Produktstrategier, produktbredde/sortiment og produktforvaltning/ produktporteføljestrategier – et neglisjert kompetanseområde i næringslivet

I vår ingeniørorienterte kultur er vi, paradoksalt nok, gode på «produkter», men gjennomgående svake på produktstrategier, produktforvaltning og porteføljestyring. Dette skaper hindre for effektive konkurransestrategier og internasjonal suksess.
Her er en sjekkliste for å lykkes.



Denne artikkelen står på egne ben, men du kan med fordel først lese disse artiklene om konkurransekraft og konkurransestrategier, om riktig segmentering, og denne om bedre forretningsmodeller.

Vi har et paradoks i norsk næringsliv som samtidig er en vesentlig årsak til at vi har betydelige og vedvarende utfordringer med å skalere opp nye virksomheter og internasjonalisere både nye og eksisterende.

Paradokset består i at vi er gode på «produkter», men dårlige på «produktstrategier». Denne observasjonen er dypere enn «javel, hva så?». Men man trenger en del år med relevant erfaring for å forstå hvorfor!

Jeg argumenterer i dette fagnotatet for at det er 4 nivåer av utfordringer – med samme underliggende problem, og jeg har jobbet med alle 4.

  • Nivå 1: Hva er egentlig et produkt?
  • Nivå 2: Betydningen av produktbredde og sortiment
  • Nivå 3: Produktforvaltning og sortimentsstyring
  • Nivå 4: Riktigere organisering av produktansvaret

Som vi skal se, så er det en naturlig progresjon i disse utfordringene. Og interessant nok har de allw samme fundamentale årsak: Svak forståelse av innholdet i marketing og betydningen av riktig produktorganisering.

nivå 1 er utfordringen svak bevissthet om forskjellen mellom den funksjonelle løsningen og definisjonen av «produktet». Ingeniører styrer begge deler (spesielt i Norge), men burde kun hatt hånden på rattet for den første: den funksjonelle løsningen.

Nivå 2 kjennetegnes av en ufullstendig «pakking» av et produkt i varianter eller opsjoner som «treffer» ift. målgruppens preferanser. Vi snakker ikke her om flere produktlinjer, men om nødvendig produktbredde innenfor samme produkt-definisjon.

nivå 3 finner vi de problemene som ikke skyldes feil definisjon av «produktet» eller mangel på varianter, men som er knyttet til manglende vekt på produkt-marketing: produktforvaltning og sortimentsstyring (produkt-porteføljestyring).

Nivå 4 inkluderer de skjulte utfordringene der rot-årsaken til problemene er at produktansvaret er grunnleggende feil organisert ift. øvrige funksjoner.

Konkurransestrategier vs. produktstrategier

Riktig håndtering av produkter er en av de 8 konkurransestrategiene som beskrevet i artikkelen om konkurransekraft og konkurransestrategier.



Figuren under er fra artikkelen om konkurransekraft.
Eksempel på ulike konkurransestrategier inkludert produktbredde og sortiment,
  
  strategi, konkurransekraft, konkurransestrategi, konkurransestrategier, konkurranseformer, konkurransetyper, konkurransemåter,
  konkurranseakser, konkurransedynamikk, strategivalg, valg av strategi, strategiske valg, 
  hva er strategi, hva er en strategi, hva er konkurransekraft, definisjon av konkurransekraft, strategisk posisjon, 
  
  bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 1: En modell for konkurransestrategier med eksempler. Produktbredde (sortiment) er en av de 8 grunnleggende konkurransestrategiene

Gode og velfungerende produktstrategier omfatter den totale konkurransestrategien for et produkt; produktbredden; forvaltningen av produktet i et produktsortiment; håndteringen av produktporteføljen over tid; og riktig organisering av produktansvaret for å unngå de nevnte 4 typer av utfordringer. Suksessfaktorene bak vellykkede produktstrategier ift. ovennevnte beskrivelse er av typen ikke-opplagte, hvilket også forklarer hvorfor dette området representerer utfordringer selv i noen av landets større og ellers veldrevne bedrifter.

Så la oss gå inn i denne materien.

Utfordring 1: Hva er egentlig et «produkt»?

