Strategier for teknologioverføring og internasjonal forretningsutvikling med lisensiering og internasjonalisering av teknologi
Strategier for teknologioverføring er viktige virkemidler i internasjonal forretningsutvikling. Høye utviklingskostnader og fallende produktlevetider gjør dem stadig mer aktuelle som basis for strategiske allianser og joint ventures. Men internasjonalisering av teknologi må baseres på gjennomtenkte, strategiske prinsipper.
Denne artikkelen finnes også i full pdf versjon.
Denne artikkelen bygger på artiklene om strategiske allianser og joint ventures og om internasjonale strategier for teknologibedrifter.
Industriell “teknologisering” skjer innen alle områder. Den akselererende utviklingen med større innhold av knowhow og teknologi i produkter fører til kortere produktlevetider enn tidligere – så korte at tiden for utvikling av distribusjonskanaler og kommersialisering nå ofte er lenger enn levetiden mellom produktgenerasjoner. Dette paradokset, som er av forholdsvis ny dato, representerer et paradigmeskifte - en helt ny og fundamentalt annerledes situasjon. Fenomenet er illustrert i figuren under:
For prioriteter innen internasjonal forretningsutvikling og internasjonalisering fører dette fenomenet til en økende bruk av eksterne forretningspartnere. Tradisjonelle etableringsmetoder som bruk av agenter, distributører og egne salgsselskaper blir for langsomme i en verden der tid er en utslagsgivende konkurransefaktor.
Industrisamarbeid, "joint ventures" og internasjonal lisensiering med elementer av teknologi- og kunnskapsoverføring er i mange tilfeller svaret og et virkemiddel for å realisere vekstmuligheter der rask markedsadgang er den grunnleggende utfordringen.
Basert på en dypere forståelse av hvordan teknologibedrifter lykkes internasjonalt, er det spesielt tre typer situasjoner der teknologioverføring og internasjonal partnering er relevante virkemidler:
- Forretningsutvikling utenfor eget geografisk kjernemarked
- Forretningsutvikling utenfor egen kjernevirksomhet – uavhengig av geografi
- Forretningsutvikling som virkemiddel for tilgang til lukkede distribusjonskanaler
Årsaken til at disse strategiene gir mening, er at teknologibedrifter gjennomgående har en tendens til å overvurdere egen evne til markedsutvikling og kommersialisering utenfor den opprinnelige kjernen som var basis for etableringen.
Internasjonal forretningsutvikling utenfor eget geografisk kjernemarked
Det å gjennomføre en internasjonal vekststrategi i alle relevante områder er urealistisk for selv verdens beste selskaper, tenk f.eks. på Google og Kina. Fordi teknologiselskaper vanligvis har tidsbegrensede konkurransefortrinn, så er det avgjørende at forspranget kan utnyttes maksimalt. Dette kan gjøres gjennom samarbeid i interessante internasjonale markeder med alliansepartnere som typisk har markedstilgang og lokal kunnskap, men som mangler produktbredden eller den tekniske kunnskapen til å utnytte det aktuelle tidsvinduet.Forretningsutvikling utenfor egen kjerne-virksomhet uavhengig av geografi
Mange teknologiselskaper erfarer at en teknologi har flere anvendelsesområder. Da er det naturligvis fristende med forretningsutvikling utenfor den opprinnelige anvendelsen, men denne tilnærmingen har to hovedutfordringer. Den første er at man undervurderer de økte salgskostnadene og tilpasningene som er nødvendige for å lykkes i et annet kundesegment. Den andre er at slike sekundære satsinger tar fokus bort fra kjernevirksomheten, hvilket bryter med tid som suksessfaktor.For mer om dette temaet, se artikkelen om suksessfaktorer for teknologibedrifter.
Alternativet kan derfor være internasjonalisering gjennom å lisensiere teknologien til andre bransjevertikaler uten å bygge opp egen salgsorganisasjon. Denne typen av lisensiering / partnerstrategier kan også kapitaliseres opp i form av eierandeler i en internasjonal joint venture struktur (heller enn å ta ut lisensieringsvederlaget som royalties / kontantstrømmer). Slike eierandeler kan deretter spinnes av til eierne (f.eks. gjennom å gi aksjer som utbytte) slik at de blir helt selvstendige juridiske enheter uavhengig av hovedvirksomheten.
