Hvordan konkurrere effektivt i Norge:
Et perspektiv på konkurransestrategier

Det er atskillig å si om hvordan man som norsk bedrift bør konkurrere for å vinne opp mot internasjonale selskaper.
Men det diskuteres bare så altfor sjelden!
Her er et 4 punkts perspektiv på hvordan man lykkes.



1. Generelt om konkurransekraft og valg av konkurransestrategi med base i Norge

En strategi er en samordnet plan for å "vinne"!
Her er en mer presis definisjon:
"En strategi er en samling av samordnede og tverrfaglige tiltak for å etablere og beholde robuste konkurransfortrinn"

Så om konkurransestrategier:
"En konkurransestrategi er en spesialisert strategi for å vinne kjøpsbeslutninger"

Det er egentlig bare disse 8 måtene du kan konkurrere med for å vinne kjøpsbeslutninger:
Ingen konkurrerer på "alt", og det skal ikke du gjøre heller!
De beste selskapene velger typisk 2-3 av ovennevnte konkurransemåter, og de differensierer seg på akkurat disse dimensjonene i forhold til hva konkurrentene deres har valgt å fokusere på ... kombinert med dyp innsikt i hvordan ulike kundesegmenter foretar sine leverandørvalg.

Ta en titt på denne figuren som viser min oppfatning om konkurranseprofilen til hhv. Tesla, Amazon og Ryanair:

Eksempel på valg mellom ulike konkurransestrategier,
  
  strategi, konkurransekraft, konkurransestrategi, konkurransestrategier, konkurranseformer, konkurransetyper, konkurransemåter,
  konkurranseakser, konkurransedynamikk, strategivalg, valg av konkurransestrategi, konkurransestrategiske valg, 
  hva er konkurransestrategi, hva er en konkurransestrategi, 
  
  bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 1: En modell for konkurransestrategier med eksempler på profiler

Internasjonale selskaper vinner på lavere kostnader (men ikke alltid på lavere priser, ref. Apple og Tesla); ofte på stor produktbredde (men ikke Apple eller Tesla). På de andre 6 konkurransemåtene er det store variasjoner, bortsett fra at nesten ingen globale aktører konkurrerer på skreddersøm (produkttilpasninger).

Her en noen velkjente eksempler på konkurransestrategier:
Apple konkurrererinnovasjon og på produktkvalitet (ikke på produktbredde); mens Samsung jo nettopp konkurrerersortiment. Tesla konkurrererinnovasjon, på distribusjon og på kundenærhet og har nesten ingen bredde i modelltilbudet; mens eksempelvis produktbredde er selve kjennetegnet til Amazon sammen med en "obsession" for kostnadsfokus og kundeservice.

Så hva kan man gjøre?
Atskillig!

Jeg arbeidet nylig for en norsk produsent der vi etter kundeintervjuer konkluderte med at hovedkonkurrentene (hovedsakelig utenlandske) hadde "tatt" de 3 posisjonene lave kostnader, stor sortimentsbredde og høy produktkvalitet.
Men ... innovasjonsprofilen var derimot ikke tatt; og det var også plenty med muligheter for forbedringer og differensiering innen kundeservice.
Distribusjon var det derimot lite å gjøre noe med i denne bransjen, og leveransedyktighet var et generelt krav til alle leverandører som ga små muligheter for differensiering. Posisjonen på dimensjonen produkttilpasninger representerte muligheter, men trengte å bli forbedret og utvidet ift. dagens nivå.

Så hva er da egentlig strategien i denne situasjonen?
Det at man velger differensiering på 2-3 konkurranseakser, betyr ikke at man velger bort det andre; det betyr derimot at man bevisst nøytraliserer ulemper man har ift. konkurrentene ... slik at man ikke velges bort!:

Strategien er faktabasert, realistisk og realiserbar med selskapets egne ressurser.

Men hva med produksjon?
La oss nå også avlive mytene om at man ikke kan konkurrere effektivt med produksjon i Norge.

For mer om konkurransestrategier og hver av de 8 konkurransemåtene i Norge, klikk på lenkene før figuren over. Du kan også lese denne artikkelen om En strategi for strategien din: 5 ting strategien din bør inneholde!