Et «produkt» er et atskillig mer kompleks konsept enn de fleste av oss tenker over.

Produktet «bil» omfatter ikke kun den fysiske gjenstanden på veien, men også ekstrautstyr, testrapporter, garantier, finansiering og leasing, reservedeler, serviceprogrammer, og ... dersom du er Tesla eier ... en infrastruktur av ladestasjoner. Dersom du skal selge et regnskapsprogram i B2B markedet, så omfatter dette produktet også håndbøker og teknisk dokumentasjon, opplæring, service i form av 1. linje support, integrasjonsløsninger (i form av tilleggs programmer, APIer eller konsulentressurser) mot andre CRM og ERP systemer, spesielle bransjemoduler, osv. Alt dette trengs for at kundene skal få opplevelsen av «et produkt» og derfor kjøpe det. Graden av «pakking» av produktet med omkringliggende elementer er avhengig av både hvilken målgruppe du skal selge produktet til (se denne artikkelen om riktig segmentering), og i hvilken fase produktet befinner seg (f.eks. tidlig introduksjon vs. sen majoritet).

Betydningen av riktig organisering av produktansvaret

Ovennevnte er enkelt å forstå, selv om mange ikke er vant til å tenke på «produkter» på denne måten. Problemet er derfor ikke mangel på forståelse, men snarere at en slik utvidet produktdefinisjon ikke får fokus. Årsaken er nesten alltid at utfordringen ikke er «på kartet» og at ingen derfor har fått i oppgave å løse disse problemene, dvs. å utøve et «helhetlig produktansvar». Og produktansvaret må være definert til å omfatte alle nødvendige tilleggselementer som gjør dette til et «konkurransekraftig produkt» for den aktuelle målgruppen.

Hvis du synes dette høres trivielt ut, så har du sannsynligvis profesjonell marketing erfaring; men du er neppe en produktingeniør.

Nivå 2: Produktbredde og produkt-sortiment

Produktbredde er en av de 8 grunnleggende konkurransestrategiene. Et produkt fra engineering avdelingen uten «bredde» er derfor ikke bare et mangelfullt produkt mht. produktdefinisjon (ref. ovennevnte nivå 1); det er også et verdiforslag med svak konkurransekraft!

Det er flere viktige drivere for oversetting av et basisprodukt til et bredere basis-sortiment. Den første er pris/kvalitets-alternativer knyttet til normal beslutningspsykologi. Vi liker alle å ha alternativer, og en viktig marketing oppgave er å sørge for at det er leverandørens egne alternativer, og ikke konkurrentens, som blir vurdert opp mot hverandre. De fleste av oss er komfortable med en pris-premie på mellom 10 og 20% for en variant med opplevd høyere kvalitet. Ved å få valget mellom 4 alternativer med prisindeks 100, 115, 125 og 140; vil de fleste av oss velge en av de to midterste ift. den rimeligste varianten; hvilket representerer en bedre konkurransestrategi enn kun basisalternativet; og som samtidig gir leverandøren bedre marginer.

Figuren under oppsummerer en modell for produktvarianter
produktvarianter, modell for produktvarianter, basissortiment, utvidelse av basissortiment, 
  
  strategi, strategier, produkter, produktbredde, produktsortiment, produktportefølje, 

  strategi for produkter, strategier for produkter, strategi for produktbredde, strategier for produktbredde, strategi for produktsortiment, strategier for produktsortimenter, strategi for produktportefølje, strategier for produktporteføljer, 
  strategi med produkter, strategier med produkter, strategi med produktbredde, strategier med produktbredde, strategi med produktsortiment, strategier med produktsortimenter, strategi med produktportefølje, strategier med produktporteføljer, 
  strategi og produkt, strategier og produkter, strategi og produktbredde, strategier og produktbredde, strategi og produktsortiment, strategier og produktsortiment, strategi og produktportefølje, strategier og produktportefølje, 
  produktstrategi, produktstrategier, produktbreddestrategi, produktbreddestrategier, produktsortimentstrategi, produktsortimentstrategier, produktporteføljestrategi, produktporteføljestrategier, 