Internasjonal forretningsutvikling og alliansepartnere som markedskanal til lukkede kundesegmenter
Et tredje hovedformål med internasjonal lisensiering og teknologisalg er å åpne en viktig, men ofte lukket distribusjonskanal. Det kan være en rekke årsaker til at konvensjonell distribusjon er uegnet, f.eks. at alliansepartneren mangler en spesialisert teknisk kompetanse, eller rett og slett ikke ønsker å stille kundebasen sin til rådighet overfor en ny aktør.I slike situasjoner kan løsningen være "noe mer" i form av at man deler rettighetene til de teknologiske løsningene inn mot en ellers lukket distribusjonskanal med tilhørende målgruppe, f.eks. gjennom spesielle produkttilpasninger eller ved å tilby egne merkevarer - EMV. På denne måten får teknologiselskapet stordriftsfordeler mht. spredning, mens den internasjonale samarbeidspartneren beholder "eierskapet" til betjeningen av kundene i den distribusjonskanalen de likevel dominerer.
Når du selger en teknologi skaper du en internasjonal konkurrent
Men teknologioverføring betyr også risiko. Denne typen internasjonal forretningsutvikling er derfor spesielt egnet når et selskap ikke selv kan utnytte det teknologiske forspranget - pga. tid, avstand eller applikasjon. Svært ofte krever også internasjonalisering gjennom teknologisalg (eller en lisensieringsstrategi) et gjeldende patent eller et "bevis" gjennom en sterk hjemmemarkedsposisjon.Patentering høres likefrem ut, og mange lever i den villfarelse at et patent garanterer internasjonal beskyttelse mot kopiering. Virkeligheten er vesentlig mer nyansert. Et patent, forutsatt godkjennelse med tilstrekkelig konkretiseringsgrad, og med utsikter til godkjennelse i de viktige industrilandene, representerer en forhandlingsstyrke overfor mulige alliansepartnere, men samtidig en trussel. Et patent, eller annen knowhow, inviterer til omgåelse pga. den konkrete beskrivelsen som kreves – og jo mer generell beskrivelse, desto vanskeligere er det å oppnå godkjenning.
Ovennevnte komplikasjoner betyr grundighet og varsomhet ved internasjonale partnersøk, ved internasjonalisering gjennom teknologisalg eller når man forhandler om internasjonale avtaler for teknologioverføring.
En metodikk for utforming og forhandling av internasjonale teknologiavtaler
Alternativet til en “ad-hoc” angrepsmåte basert på kontakter fra messer og konferanser, er en systematisk prosess for å unngå de vanligste fallgruvene. Forsøk disse 12 prinsippene for vellykkede internasjonale partnersøk og internasjonalt teknologisamarbeid:- Forstå markedspotensialet
- Finn markedssegmentene og prioriter dem
- Finn en sulten angriper
- Gjør grundige referansesjekker
- Forstå motpartens verdikjede
- Bruk intensjonsavtaler
- Benytt "glidende lisensiering"
- Vær hard på eneretter
- Få tilgang til videreutvikling
- Gjør aktivt bruk av taktikk
- Ha alltid flere alternativer
- Benytt lokale ressurser til gjennomføring
1. Forstå markedspotensialet
Uten solid markedsforståelse kommer man ingen vei i internasjonale partnerforhandlinger. For å forstå potensialet må man å ha testet hjemmemarkedet og vite hvilke forretningsmodeller som fungerer, dvs. hvilke verdiforslag kundene er villige til å betale for, hvorfor, på hvilken måte, og hvor mye.Kunder kan nås gjennom flere distribusjonskanaler, og marginstrukturen vil variere for hver kanal. Dette bildet må settes sammen til en total oversikt av det kommersielle potensialet.
Les også disse artikkelen om å utvikle bedre forretningsmodeller, og denne om kanalstrategier.
2. Finn segmentene og prioriter dem
Basisen for en lisensieringsstrategi med internasjonale alliansepartnere eller et internasjonalt teknologisalg er å dele opp markedet i segmenter som egner seg for valg av kjerne ift. ikke-kjerne (mht. geografi, anvendelser og distribusjonskanaler):- Uten riktig segmentering kan ikke teknologien prises
- Uten riktig segmentering mangler grunnlaget for valg av internasjonale samarbeidspartnere
Ikke anta at du i utgangspunktet forstår segmentering godt nok. Segmenter er ikke det samme som eksisterende kundegrupper, det er oversettelsen av kjøpskriteriene for produktet ditt over i kundeprospekter med sammenfallende kjøpsprosess og konkurransestrategi. Internasjonale samarbeidspartnere for teknologioverføring og lisensieringsstrategier er følgelig eksisterende leverandører i markedet som kan nå frem til akkurat disse prospektene.