2. Konkurransekraft med produksjon i Norge

De to viktigste føringene for produksjon i Norge er:

Betydningen av kostnadsposisjon i produksjonen ift. i andre deler av verdikjeden: Kostnader er selvsagt viktig, men det er ikke slik at noe høyere produksjonskostnader alltid er vesentlig. En viktigere utfordring som altfor få tenker nok over, er at salgs- og distribusjonskostnadene for norske bedrifter kan utgjøre 150% eller mer av de direkte produksjonskostnadene. Det betyr ikke at man isolert sett skal la være å produsere i Norge. Det betyr snarere at man, dersom man allerede har produksjon i Norge, skal være varsom med å velge dyre distribusjonskanaler. Det er kombinasjonen som ofte gir en dårlig samlet kostnadsposisjon, ikke produksjonen alene.
God kapasitetsutnyttelse i (den norske) produksjonen sammen med kostnadseffektive distribusjonskanaler kan være en fullgod løsning.

For mer om fordeler og ulemper av ulike distribusjonskanaler, les denne artikkelen om distribusjon- og kanalstrategier.

Konsistens mellom produksjonsstrategi og konkurransestrategi: En mer reell utfordring med produksjon i Norge er at produksjonsfilosofien sjelden er et godt nok speilbilde av et riktig valg av konkurransestrategi.
En konkurransestrategi basert på f.eks. innovasjon krever nærhet mellom produktutvikling og produksjon og korte endringssløyfer. Dette er overhodet ikke konsistent med bruk av kinesiske underleverandører (med feedback sløyfer på typisk 4 måneder), men det kan realiseres med et produksjonsapparat f.eks. i Øst Europa, der logistikk ledetiden er "døgn". En kombinasjon av små-serie produksjon i Norge med større volumproduksjon i Europa er sannsynligvis den beste kombinasjonen. Vær ellers oppmerksom på at kostnadsindekser for Kina nå ligger på ca. 25 ift. Norge (100); omtrent det samme som Hviterussland. Ukrainia, Romania og Tyrkia ligger hhv. på ca. 12, 32 og 38; så det finnes interessante alternativer (til Kina) med relativt korte transporttider til Norge.
Når det er sagt, så ligger f.eks. Vietnam på indeks 9 og Kenya på 5!

Andre konkurransestrategier med spesielt høye behov for konsistens mot produksjon er leveransedyktighet, produktkvalitet, og skreddersøm (produkttilpasninger). Hver av disse strategiene, eller kombinasjoner av dem (ref. "konkurranseprofiler" fra punkt 1 over) gir klare føringer både for hvilke delstrategier produksjon i Norge skal baseres på; og hvilken internasjonal sourcing/fabrikk struktur som egner seg i kombinasjon med egen produksjon i Norge.

For mer om konsistens mellom produksjon i Norge og valg av konkurransestrategi, les denne artikkelen om produksjonsstrategier.

Dilemmaer mellom de fire viktigste produksjonsstrategiene 
  og «kostnadseffektiv konkurransekraft», 
 
  strategi, strategier, 

  produksjon, tilvirkning, logistikk, forsyning, forsyningskjede, verdikjede, 
  produksjonsstrategi, tilvirkningsstrategi, logistikkstrategi, forsyningsstrategi, forsyningskjedestrategi, verdikjedestrategi, 
  produksjonsstrategier, tilvirkningsstrategier, logistikkstrategier, forsyningsstrategier, forsyningskjedestrategier, verdikjedestrategier,
  strategi for produksjon, strategi for tilvirkning, strategi for logistikk, strategi for forsyning, strategi for forsyningskjede, strategi for verdikjede, 
  strategier for produksjon, strategier for tilvirkning, strategier for logistikk, strategier for forsyning, strategier for forsyningskjede, strategier for verdikjede, 

  konkurrere på leveringspresisjon, konkurrere på ledetider, konkurrere på responsevne, konkurrere på fleksibilitet, konkurrere på kundetilpasninger, 
  konkurrere på innovasjon, konkurrere på produktfornyelse, konkurrere på kostnadseffektivitet, kapasitetsutnyttelse, konkurrere på kapasitetsutnyttelse, 

  strategi, strategisk allianse, industrisamarbeid, teknologisamarbeid, joint venture, 
  M&A strategi, konkurransekraft, 

  bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 2: Dilemmaer mellom fire viktige produksjonsstrategier i Norge (i grønt) og de tilhørende (og innebygde) kostnadsulempene (i rødt)

