"Go to market" strategier – inngang i nye markeder og etablering av markedsposisjoner
"Go-to-market" (GTM) strategier handler om å angripe og vinne markedsposisjoner for et nytt selskap eller et nytt produkt.
Tenk på GTM strategier som invasjonsplaner for etablering av militære brohoder og kamp om et allerede okkupert område!
Denne artikkelen finnes også i full pdf versjon.
Denne artikkelen står på egne ben, men du kan med fordel først lese om konkurransestrategier om forretningsmodeller; om riktig segmentering; eller om systematisk forretningsutvikling. Du vil se hvordan "Go-to-market" strategier bygger på noen grunnleggende konsepter.
Go-to-market strategier er annerledes fordi de er angrepsstrategier!
I prinsippet er alle behov alt dekket. ... og hvis et behov likevel ikke er dekket, så blir budsjettet allerede brukt til noe annet. Det er derfor angrep på et okkupert område er en nyttig analogi for GTM strategier.Men før vi går i dybden på utvikling av en Go-to-market strategi; la oss først ta en liten omvei og definere GTM fasen gjennom hva den ikke er:
Go-to-market fasen er ikke aggressiv vekst eller skalering. Den er forberedelsen til skalering.
Hvilket, selvsagt, gjør det nødvendig å si noe om vekst og skalering:
Vekst er systematisk repetisjon.
Skalering er effektiv og rask systematisk repetisjon!
Jeg håper du rettet ryggen nå, fordi denne definisjonen av vekst og skalering tilbyr dyp innsikt i hvorfor det er viktig med grundige forberedelser ... før man tråkker på gassen.
Ta en titt på de etterfølgende figurene 1 og 2: Utvikling av en oppstartsbedrift går i det store bildet gjennom 3 faser: Først problemløsningsfasen ... fra første prototype til «problem solution fit», der man har et første salgbart produkt med betalingsvilje. I midten er så «Go-to-Market» fasen ... som er perioden fra det første produktet frem til «product market fit», som kjennetegnes av en ferdig utviklet forretningsmodell. Til høyre er «skaleringsfasen» med vekst i form av effektiv og rask repetisjon.
Go-to-Market fasen kommer derfor før systematisk repetitiv vekst, men etter iden innledende produktlanseringen. Det er i denne fasen man «vinner» de første innledende kundegruppene, og samtidig forstår hvordan hovedmarkedene også kan vinnes ... som nettopp er grunnlaget for skalering.
Figuren under illustrerer utviklingen av en oppstartsbedrift
Så hva er det som skal repeteres i vekstfasen basert på den ferdig utviklede forretningsmodellen? Go-to-Market strategien dreier seg om å optimalisere og standardisere arbeidsmetodikk innen følgende 6 områder:
- Angrepsstrategiens segmentering
- Produktutvidelser (inkl. prosessen for produktleveranser)
- Prising
- Salgsprosesser (med tilhørende marketing)
- Kanalvalg (for salg og distribusjon)
- KPIer for forretningsmodellens kundenærhet og «unit economics»
Det er når man har stabilisert metodikk og arbeidsprosesser innen disse områdene at man har funnet formelen for vekst. Og det er først da man skal prioritere rask vekst ... fordi man ellers bare forstørrer feilene som ligger i disse elementene forut for optimaliseringen i GTM fasen.
La oss nå se på de 6 sentrale områdene i Go-to-Market strategien.
Prioritet 1: Riktig segmentering i Go-to-Market fasen
Riktig segmentering, som er et kritisk viktig og undervurdert område i seg selv, har en spesiell betydning i GTM fasen fordi, som vi allerede har sett, dette er et angrep ... og ikke vanlig forretningsutvikling.Stikkordene er streng prioritering, rekkefølge og «crossing the chasm».
Prioritering
: Et hovedpoeng i alle angrep er å fokusere!Alt er ikke like viktig, og det viktigste er å etablere et «brohode» som man kan erobre og deretter ekspandere ut ifra. Militære analogier er høyst relevante. Den forretningsmessige parallellen er å starte med et smalt segment man kan dominere.
