbredde- og sortimentsstrategier, om
kundeservicestrategier, om
kvalitetsstrategier, om
leveransestrategier, om
prisstrategier, og denne om
produksjonsstrategier.
Du kan også ha nytte av disse artiklene om hhv.:
utvikling av bedre forretningsmodeller, om
go-to-market strategier, og denne om
systematisk forretningsutvikling.
Andre relevante artikler
Les om 5 innsikter til bedre strategier,
eller om Hvordan konkurrere effektivt i Norge.
Les også om
vekststrategier og om
vekst og KPI design, om
internasjonale strategier for teknologibedrifter, om
strategier for teknologioverføring og lisensiering, om å forstå
teknologitrender, konkurransekraft og "disruption", om
disrupsjon og konsekvenser for effektiv ledelse, om
finansieringsstrategier for vekstbedrifter, og om organisering og gjennomføring av
strategiprosesser som fungerer.
Relevante artikler i nedlastingssenteret:
fagnotat #3:
Strategi og strategiprosesser - årsaker til manglende resultater,
fagnotat #4:
Eierstrategier og utvikling av eierverdier,
fagnotat #9:
Internasjonale strategier og forretningsutvikling for teknologibedrifter,
fagnotat #10:
Om strategi, teknologitrender, konkurransekraft og disruption,
fagnotat #12:
Forretningsutvikling gjennom internasjonal teknologioverføring og lisensiering,
fagnotat #16:
Om strategi, konkurransekraft og konkurransestrategier,
fagnotat #18:
Vekststrategier - den viktigste driveren for økte eierverdier,
fagnotat #19:
Målstyring og KPIer for vekststrategier,
fagnotat #20:
Et rammeverk for systematisk forretningsutvikling,
fagnotat #21:
Om disrupsjon – og konsekvenser for styrer og ledelse,
fagnotat #25:
Finansieringsstrategier for vekstbedrifter,
fagnotat #27:
Strategiske allianser og joint venture samarbeid,
fagnotat #28:
En algoritme for utvikling av riktigere forretningsmodeller, eller
fagnotat #29:
Riktig segmantering – mest undervurdert blant strategiske verktøy,
fagnotat #30:
Pris- og prisingsstrategier – ukjent terreng for de fleste,
fagnotat #31:
Kvalitetsstrategier – dyp kunnskap om kunders forventninger,
fagnotat #32:
Riktige kanal- og distribusjonsstrategier – høye kostnader, men lav kunnskap, eller
fagnotat #33:
Produkt- og produktporteføljestrategier – et neglisjert kompetanseområde i næringslivet,
fagnotat #34:
Kundenærhet- og kundeservicestrategier – et uutnyttet potensial,
fagnotat #35:
Leveransedyktighet – en obligatorisk del av konkurransestrategien din,
fagnotat #36:
Skreddersøm og kundetilpasninger – et forsvar mot global konkurranse, eller
fagnotat #39:
Go to market strategier – om etablering av nye markedsposisjoner.