3. Konkurransekraft med startups (oppstarts bedrifter) i Norge og betydningen av rask internasjonal skalering

Vi har gode forutsetninger for oppstartsbedrifter i Norge. Her er noen av de viktigste føringene:
  • En modig og "sta" befolkning som dyrker uavhengighet
  • Et velutviklet, sosialt sikkerhetsnett
  • Konkurransedyktige ingeniørlønninger
  • Gode offentlige finansieringsordninger i tidlige faser ("soft funding")
  • En prosjektorientert arbeidsform ("skippertak") som passer til startups
  • Nok kapital! (som gjennom politikk burde vært rettet mer inn mot næring enn mot eiendom)

Fordi jeg bodde og jobbet i Silicon valley i nesten 10 år, har jeg klare meninger om de evigvarende diskusjonene i media og på konferanser om "betydningen av infrastrukturen i California ..."
Den diagnosen er feil!

USA og Silicon Valleys egentlige fortrinn er ikke infrastrukturen for oppstartsbedrifter (som er viktig, men som er kopierbar – ref. norske næringsklynger).

Etterfølgende figur er tatt fra artikkelen om internasjonalisering av teknologibedrifter, og illustrerer konseptet "T-strategier".
Konseptet T-strategier for konkurranse i Norge, bred i Norge spiss ute, 
  
  konkurranse i Norge, norsk konkurranse, 
  konkurransekraft i Norge, norsk konkurransekraft, 
  konkurransemåter i Norge, norske konkurransemåter, 
  konkurransestrategier i Norge, norske konkurransestrategier, 
  konkurransefortrinn i Norge, norske konkurransefortrinn, 
  konkurrere i Norge, hvordan konkurrere i Norge, 
  
  internasjonal strategi, internasjonale strategier, internasjonalisering, 
  internasjonal vekst, internasjonal vekststrategi, internasjonale vekststrategier, 
  internasjonal forretningsutvikling, forretningsutvikling, internasjonale suksessfaktorer, 

  bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 3: Konseptet "T-strategier": bred hjemme, spiss ute


Det reelle fortrinnet er at USAs hjemmemarked er stort nok og raskt tilgjengelig uansett hvor smal nisjen er. I Norge har vi til sammenlikning bare 3 bransjer der nisjestrategier kan gi nok volum i hjemmemarkedet: Olje & Offshore; Shipping & Maritim sektor; og Aquakultur/ Oppdrettsbransjen (det er i tillegg noen store men generelle bransjeområder som direkte er knyttet til den norske økonomiens størrelse, f.eks. eiendomsmarkedet, helse-/omsorg, finans, dagligvare osv., men i disse bransjene er det ingen spesielle fortrinn med utgangspunkt i Norge).

Når diagnosen er feil, blir også virkemidlene feil innrettet.
Det er f.eks. greit nok å påpeke at Norge mangler en finansiell infrastruktur for "scale-ups" (type "Series A" finansiering opp til profesjonelle tilretteleggere kan overta stafett-pinnen).
Dette er korrekt, men det er på ingen måte kritisk. Det norske kapitalmarkedet klarte på en helt utmerket måte å håndtere "scale-ups" innen off-shore bransjen i de "gode oljeårene". Det finnes ellers enkle politiske tiltak for å skape riktig innretning av kapitalallokering.

Nei, det som mangler er infrastrukturen for rask internasjonalisering. Den behøves ikke i USA, fordi hjemmemarkedet i USA/Canada (kjøpekraftjustert) er på størrelse med Vest- og Øst-Europa samlet. Men dette Europeiske markedet består av 38 ulike land (Russland unntatt). Det er ikke vanskeligere for en amerikansk bedrift i Silicon Valley å bearbeide en ny distributør i Seattle eller i Los Angeles enn å gjøre det i Chicago eller i New York. Et 2-3 års nasjonalt ekspansjonsløp i USA tilsvarer omtrent den tiden det tar å "ta Norden" i Europa. Men Norden tilsvarer kun ca. 7% av det nordamerikanske markedet.