  definisjon av produkt, rammeverk for produkter, metode for produkter, metodikk for produkter, 
  konsept for produkter, konsepter for produkter, modell for produkter, modeller for produkter, metoder for produkter, 
  definisjon av produktstrategi, rammeverk for produktstrategi, metode for produktstrategi, metodikk for produktstrategi, 
  konsept for produktstrategi, konsepter for produktstrategier, modell for produktstrategi, modeller for produktstrategier, 
  rammeverk for produktstrategier, metodikk for produktstrategier, 
  konkurransestrategi og produkter, konkurransestrategier og produkter, 
  konkurransestrategi for produkter, konkurransestrategier for produkter, 
  hvordan konkurrere på produkter, hvordan konkurrere med produkter, 

  definisjon av produktbredde, rammeverk for produktbredde, metode for produktbredde, metodikk for produktbredde, 
  konsept for produktbredde, konsepter for produktbredde, modell for produktbredde, modeller for produktbredde, metoder for produktbredde, 
  definisjon av produktbreddestrategi, rammeverk for produktbreddestrategi, metode for produktbreddestrategi, metodikk for produktbreddestrategi, 
  konsept for produktbreddestrategi, konsepter for produktbreddestrategier, modell for produktbreddestrategi, modeller for produktbreddestrategier, 
  rammeverk for produktbreddestrategier, metodikk for produktbreddestrategier, 
  konkurransestrategi og produktbredde, konkurransestrategier og produktbredde, 
  konkurransestrategi for produktbredde, konkurransestrategier for produktbredde, 
  hvordan konkurrere på produktbredde, hvordan konkurrere med produktbredde, 

  definisjon av produktsortiment, rammeverk for produktsortiment, metode for produktsortiment, metodikk for produktsortiment, 
  konsept for produktsortiment, konsepter for produktsortiment, modell for produktsortiment, modeller for produktsortiment, metoder for produktsortiment, 
  definisjon av produktsortimentstrategi, rammeverk for produktsortimentstrategi, metode for produktsortimentstrategi, metodikk for produktsortimentstrategi, 
  konsept for produktsortimentstrategi, konsepter for produktsortimentstrategier, modell for produktsortimentstrategi, modeller for produktsortimentstrategier, 
  rammeverk for produktsortimentstrategier, metodikk for produktsortimentstrategier, 
  konkurransestrategi og produktsortiment, konkurransestrategier og produktsortiment, 
  konkurransestrategi for produktsortiment, konkurransestrategier for produktsortiment, 
  hvordan konkurrere på produktsortiment, hvordan konkurrere med produktsortiment, 

  definisjon av produktportefølje, rammeverk for produktportefølje, metode for produktportefølje, metodikk for produktportefølje, 
  konsept for produktportefølje, konsepter for produktportefølje, modell for produktportefølje, modeller for produktportefølje, metoder for produktportefølje, 
  definisjon av produktporteføljestrategi, rammeverk for produktporteføljestrategi, metode for produktporteføljestrategi, metodikk for produktporteføljestrategi, 
  konsept for produktporteføljestrategi, konsepter for produktporteføljestrategi, modell for produktporteføljestrategi, modeller for produktporteføljestrategi, 
  rammeverk for produktporteføljestrategier, metodikk for produktporteføljestrategier, 
  konkurransestrategi og produktporteføljestrategier, konkurransestrategier og produktporteføljestrategier, 
  konkurransestrategi for produktporteføljer, konkurransestrategier for produktporteføljer, 
  hvordan konkurrere på produktporteføljer, hvordan konkurrere med produktporteføljer, 

  bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 2: Utvikling av produktvarianter med delvis overlappende funksjonalitet, og prisintervaller fra indeks 85 til 130

En annen driver for utvidelse av basisvarianten er en utvidet kundedefinisjon, typisk i form av ulike typer brukere, eller brukere som er i ulike brukssituasjoner. For en hagesaks kan dette bety ulike materialer, håndtak eller lengder; for et software program kan det bety ulike tilleggs moduler beregnet for ulike brukssituasjoner – prinsippet er det samme.

En slik produktutvidelse er fremdeles ikke et produktprogram som forvaltes på en systematisk og kontinuerlig måte, hvilket representerer nivå 3 av utfordringer med produktstrategier.