Les også disse to artiklene om konkurransekraft og konkurransestrategier og denne om riktigere segmentering.
3. Finn en sulten "angriper"
Det er nesten aldri optimalt å gå i forhandlinger med den opplagte #1 kandidaten på verdensbasis. Intet selskap er best på alt eller i alle områder, og markedsandeler vil alltid variere. En #1 er ofte svært bevisst egen posisjon, arrogant, og slett ikke alltid førstevalget etter riktig segmentering.Se heller etter en sulten #2 eller #3 med spesielle forutsetninger for å lykkes innen et attraktivt segment. Dersom du ikke når frem, kan du gå til markedslederen etterpå, og da vet du hvilket forhandlingsrom du har.
4. Gjør grundige referansesjekker
En sjekk av selskapenes finansielle forutsetninger er som regel trivielt, de strategiske og organisatoriske forutsetningene er derimot ikke. Snakk med leverandører og kunder. Hvordan er bedriftskulturen? Er selskapet oppfølgingsorientert og til å stole på? Identifisér tidligere ansatte i nye stillinger. Er ledelseskulturen sunn? Finn ut om selskapet har hatt lisensierings-partnere tidligere, og skaff deg kontakt med dem. Holder bedriften det de lover?Sørg for et møte med adm. dir., aldri nr. 2, i den geografisk nærmeste delen av konsernet. Er de ivrige? Si at du krever referanser fra nåværende samarbeidspartnere (tilby en konfidensialitetsavtale) før forhandlinger.
Er de ærlige?
Figuren under illustrerer prinsippet om bruk av "glidende lisens" ved inngåelse av internasjonale teknologiavtaler - se punkt 7
5. Forstå motpartens verdikjede
En av de vanligste feilene ved internasjonale partnersøk for lisensieringsstrategier er å gå etter produksjonsbedrifter som kun er produksjonsbedrifter. Produksjon er som regel underordnet. Kunsten er å finne partnere med sterk markedsføring og solide kunderelasjoner. To tabber bør unngås. Den første er valget av en produsent uten markedsføringsstyrke i de aktuelle segmentene. Den andre er at selskapet ikke selv utfører distribusjon og kundeservice.6. Bruk intensjonsavtaler
Et “Letter of Intent” er en foreløpig avtale som fastsetter forhandlingsprioriteter, tidsplan og konfidensialitets-bestemmelser. Et tillegg kan være et "term sheet" som i klart og ikke-juridisk språk presiserer rammer for viktige forhandlingstemaer som f.eks. samarbeidsmodeller, økonomiske avregningsprinsipper, rapportering, etc.Det er som regel svært viktig at internasjonale partnerkandidater underskriver en slik intensjonsavtale. Dette fremtvinger en delbeslutning hos motparten, som også synliggjør hvem som er réell beslutningstaker og hvordan beslutningsprosessen i selskapet faktisk er. Vær forberedt på at dette formelle skrittet vil ta tid – store organisasjoner er byråkratiske.
7. Benytt prinsippet om "glidende lisens"
Alle gode forhandlere bygger resultatorientering inn i en rettighetsavtale. Formålet er å sikre at det blir en kake å dele uten at noen først stjeler oppskriften. Man gjør dette ved å bygge incitamenter inn i avtalen som leder motparten i den retning man ønsker. Dette kalles “glidende lisensiering” og er illustrert i figur 2 over. I internasjonale lisensavtaler er prinsippet å knytte resultatet (= salg) til ulike nivåer av teknologioverføring. Slike nivåer kan f.eks. være:- markedsføring vs. egenproduksjon
- anvendelser
- geografi
Mht. geografi er det f.eks. vanlig, men uklokt, å se på verdensdelene eller større regioner som “minste område”. En grundig analyse vil avsløre svakheter i motpartens distribusjon. Hvis ikke markedet kan segmenteres på noen annen måte, kan det alltid segmenteres geografisk pr. land. Gi bort litt av gangen og koble det til volumutvikling.
8. Hold tilbake eneretter
Følgende dialog er ikke typisk, men burde være det:De vil si: Vi vil ikke under noen omstendighet nøye oss med noe mindre enn eksklusive rettigheter i Nord-Amerika.