Det er denne utfordringen norske startups må løse, og det er dette problemet europeiske myndigheter bør fokusere på!

Utfordringen med rask internasjonalisering krever høyt tempo i internasjonal partnering; spesielt for å løse "cross-border" kravene til rask kanaltilgang.

Sammenhengene er dypest sett at konkurransekraft krever spesialisering som betyr nisjer. Jo smalere nisje, jo mindre hjemmemarked. Jo mindre hjemmemarked (ref. Norge), jo større krav til (rask) internasjonal skalering. Det er derfor nisjestrategier med basis i Norge nesten alltid innebærer krav til å iverksette internasjonale vekststrategier; hvilket bringer oss tilbake til den reelle utfordringen ift. USA.

Det er i denne sammenheng mitt klare råd å studere "caset Netflix" i detalj – ikke for å forstå streaming ift. lineær TV – men for å få dypere innsikt i deres fenomenale internasjonaliseringsbragd: Netflix var et rent Amerikansk selskap i 2010, men hadde ekspandert til ca. 50 land pr. 2014 og til 190 land ved utgangen av 2017; hvilket resulterte i nesten 60% internasjonale abonnenter i 2018.
Netflix gjennomførte dette gjennom en fler-trinns systematisk internasjonaliseringsprosess. Først ute var Canada i 2010 etterfulgt av ca. 30 land og territorier i Sør-Amerika og Karibbien i 2011; deretter ble Europeiske land valgt etter en kombinasjon av "psykografisk nærhet" og bredbånds-infrastruktur i fase 2: UK, Irland og Norden i 2012; Nederland i 2013; Tysk- og fransktalende Europa i 2014; og Italia, Spania og Portugal i 2015. I fase 3 (2015 - 2017) ekspanderte Netflix til ytterligere 140 land basert på erfaringene fra fase 1 og 2. I alle land har man benyttet "faseorientert segmentering" (type tidlige innovatører / tidlig majoritet / sen majoritet, osv.) og systematisk tilpasset verdiforslagene i hver fase. Netflix har også i stor grad benyttet lokale partnerskap med telecom selskaper, utstyrsprodusenter, og innholdsprodusenter; og sikret samtidig tilgang til egenprodusert, lokalt innhold, pr. 2018 i 17 ulike land.

Netflix er en interessant og viktig studie in rask internasjonalisering for norske startups med internasjonale ambisjoner!


4. Konkurransekraft i Norge opp mot internett og global "disrupsjon"

De 3 viktigste føringene for valg av konkurransestrategier opp mot globale internett aktører i Norge er ...
  1. Bygg på konkurransestrategier med unike produkter, innovasjon, skreddersøm og personlig service; som er de områdene der internett har dårligst verdiforslag
  2. Tenk kundelojalitet og "lim" i forretningsmodeller
  3. Fokuser på konkurransen fra plattformer, IoT og Big Data

1. Unike produkter, innovasjon, skreddersøm og personlig service:
Det er ingen konkurransemåte som "slipper unna" internett, men det er likevel relevant å forstå hva som fungerer best og som er mest robust opp mot internasjonale nett-aktører.
For Amazon, i likhet med de fleste nett butikker, er produktbredde en vesentlig del av verdiforslaget. Derfor er unike produkter og økt spesialisering et svar.
Dette er selvsagt knyttet opp mot økt innovasjonsgrad, men husk samtidig på at innovasjon ikke kun dreier seg om produkter; det kan anvendes for alle konkurransemåter.
Økt grad av skreddersøm (kundetilpasninger av produktet eller tjenesten) fungerer fordi nesten alle globale aktører har verdikjeder som fokuserer på standardisert masseproduksjon. Vær også oppmerksom på den fallgruven som ligger i å anta at det er enkelt å få konsumenter til å ta kjøpsbeslutninger over nettet. Dette gjelder bare for "enkle produkter"; og det er distribusjonen som forenkles over internett mer enn selve kjøpsbeslutningen. Beslutningsprosessene for mer kompliserte produkter behøver langt mer intim bearbeiding.
Derfor er økt beslutningsstøtte og kundeservice en effektiv måte å øke konkurransekraften på.