Figuren under viser et eksempel på økende fragmenteringsgrad
utvikling i et produktsortiment, utvikling av fragmenteringsgrad i et produktsortiment, 
  utvikling i en produktportefølje, utvikling av fragmenteringsgrad i en produktportefølje, 
  
  produktbredde, produktsortiment, produktportefølje, 

  strategi for produkter, strategier for produkter, strategi for produktbredde, strategier for produktbredde, strategi for produktsortiment, strategier for produktsortimenter, strategi for produktportefølje, strategier for produktporteføljer, 
  strategi med produkter, strategier med produkter, strategi med produktbredde, strategier med produktbredde, strategi med produktsortiment, strategier med produktsortimenter, strategi med produktportefølje, strategier med produktporteføljer, 
  strategi og produkt, strategier og produkter, strategi og produktbredde, strategier og produktbredde, strategi og produktsortiment, strategier og produktsortiment, strategi og produktportefølje, strategier og produktportefølje, 
  produktstrategi, produktstrategier, produktbreddestrategi, produktbreddestrategier, produktsortimentstrategi, produktsortimentstrategier, produktporteføljestrategi, produktporteføljestrategier, 

  definisjon av produktbredde, rammeverk for produktbredde, metode for produktbredde, metodikk for produktbredde, 
  konsept for produktbredde, konsepter for produktbredde, modell for produktbredde, modeller for produktbredde, metoder for produktbredde, 
  definisjon av produktbreddestrategi, rammeverk for produktbreddestrategi, metode for produktbreddestrategi, metodikk for produktbreddestrategi, 
  konsept for produktbreddestrategi, konsepter for produktbreddestrategier, modell for produktbreddestrategi, modeller for produktbreddestrategier, 
  rammeverk for produktbreddestrategier, metodikk for produktbreddestrategier, 
  konkurransestrategi og produktbredde, konkurransestrategier og produktbredde, 
  konkurransestrategi for produktbredde, konkurransestrategier for produktbredde, 
  hvordan konkurrere på produktbredde, hvordan konkurrere med produktbredde, 

  definisjon av produktsortiment, rammeverk for produktsortiment, metode for produktsortiment, metodikk for produktsortiment, 
  konsept for produktsortiment, konsepter for produktsortiment, modell for produktsortiment, modeller for produktsortiment, metoder for produktsortiment, 
  definisjon av produktsortimentstrategi, rammeverk for produktsortimentstrategi, metode for produktsortimentstrategi, metodikk for produktsortimentstrategi, 
  konsept for produktsortimentstrategi, konsepter for produktsortimentstrategier, modell for produktsortimentstrategi, modeller for produktsortimentstrategier, 
  rammeverk for produktsortimentstrategier, metodikk for produktsortimentstrategier, 
  konkurransestrategi og produktsortiment, konkurransestrategier og produktsortiment, 
  konkurransestrategi for produktsortiment, konkurransestrategier for produktsortiment, 
  hvordan konkurrere på produktsortiment, hvordan konkurrere med produktsortiment, 

  definisjon av produktportefølje, rammeverk for produktportefølje, metode for produktportefølje, metodikk for produktportefølje, 
  konsept for produktportefølje, konsepter for produktportefølje, modell for produktportefølje, modeller for produktportefølje, metoder for produktportefølje, 
  definisjon av produktporteføljestrategi, rammeverk for produktporteføljestrategi, metode for produktporteføljestrategi, metodikk for produktporteføljestrategi, 
  konsept for produktporteføljestrategi, konsepter for produktporteføljestrategi, modell for produktporteføljestrategi, modeller for produktporteføljestrategi, 
  rammeverk for produktporteføljestrategier, metodikk for produktporteføljestrategier, 
  konkurransestrategi og produktporteføljestrategier, konkurransestrategier og produktporteføljestrategier, 
  konkurransestrategi for produktporteføljer, konkurransestrategier for produktporteføljer, 
  hvordan konkurrere på produktporteføljer, hvordan konkurrere med produktporteføljer, 

  bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 3: Økt fragmentering av et produktsortiment over tid

Nivå 3: Produktforvaltning og styring av produktprogrammer – «product management»

Et produkt-porteføljeansvar, produkt-sortimentsansvar eller produkt-forvaltningsansvar (3 navn på samme ting: «product management») er noe ganske annet enn ansvar for et enkelt produkt.