Rekkefølge
: Fra et innledende brohode (det smale segmentet) ekspanderer man langs «minste motstands vei» med maksimal referanse-effekt over til neste «slagmark». Denne metodikken er langt fra intuitiv. Mange oppstarts team velger motsatt strategi og gyver straks løs på den største målgruppen.Crossing The Chasm
: En ofte oversett og undervurdert fase-inndeling av markedet er temaet for Geoffrey Moore’s kjente bok (med samme tittel). For produkt-introduksjoner er det avgjørende å forstå forskjellene mellom innovatører og tidlig-fase kunder / «early adopters») (ca. 1/6 av markedet), «tidlig majoritet» (ca. 1/3), «sen majoritet» (ca. 1/3) og «etternølere» (ca. 1/6).Det riktigste inngangsstrategien er en kombinasjon av ovennevnte prinsipper, der «veien til seier» f.eks. går fra den generelle målgruppen «SMB», over til en innledende prioritering av «SMB innen retail med under 50 ansatte i Oslo». Produkttilpasninger, support og marketing følger samtidig føringene fra den fasebestemte inndelingen. F.eks. så er «early adopters» mest opptatt av tekniske produktspesifikasjoner, mens «tidlig majoritet» typisk vektlegger lønnsomhet og effektiviseringsgevinster. Gruppen «sen majoritet») er konservative beslutningstakere som ofte krever at produktet allerede skal være markedsleder med et godt utbygd serviceapparat. Dette gir helt andre konsekvenser for totalstrategien over en oppbyggingsperiode på 2-3 år.
Les mer om segmentering og forretningsutvikling i disse artiklene.
Prioritet 2: Overgangen fra MVP til «det hele produktet»
«Minimum Viable Product» er ... vel ..., minimum viable (minste mulige).Fra «det minste» skal man nå finne det «hele produktet». Men hva som er det «hele produktet» avhenger av målgruppe og fase.
Produktet «bil» omfatter f.eks. ikke kun den fysiske gjenstanden på veien, men også ekstrautstyr, testrapporter, garantier, finansiering og leasing, reservedeler, serviceprogrammer, og … dersom du er Tesla eier ... en infrastruktur av ladestasjoner. Dersom du skal selge et regnskapsprogram i B2B markedet, så omfatter dette produktet også håndbøker og teknisk dokumentasjon, opplæring, service i form av 1. linje support, integrasjonsløsninger (i form av tilleggs programmer, APIer eller konsulentressurser) mot andre CRM og ERP systemer, spesielle bransjemoduler, osv. Alt dette trengs for at kundene skal få opplevelsen av et produkt og derfor kjøpe det.
En vedvarende utfordring i norske startups (og forsåvidt også i store deler av det etablerte næringslivet) er at utviklingsingeniørene feilaktiv har ansvaret for å definere produktet. Men det er funksjonene de skal ha meninger om, og ikke produktopplevelsen!
Dette er en marketing jobb; og det er markedfunksjonens oppfatningen av kundeopplevelsen og det hele produktet som skal vinne slaget om produktdefinisjonen.
Pakkingen av produktet med omkringliggende elementer avhengiger både av målgruppen du skal selge produktet til, og av fasen i markedsinngangen (ref. innovatører vs. tidlig majoritet, etc.). Det er denne produktpakkingen Go-to-Market strategien skal finne svaret på.
Les mer om produktstrategier i denne artikkelen.
Prioritet 3: Riktige prismodeller i Go-to-Market fasen
Utvikling av markedsriktig prising er en sentral del av forretningsmodellen og derfor av Go-to-Market strategien forut for hurtig vekst.Jeg deler prisstrategier inn i strategisk og taktisk prising:
Strategisk prising
er grunnleggende prismodeller opp mot produktets totale verdiforslag, og bevisste valg av prismodeller som en del av selskapets konkurransestrategi og differensiering. Dette betyr å fastsette et bærekraftig prisnivå og å beslutte pris-strukturer for å konkurrere effektivt, eller for å bevisst skape avstand til konkurrenter.Taktisk prising
er noe helt annet: prismodeller som «vipper» kjøpere over beslutningsterskler og motforestillinger i slutten av en kjøpsprosess – f.eks. ift. risiko, treghet (ingen beslutning), byttekostnader eller manglende tilgang til budsjettmidler på kjøpstidspunktet.Et lojalitetsprogram er et eksempel på strategisk prising, mens en "early bird" kampanje er taktisk. Gode prisstrategier kombinerer disse virkemidlene.