2. Kundelojalitet og "lim" i forretningsmodeller: Utfordringen med disrupsjon; dvs. en ny konkurransedynamikk i en hel bransje; er ikke så mye "internett" – som det er flankeangrep fra nye aktører man ikke tidligere tenkte på som seriøse konkurrenter. Dersom verdiforslagene fra slike aktører er sterke nok, blir det "disrupsjon".
Hva er f.eks. opplagt med at AirBnB har tatt det globale overnattingsmarkedet uten å eie et eneste rom?

Slike flankeangrep er i stor grad knyttet til å bruke internett til å skape en ny grad av lojalitet og kundeintimitet.
La oss ta to eksempler.

Eksempel 1: Tesla er en ny aktør som skaper kundelojalitet ved å "lime" kundene fast gjennom programvare oppdateringer i bilens styringssystem. Når de allerede har skapt dette limet, vil det være enkelt for dem å utvide tilbudet med f.eks. skreddersydde forsikringer. Denne konkurransemåten vil snu opp ned på bilforsikringsbransjen i løpet av noen år.
Eksempel 2: Facebook er ingen ny aktør, men har en stor del av befolkningen som allerede lojale brukere. Hvor vanskelig vil det være for Facebook å legge til f.eks. bank- eller telecom tjenester og derigjennom skape disrupsjon i to andre bransjer?
Forsvaret mot disse trendene er å satse knallhardt på å skape "lim" i dine egne kunderelasjoner ... og deretter å starte jobben med å anvende "big data" i egen virksomhet ...

3. Konkurranse fra plattformer, IoT og Big Data:
Ovennevnte eksempel med Tesla illustrerer ikke bare hva som skjer, men like mye hvordan!
1. Programvare blir en del av alle produkter (f.eks. i biler)
2. Toveis kommunikasjon realiseres via internett
3. Billige sensorer sender data til en sky-database
4. Disse dataene gir grunnlag for en "plattform" som ...
5. Analyserer og deler data mellom brukere
6. Maskinlæring (AI) skaper deretter nye konkurransefortrinn

Tenk over det som skjer!
Det er produsenten (Tesla) som skaper plattformen og dette konkurransebildet. Alle andre aktører mellom Tesla og bilføreren mister sin betydning.
Derfor er forsvarsstrategien for norske bedrifter som kontrollerer sine egne verdikjeder, å i størst mulig grad "ta Teslas plass". Og for de som ikke kontrollerer kjeden, er svaret enten å bygge strategiske allianser langs verdikjeden eller å "lime fast kundene" ... som beskrevet i tidligere avsnitt.


Effektiv konkurransekraft i Norge!

Den avdøde ledelsesguruen Peter Drucker er kjent for mange visdomsord; men kanskje spesielt for å påpeke nødvendigheten av å fokusere på de riktige tingene ("effectiveness") før man blir for opptatt av å gjøre tingene riktig ("efficiency").

Dette er et relevant speilbilde av hvor kritisk viktig det er å treffe riktig når bedrifter velger hvordan de skal bygge og utvikle konkurransekraft i Norge!


For en full versjon av denne artikkelen, se fagnotat #38: Hvordan møte global konkurranse – konkurransestrategier med base i Norge.

Andre relevante artikler om strategi

Fakta:

Remis AS ved Ketil Wig tilbyr bistand, assistanse og rådgivning til selskaper, bedrifter og virksomheter innen strategi og vekststrategi, utvikling av strategiplaner og ledelse av strategiprosesser. Typisk rolle er som konsulent / rådgiver og prosjektleder for strategiprosesser med fokus på vekst eller på resultatforbedringer, og med deltakelse fra ledergrupper og interne linjeressurser.

  • 50+ strategiprosesser med utvikling av robuste vekststrategier, konkurransestrategier, porteføljestrategier og internasjonale forretningsstrategier i konkurranseutsatte og uoversiktlige situasjoner. Fokus på håndtering av komplekse og sensitive situasjoner med høy risiko og resultateffekt.
    Deltakelse i styringsgrupper i et antall andre vekststrategiprosjekter som ekstern spesialist / ekspert.

  • Virksomhetsstørrelser fra SMB (10-50 MNOK), opp til konserner med omsetning ca. 5.000 MNOK.