Det problemet som dukker opp i kjølvannet av at bedrifter ikke har definert produktforvaltning som et ansvarsområde, er ikke at man har for få produkter; det er nesten alltid at man har for mange! Årsaken er som regel mangel på mot. Man velger inn nye produkter, men man fjerner ikke gamle, hvilket er illustrert med et eksempel i etterfølgende figur 2.

Figuren over viser økende "fragmentering" av produktsortimentet. I kjølvannet av dette fenomenet oppstår det, pga. en tilsvarende fragmentering av ressursbruken, også en rekke ikke-opplagte og krevende problemer knyttet til økende kompleksitet: typisk svak vekst, svekket service, og reduserte marginer.

Svekket lønnsomhet er jo er utfordring som bedrifter normalt er flinke til å gripe tak i. Men det er kun når man forstår sammenhengene, og sammenhengene mellom fallende lønnsomhet og svak produktforvaltning er ukjent terreng for mange bedrifter. Men for brede produktporteføljer med fragmentert ressursinnsats; og å opprettholde produkter med for lav lønnsomhet ... skaper nettopp disse utfordringene over tid.

En riktig ansvarspresisering for produktforvaltning er også en del av utfordringen på "nivå 3". Porteføljeansvaret skal sikre et konkurransedyktig sortiment over tid, hvilket må inkludere ansvaret for innfasing og utfasing, prising ("nei, ikke hos salg"), marginstyrkende tiltak ("nei, ikke hos økonomi"), kommersielle og tekniske produktanalyser ("nei, ikke i PU"), og leverandørutviklingen knyttet til produktprogrammet ("nei, ikke hos innkjøp").

En modell for rangering av produkter i en produktportefølje som støtte for beslutninger om sanering, marginstyrking og utfasing, er vist i figuren under:
vurdering av en produktportefølje, vurdering av produktporteføljer, 
  vurdering av et produktsortiment, vurdering av produktsortimenter, 
  vurdering av et produktprogram, vurdering av produktprogrammer, 
  
  sanering og utfasing i en produktportefølje, sanering og utfasing i produktporteføljer, 
  sanering og utfasing i et produktsortiment, sanering og utfasing i produktsortimenter, 
  sanering og utfasing i et produktprogram, sanering og utfasing i produktprogrammer, 
  
  produktbredde, produktsortiment, produktportefølje, 

  strategi for produkter, strategier for produkter, strategi for produktbredde, strategier for produktbredde, strategi for produktsortiment, strategier for produktsortimenter, strategi for produktportefølje, strategier for produktporteføljer, 
  strategi med produkter, strategier med produkter, strategi med produktbredde, strategier med produktbredde, strategi med produktsortiment, strategier med produktsortimenter, strategi med produktportefølje, strategier med produktporteføljer, 
  strategi og produkt, strategier og produkter, strategi og produktbredde, strategier og produktbredde, strategi og produktsortiment, strategier og produktsortiment, strategi og produktportefølje, strategier og produktportefølje, 
  produktstrategi, produktstrategier, produktbreddestrategi, produktbreddestrategier, produktsortimentstrategi, produktsortimentstrategier, produktporteføljestrategi, produktporteføljestrategier, 

  definisjon av produktbredde, rammeverk for produktbredde, metode for produktbredde, metodikk for produktbredde, 
  konsept for produktbredde, konsepter for produktbredde, modell for produktbredde, modeller for produktbredde, metoder for produktbredde, 
  definisjon av produktbreddestrategi, rammeverk for produktbreddestrategi, metode for produktbreddestrategi, metodikk for produktbreddestrategi, 
  konsept for produktbreddestrategi, konsepter for produktbreddestrategier, modell for produktbreddestrategi, modeller for produktbreddestrategier, 
  rammeverk for produktbreddestrategier, metodikk for produktbreddestrategier, 
  konkurransestrategi og produktbredde, konkurransestrategier og produktbredde, 
  konkurransestrategi for produktbredde, konkurransestrategier for produktbredde, 
  hvordan konkurrere på produktbredde, hvordan konkurrere med produktbredde, 