Les mer om prisstrategier i denne artikkelen.
Go-to-market fasen er mellom problemløsning og skalering
Prioritet 4: Optimering av salgsprosessene i GTM fasen
Det er avgjørende viktig å optimere salgsprosessene i Go-to-Market fasen for hvert enkelt segment fordi dette ellers nesten alltid blir begrensende i den etterfølgende vekstfasen.Optimering og standardisering av en salgsprosess involverer 3 områder: Salgssyklusen (inkl. trinn og tidsbruk); konverteringene mellom hvert trinn i salgsprosessen; og ressursbruken for å lande en ny kunde (CAC: Customer Acquisition Cost). Optimaliseringen må gjøres separat for ulike segmenter, f.eks. for SMB vs. for større konsernkunder.
Salgssyklusen
er inndelingen av salgsprosessen etter tidsbruk og i ulike trinn, som typisk skiller mellom idé, prospekt, ulike typer møte(r), tilbud og kontrakt. En SMB kunde trenger kanskje bare 2 møter før et tilbud, og hele prosessen kan ta 3 måneder. For en kompleks storbedriftskunde kan prosessen ta 12 måneder med ulike møter med mange typer påvirkere og beslutningstakere.Figuren under viser en typisk salgsprosess med faser og ledetider.
Konverteringene
er effektiviteten i overganger mellom fasene, f.eks. fra prospekt til salgsmøte, antall salgsmøter før et tilbud, og antall tilbud for å lande én enkelt kontrakt. Disse konverteringene uttrykkes som sannsynligheter, f.eks. 0,4 kontrakter pr. tilbud.Ressursbruken
er kostnader med konverteringer frem til en inngått avtale. Utfordringen er at CAC (Customer Acquisition Cost) bør være lavere enn ca. 30% av LTV (Life Time Value) for at forretningsmodellen skal fungere.Oppstartsbedrifter er stort sett lite bevisste på disse sammenhengene og planlegger gjennomgående med altfor dyre ressurser, salgsmetoder og kanaler.
Prioritet 5: Kanaler og distribusjon i Go-to-Market fasen
Avveiningen mellom egne salgskanaler vs. bruk av eksternt partnerskap og allianser målt opp mot kostnader og kanaleffektivitet er den mest undervurderte delen av en GTM strategi ... og samtidig den viktigste.Velfungerende distribusjon er en barriere for konkurrenter når ting fungerer, men en invitasjon til flankeangrep når de ikke fungerer. Risikoen er høy fordi eksterne partnerskap typisk har lav angremulighet. Og reparasjoner tar lang tid. Prisendringer er gjort på 1-2 måneder, mens en korreksjon for en ikke-fungerende distribusjonskanal kan ta år!
Les mer om distribusjon og kanalstrategier i denne artikkelen.
Prioritet 6: KPI-er for en velfungerende forretningsmodell med fallende enhetskostnader («unit economics»)
Det helt sentrale poenget med å etablere en stabil forretningsmodell i Go-to-Market fasen, er å verifisere at «formelen virker» før man gir full gass. KPI-er er spesielt viktige for å verifisere graden av kundenærhet og fallende enhetskostnader.KPI-er for kundenærhet
er målinger for å forstå forretningsmodellens kundeeffektivitet.Her er «AARRR» konseptet spesielt velegnet:
A (Acquisition): Konverteringer og kunders avhopp under «onboardingen».
A (Activation): Kundenes grad av aktiv bruk av produkter og tjenester.
R (Retention): Graden av gjenkjøp og relasjonsvarighet (Life Time Value).
R (Referral): Graden av viral spredning (med mål om R>1).
R (Revenue): Konvertering til ulike typer kundeforhold med inntekter, og spesielt de repeterende inntektene («ARR: Annual Recurring Revenues»).
KPI-er for fallende enhetskostnader («unit economics»)
er verifiseringen av at forretningsmodellen i tilstrekkelig grad øker inntektene med økende volum. Dette betyr å følge med på utviklingen i de variable kostnadene, og spesielt salgskostnader (CAC) for ulike produkter i hver salgs-/distribusjonskanal.Fra første produktintroduksjon til robust Go-to-Market strategi
Det er pr. i dag ingen etablert definisjon av hva Go-to-Markets fasen dreier seg om. Jeg hevder at GTM strategiens formål er å:Utvikle en velfungerende forretningsmodell etter den første produktintroduksjonen ... for så å konkludere med «hva som virker» før man iverksetter hurtig repetisjon av det som virker ... hvilket er den mest meningsfylte definisjonen av rask vekst (skalering).