Dere bør si: Så vidt vi forstår utgjøres markedet for denne teknologien av fem segmenter. Vi kan ikke se at dere har utviklet distribusjon og service i flere enn to. Betyr det at dere er villige til å investere i nødvendig markedsapparat?
Slike forhandlingsstrategier kan være effektive, men krever grundig hjemmearbeid som beskrevet i punktene 1 og 2.
9. Få rett til videreutvikling
Et svært sentralt punkt i internasjonale teknologioverføringsavtaler er å sørge for at alliansepartneren kontinuerlig får overført de forbedringer i teknologi og knowhow som er knyttet til hovedanvendelsen. Dette er rimelig opplagt fordi det gir et insitament til å betale lisensavgifter også etter en innledende periode.Motsatt vei er mindre opplagt, men vel så viktig. Fordi en alliansepartner i et annet geografisk område eller med en annen anvendelse alltid vil måtte tilpasse teknologien til lokale forhold, har en teknologioverføringsavtale også et potensial for produktutvikling gjennom selgerens rett til å benytte den internasjonale alliansepartnerens lokale videreutvikling av teknologi og knowhow.
10. Bruk taktikk aktivt og aggressivt
Store selskaper er de som bruker taktikk mest aggressivt og kynisk. Vær forberedt på overraskelser og frustrasjoner – f.eks. en “walkout” like før endelig signering, at de stopper forhandlingen i en periode, eller at de gjentatte ganger utsetter møter for å teste deg. Den eneste pålitelige metoden for å skille mellom bløff og realitet er godt nok forarbeid og dyp nok innsikt til vite hva som egentlig er den beste strategien for motparten.Noen av de beste forhandlerne er de som selger suvenirer på Kanariøyene. Tenk over hvem som vanligvis er mest fornøyd etterpå. Vurder deretter om du selv hører til den sjeldne rasen av gode forhandlere. Hvis svaret er nei eller tja, søk et samarbeid med noen som kan dette spillet.
Se denne artikkelserien om taktikk og forhandlingsstrategier.
11. Ha alltid flere alternativer
Gå aldri inn i en sluttforhandling uten alternativer som er reelle valgmuligheter. Alternative samarbeidspartnere gir teamet en selvtillit som ingen bløff kan erstatte.På et egnet tidspunkt i forhandlingene skal motparten få vite at du faktisk har alternativer – men det mest effektive er at du sørger for at de får vite det av andre!
12. Benytt lokale oppfølgingsressurser
Mange norske ledere er gjennomgående for raske til å ta beslutninger og for svake i oppfølging og gjennomføring. Suksessfaktorene i internasjonale rettighetsforhandlinger er de motsatte. Hvis du ikke har kapasitet til å ta deg av løpende oppfølging selv, finn noen som kan, men ikke bruk din hus-advokat hjemme. Advokater “overbooker” og tilgangen på kortsiktig kapasitet vil bli kritisk. I utlandet skal du benytte en aggressiv jurist i motpartens nærområde som han respekterer, men som han skulle ønske du ikke hadde funnet frem til!Kombinasjoner og porteføljestrategier - kobling mot strategiske allianser og internasjonale joint ventures
Et svært viktig prinsipp for denne typen forretningsutvikling er at man kan kombinere ovennevnte strategier i en portefølje på tvers av regioner, anvendelser, og kanaler / kundegrupper. Slike porteføljestrategier vil også kunne kombinere 3 ulike typer forretningsutvikling: distribusjon, utvikling (med bakgrunn i punkt 9 over) og finansiering.Og fordi lisensiering av teknologi og rettigheter kan honoreres gjennom tre typer av betalingsstrømmer: engangsbeløp, royaltystrømmer og eierandeler (f.eks. i et joint venture selskap), så vil en slik portefølje kunne settes sammen for å møte ulike krav til likviditet og risiko.