  definisjon av produktsortiment, rammeverk for produktsortiment, metode for produktsortiment, metodikk for produktsortiment, 
  konsept for produktsortiment, konsepter for produktsortiment, modell for produktsortiment, modeller for produktsortiment, metoder for produktsortiment, 
  definisjon av produktsortimentstrategi, rammeverk for produktsortimentstrategi, metode for produktsortimentstrategi, metodikk for produktsortimentstrategi, 
  konsept for produktsortimentstrategi, konsepter for produktsortimentstrategier, modell for produktsortimentstrategi, modeller for produktsortimentstrategier, 
  rammeverk for produktsortimentstrategier, metodikk for produktsortimentstrategier, 
  konkurransestrategi og produktsortiment, konkurransestrategier og produktsortiment, 
  konkurransestrategi for produktsortiment, konkurransestrategier for produktsortiment, 
  hvordan konkurrere på produktsortiment, hvordan konkurrere med produktsortiment, 

  definisjon av produktportefølje, rammeverk for produktportefølje, metode for produktportefølje, metodikk for produktportefølje, 
  konsept for produktportefølje, konsepter for produktportefølje, modell for produktportefølje, modeller for produktportefølje, metoder for produktportefølje, 
  definisjon av produktporteføljestrategi, rammeverk for produktporteføljestrategi, metode for produktporteføljestrategi, metodikk for produktporteføljestrategi, 
  konsept for produktporteføljestrategi, konsepter for produktporteføljestrategi, modell for produktporteføljestrategi, modeller for produktporteføljestrategi, 
  rammeverk for produktporteføljestrategier, metodikk for produktporteføljestrategier, 
  konkurransestrategi og produktporteføljestrategier, konkurransestrategier og produktporteføljestrategier, 
  konkurransestrategi for produktporteføljer, konkurransestrategier for produktporteføljer, 
  hvordan konkurrere på produktporteføljer, hvordan konkurrere med produktporteføljer, 

  bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 4: Et eksempel på en modell for rangering av en produktportefølje som basis for beslutninger om sanering, marginstyrking, eller utfasing

Utfasing av produkter er spesielt interessant; både fordi det generelt sett ikke gjøres, og fordi mange organisasjoner ikke har nok kunnskap om nyansene i slike beslutninger. Utfasing kommer f.eks. i mange innpakninger og framfor alt i trinn, f.eks. 1) økt pris / bestillingsvare; 2) fjerning fra marketingbudsjetter; 3) fjerning fra prislister og marketingmateriale; og ... til slutt ... 4) fjerning fra artikkelregistre og ERP systemer.
Og beslutningene har angremulighet underveis!

Innfasing av produkter er også en undervurdert utfordirng, f.eks. i forhold til fallende salgsutvikling, som vist i etterfølgende figur 4; hvilket også illustrerer viktigheten av at man har ERP data som kan følge produkters livssyklus.

Figuren under viser utvikling i produktgenerasjoners livssyklus
produkters livssyklus, produkters livsløp, produkters levetid, 
  produkters livssyklus i en produktportefølje, produkters livssyklus i et produktsortiment, produkters livssyklus i et produktprogram, 
  produkters livsløp i en produktportefølje, produkters livsløp i et produktsortiment, produkters livsløp i et produktprogram, 
  produkters levetid i en produktportefølje, produkters levetid i et produktsortiment, produkters levetid i et produktprogram, 
 
  produktbredde, produktsortiment, produktportefølje, 

  strategi for produkter, strategier for produkter, strategi for produktbredde, strategier for produktbredde, strategi for produktsortiment, strategier for produktsortimenter, strategi for produktportefølje, strategier for produktporteføljer, 
  strategi med produkter, strategier med produkter, strategi med produktbredde, strategier med produktbredde, strategi med produktsortiment, strategier med produktsortimenter, strategi med produktportefølje, strategier med produktporteføljer, 
  strategi og produkt, strategier og produkter, strategi og produktbredde, strategier og produktbredde, strategi og produktsortiment, strategier og produktsortiment, strategi og produktportefølje, strategier og produktportefølje, 
  produktstrategi, produktstrategier, produktbreddestrategi, produktbreddestrategier, produktsortimentstrategi, produktsortimentstrategier, produktporteføljestrategi, produktporteføljestrategier, 