Denne forståelsen av Go-to-Market strategiens betydning er en avgjørende viktig vinneroppskrift for alle seriøse gründere og for ledere som jobber med introduksjon av produkter i nye markeder.
For en full versjon av denne artikkelen, se fagnotat #39: Go to market strategier – om etablering av nye markedsposisjoner.
Flere dybdeartikler som ligger nær temaet "go to market" strategier inkluderer:
Utvikling av bedre forretningsmodeller, om
Internasjonale strategier for teknologibedrifter, om
Systematisk forretningsutvikling, om
Riktig segmentering, om
Vekststrategier og
Vekst og KPI design; om
Teknologioverføring og internasjonale lisensieringsstrategier
Her kan du lese den grunnleggende artikkelen om
Konkurransekraft og konkurransestrategier, og etterfølgende dybdeartikler om
hver av de 8 konkurransestrategiene:
Innovasjonsstrategier,
Distribusjons- og kanalstrategier,
Produkt- og produktporteføljestrategier,
Kundenærhet- og kundeservicestrategier,
Kvalitetsstrategier,
Leveransestrategier,
Prisingsstrategier,
Skreddersøm og produkttilpasningsstrategier.
En supplerende artikkel er også denne om
Produksjonsstrategier.
Andre relevante artikler
Les om 5 innsikter til bedre strategier,
eller om Hvordan konkurrere effektivt i Norge.
Les også om
teknologitrender og drivere bak "disruption"; om
disrupsjon, teknologi og effektiv ledelse; om
finansieringsstrategier for vekstbedrifter, om bruk av
strategiske allianser/joint ventures som vekstverktøy, om systematisk bygging av
konkurransekraft gjennom bruk av M&A, om hvordan du skal
koble strategi med M&A, og om
strategiprosesser
Se egen artikkelserie: Strategi og taktikk i forhandlinger.
Relevante artikler i nedlastingssenteret:
fagnotat #3:
Strategi og strategiprosesser - årsaker til manglende resultater,
fagnotat #4:
Eierstrategier og utvikling av eierverdier,
fagnotat #9:
Internasjonale strategier og forretningsutvikling for teknologibedrifter,
fagnotat #10:
Om strategi, teknologitrender, konkurransekraft og disruption,
fagnotat #12:
Forretningsutvikling gjennom internasjonal teknologioverføring og lisensiering,
fagnotat #16:
Om strategi, konkurransekraft og konkurransestrategier,
fagnotat #18:
Vekststrategier - den viktigste driveren for økte eierverdier,
fagnotat #19:
Målstyring og KPIer for vekststrategier,
fagnotat #20:
Et rammeverk for systematisk forretningsutvikling,
fagnotat #21:
Om disrupsjon – og konsekvenser for styrer og ledelse,
fagnotat #25:
Finansieringsstrategier for vekstbedrifter,
fagnotat #27:
Strategiske allianser og joint venture samarbeid,
fagnotat #28:
En algoritme for utvikling av riktigere forretningsmodeller,
fagnotat #30:
Pris- og prisingsstrategier – ukjent terreng for de fleste,
fagnotat #31:
Kvalitetsstrategier – dyp kunnskap om kunders forventninger,
fagnotat #32:
Riktige kanal- og distribusjonsstrategier – høye kostnader, men lav kunnskap,
fagnotat #33:
Produkt- og produktporteføljestrategier – et neglisjert kompetanseområde i næringslivet,
fagnotat #34:
Kundenærhet og kundeservicestrategier – et uutnyttet potensial,
fagnotat #35:
Leveransedyktighet – en obligatorisk del av konkurransestrategien din,
fagnotat #36:
Skreddersøm og kundetilpasninger – et forsvar mot global konkurranse,
fagnotat #37:
En strategi for strategien din – 5 innsikter til bedre strategiplaner,
fagnotat #38:
Hvordan møte global konkurranse – konkurransestrategier med base i Norge, eller
fagnotat #39:
Go to market strategier – om etablering av nye markedsposisjoner.