Tabellen under viser porteføljeprinsippet ifm. internasjonal lisensiering:
Ved å kombinere ulike avtaler kan man på en elegant måte spre risikoen. Her er et eksempel fra min tid i Silicon Valley:
Eksempel:
Et firma i USA skulle introdusere en ny teknologi, men hadde to utfordringer. Den ene var at spredningen måtte skje raskt fordi konkurrerende produkter var ventet i markedet. Den andre var behovet for finansiering.Løsning:
Selskapet delte USA inn i to segmenter. I det første inngikk de en lisensavtale uten engangsbeløp, men med en høy royalty som ga langtidsinntekter. Det andre segmentet representerte en nisje som selskapet ville ta hånd om selv. For å finansiere dette solgte de teknologien med rettigheter i Asia til et japansk firma gjennom en avtale med høyt engangsbeløp og lav royalty. Engangsbeløpet finansierte oppbygging av egen distribusjon i USA-segmentet. Det potensialet som ble “gitt bort” i Asia kunne sannsynligvis ikke ha blitt utnyttet pga. den forventede konkurransen.Konseptet var å spre risikoen ved å kombinere kort- og langtidsinntekter, samtidig som selskapet selvfinansierte oppbyggingen i hjemmemarkedet.
Betydelig kommersielt potensial i internasjonal teknologioverføring
Det ligger et betydelig kommersielt potensial i internasjonal teknologioverføring. Internasjonalisering gjennom lisensieringsstrategier og teknologisamarbeid får økende betydning i en verden som stadig blir mer preget av korte produktlevetider og bruk av tid som konkurransefaktor.Med ovennevnte rammeverk unngår man fallgruvene!
For en full versjon av denne artikkelen, se fagnotat #12: Forretningsutvikling gjennom internasjonal teknologioverføring og lisensiering.
Andre relevante artikler
Les om 5 innsikter til bedre strategier,
eller om Hvordan konkurrere effektivt i Norge.
Les også om
internasjonale strategier for teknologibedrifter, om å forstå
teknologitrender, konkurransekraft og "disruption", om
disrupsjon og konsekvenser for effektiv ledelse, om
vekststrategier og om
vekst og KPI design, om
finansieringsstrategier for vekstbedrifter, om
finansielle eller industrielle eiere, om bruk av
strategiske allianser/joint ventures som vekstverktøy, om
riktig segmentering, om systematisk bygging av
konkurransekraft og om de 8 konkurransestrategiene:
innovasjonsstrategier,
distribusjons- og kanalstrategier,
produktporteføljestrategier,
kundenærhet- og kundeservicestrategier,
kvalitetsstrategier,
leveransestrategier,
prisingsstrategier,
skreddersøm og produkttilpasningsstrategier; ... videre om
produksjonsstrategier, og denne om
utvikling av bedre forretningsmodeller, om
go-to-market strategier, om
systematisk forretningsutvikling, om utvikling av
konkurransekraft gjennom bruk av M&A, og om
strategiprosesser
Se egen artikkelserie: Strategi og taktikk i forhandlinger.
Relevante artikler i nedlastingssenteret:
fagnotat #2:
Strategi – og riktig bruk av M&A ,
fagnotat #4:
Eierstrategier og utvikling av eierverdier,
fagnotat #8:
Hvordan M&A fremmer og hemmer konkurransekraft,
fagnotat #9:
Internasjonale strategier og forretningsutvikling for teknologibedrifter,
fagnotat #10:
Om strategi, teknologitrender, konkurransekraft og disruption,
fagnotat #16:
Om strategi, konkurransekraft og konkurransestrategier,
fagnotat #18:
Vekststrategier - den viktigste driveren for økte eierverdier,
fagnotat #20:
Et rammeverk for systematisk forretningsutvikling,
fagnotat #21:
Om disrupsjon – og konsekvenser for styrer og ledelse,
fagnotat #27:
Strategiske allianser og joint venture samarbeid,
fagnotat #28:
En algoritme for riktigere forretningsmodeller,
fagnotat #29:
Segmentering – mest misforstått blant strategiske verktøy,
fagnotat #30:
Pris- og prisingsstrategier – ukjent terreng for de fleste,
fagnotat #31:
Kvalitetsstrategier – dyp kunnskap om kunders forventninger,
fagnotat #32:
Riktige kanal- og distribusjonsstrategier – høye kostnader, men lav kunnskap,
fagnotat #33:
Produkt- og produktporteføljestrategier – et neglisjert kompetanseområde i næringslivet,
fagnotat #34:
Kundenærhet og kundeservicestrategier – et uutnyttet potensial,
fagnotat #35:
Leveransedyktighet – en obligatorisk del av konkurransestrategien din,
fagnotat #36:
Skreddersøm og kundetilpasninger – et forsvar mot global konkurranse, eller
fagnotat #39:
Go to market strategier – om etablering av nye markedsposisjoner.