  definisjon av produktbredde, rammeverk for produktbredde, metode for produktbredde, metodikk for produktbredde, 
  konsept for produktbredde, konsepter for produktbredde, modell for produktbredde, modeller for produktbredde, metoder for produktbredde, 
  definisjon av produktbreddestrategi, rammeverk for produktbreddestrategi, metode for produktbreddestrategi, metodikk for produktbreddestrategi, 
  konsept for produktbreddestrategi, konsepter for produktbreddestrategier, modell for produktbreddestrategi, modeller for produktbreddestrategier, 
  rammeverk for produktbreddestrategier, metodikk for produktbreddestrategier, 
  konkurransestrategi og produktbredde, konkurransestrategier og produktbredde, 
  konkurransestrategi for produktbredde, konkurransestrategier for produktbredde, 
  hvordan konkurrere på produktbredde, hvordan konkurrere med produktbredde, 

  definisjon av produktsortiment, rammeverk for produktsortiment, metode for produktsortiment, metodikk for produktsortiment, 
  konsept for produktsortiment, konsepter for produktsortiment, modell for produktsortiment, modeller for produktsortiment, metoder for produktsortiment, 
  definisjon av produktsortimentstrategi, rammeverk for produktsortimentstrategi, metode for produktsortimentstrategi, metodikk for produktsortimentstrategi, 
  konsept for produktsortimentstrategi, konsepter for produktsortimentstrategier, modell for produktsortimentstrategi, modeller for produktsortimentstrategier, 
  rammeverk for produktsortimentstrategier, metodikk for produktsortimentstrategier, 
  konkurransestrategi og produktsortiment, konkurransestrategier og produktsortiment, 
  konkurransestrategi for produktsortiment, konkurransestrategier for produktsortiment, 
  hvordan konkurrere på produktsortiment, hvordan konkurrere med produktsortiment, 

  definisjon av produktportefølje, rammeverk for produktportefølje, metode for produktportefølje, metodikk for produktportefølje, 
  konsept for produktportefølje, konsepter for produktportefølje, modell for produktportefølje, modeller for produktportefølje, metoder for produktportefølje, 
  definisjon av produktporteføljestrategi, rammeverk for produktporteføljestrategi, metode for produktporteføljestrategi, metodikk for produktporteføljestrategi, 
  konsept for produktporteføljestrategi, konsepter for produktporteføljestrategi, modell for produktporteføljestrategi, modeller for produktporteføljestrategi, 
  rammeverk for produktporteføljestrategier, metodikk for produktporteføljestrategier, 
  konkurransestrategi og produktporteføljestrategier, konkurransestrategier og produktporteføljestrategier, 
  konkurransestrategi for produktporteføljer, konkurransestrategier for produktporteføljer, 
  hvordan konkurrere på produktporteføljer, hvordan konkurrere med produktporteføljer, 

  bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 5: En illustrasjon av produkters livssyklus over 6-7 år

Nivå 4: Riktig organisering av produktansvar

Mange bedrifter som har eksperimentert med ulike måter å organisere produktansvaret på, vil ha erfart at den organisatoriske plasseringen er en undervurdert suksessfaktor.

I en typisk norsk bedrift med produkt- eller kategoriansvar er dette plassert i salgsorganisasjonen, gjerne med rapportering til en salgsdirektør (eller til en salgs- og marketingdirektør) med regionselgere og en storkundegruppe.

Høres riktig ut, ikke sant?

Vel, det er flere gode grunner til at denne typiske organiseringen ikke vil fungere over tid. Den mest pragmatiske er at salg og produktforvaltning skal være i «kreativ konflikt». Har du f.eks. noen gang jobbet i en salgsorganisasjon som ønsker å redusere antall produkter; eller som argumenterer for å begrense en kundegruppes valgmuligheter?

Den andre og dypere begrunnelsen er at marketing (produkter, prising, kanaler, promovering) er en strategifunksjon, mens salg er utøvende på linje med produksjon. De bør ikke samorganiseres, men rendyrkes!

Dybden i riktig definerte produktstrategier er et neglisjert område i store deler av næringslivet

Forskjellene mellom et produkt, en produktstrategi og produktforvaltning er dype, og Norge har lange tradisjoner i å neglisjere de to siste.

En annen måte å si det på er at vi gjennomgående er svake på marketing-delen av produkt-tenkning, hvilket bør gi mange gjenkjennende nikk.

Denne artikkelens formål er å sette ord på disse utfordringene!


For en full versjon av denne artikkelen, se fagnotat #33: Produktstrategier – et neglisjert kompetanseområde i næringslivet.

Flere dybdedrøftinger rundt temaet konkurransekraft og konkurransestrategier, som ligger nært opptil produktstrategier, finner du i artiklene om riktig segmentering, om innovasjonsstrategier, om distribusjons- og kanalstrategier, om kundenærhet- og kundeservicestrategier, om kvalitetsstrategier, om prisstrategier, og om produksjonsstrategier.

Du kan også ha nytte av disse artiklene om hhv.: utvikling av bedre forretningsmodeller, og denne om systematisk forretningsutvikling.

Andre relevante artikler

Les også om vekststrategier og om vekst og KPI design, om internasjonale strategier for teknologibedrifter, om strategier for teknologioverføring og lisensiering, om å forstå teknologitrender, konkurransekraft og "disruption", om disrupsjon og konsekvenser for effektiv ledelse, om finansieringsstrategier for vekstbedrifter, og om organisering og gjennomføring av strategiprosesser som fungerer.

Relevante artikler i nedlastingssenteret: fagnotat #3: Strategi og strategiprosesser - årsaker til manglende resultater, fagnotat #4: Eierstrategier og utvikling av eierverdier, fagnotat #9: Internasjonale strategier og forretningsutvikling for teknologibedrifter, fagnotat #10: Om strategi, teknologitrender, konkurransekraft og disruption, fagnotat #12: Forretningsutvikling gjennom internasjonal teknologioverføring og lisensiering, fagnotat #16: Om strategi, konkurransekraft og konkurransestrategier, fagnotat #18: Vekststrategier - den viktigste driveren for økte eierverdier, fagnotat #19: Målstyring og KPIer for vekststrategier, fagnotat #20: Et rammeverk for systematisk forretningsutvikling, fagnotat #21: Om disrupsjon – og konsekvenser for styrer og ledelse, fagnotat #25: Finansieringsstrategier for vekstbedrifter, fagnotat #27: Strategiske allianser og joint venture samarbeid, fagnotat #28: En algoritme for utvikling av riktigere forretningsmodeller, eller fagnotat #29: Riktig segmantering – mest undervurdert blant strategiske verktøy, fagnotat #30: Pris- og prisingsstrategier – ukjent terreng for de fleste, fagnotat #31: Kvalitetsstrategier – dyp kunnskap om kunders forventninger, fagnotat #32: Riktige kanal- og distribusjonsstrategier – høye kostnader, men lav kunnskap, fagnotat #33: Produkt- og produktporteføljestrategier – et neglisjert kompetanseområde i næringslivet, eller fagnotat #34: Kundenærhet og kundeservicestrategier – et uutnyttet potensial.

Fakta:

Remis AS ved Ketil Wig tilbyr bistand, assistanse og rådgivning til selskaper, bedrifter og virksomheter innen strategi og vekststrategi, utvikling av strategiplaner og ledelse av strategiprosesser. Typisk rolle er som konsulent / rådgiver og prosjektleder for strategiprosesser med fokus på vekst eller på resultatforbedringer, og med deltakelse fra ledergrupper og interne linjeressurser.

  • 50+ strategiprosesser med utvikling av robuste vekststrategier, konkurransestrategier, porteføljestrategier og internasjonale forretningsstrategier i konkurranseutsatte og uoversiktlige situasjoner. Fokus på håndtering av komplekse og sensitive situasjoner med høy risiko og resultateffekt.
    Deltakelse i styringsgrupper i et antall andre vekststrategiprosjekter som ekstern spesialist / ekspert.

  • Virksomhetsstørrelser fra SMB (10-50 MNOK), opp til konserner med omsetning ca. 5.000 MNOK.