Målstyring og riktigere KPIer for realisering av vekststrategier og verdibygging

Målstyring og riktig KPI design er gått litt av moten. Det er uberettiget, for riktige KPIer er avgjørende for vekstrealisering – når man først forstår hva de skal måle!


Denne artikkelen bygger på artiklene om utvikling og beskyttelse av eierverdier og om vekststrategier. Du kan også med fordel først lese denne om strategi og konkurransekraft.

En prioritet om utvikling av eierverdier har åpenbart den konsekvensen at vi må følge med på ... hvordan verdiene utvikles. Men for å se på målstyring opp mot hovedtemaet vekst og verdibygging, så bør vi gå veien om det som er selve grunnlaget for målstyring og KPIer – hva som fungerer og hvorfor (hhv. hvorfor ikke).

Fem grunnleggende konsepter bør ligge til grunn for all målstyring og KPI design, og i det etterfølgende er disse konseptene drøftet med KPI eksempler for prioritetene vekst og verdibygging:
  1. Om styringsfilosofi(er) og målstyringens plass
  2. Styringsmål og KPIer opp mot de virkelige målene
  3. Grunnleggende om balansert målstyring
  4. Internkunde og (internleverandør) begrepet
  5. Fokus på endring fremfor rapportering av nivå

1. Om ulike styringsfilosofier og målstyringens plass i det totale bildet

Det er i prinsippet fire ulike styringsfilosofier å velge blant. Alle virksomheter styres gjennom en bevisst eller ubevisst kombinasjon av alle 4: instruksstyring, aktivitetsstyring, målstyring og verdistyring.

Disse fire styringsprinsippene har utviklet seg over tid – i samme rekkefølge som nevnt over, fra instrukser ("samlebånd" og tidsstudier), via aktivitetsorientering (handlingsplaner, GANTT diagrammer og prosjektstyring), og frem til målstyring (med stor grad av frihet mht. hvordan målene nås). Verdistyring er den mest moderne av de fire, og er basert på ledelse via prinsipper ("policies") som skal gi føringer for bedriftskultur og adferd.

Bevisste ledere kombinerer elementer fra alle de 4 verktøykassene. Ingen styringsform er egnet til å dominere alene. F.eks. så kan en vekststrategi realiseres gjennom instrukser for produktintroduksjoner (som er en kritisk suksessfaktor); handlingsplaner for etablering av et nytt satsingsområde; mål og KPIer for løpende vekstoppfølging; og understøttende verdier for å etablere et kulturgrunnlag for vekst – f.eks. i form av fokus på proaktivitet, raske tilbakemeldinger, og entreprenørskap – som er tre eksempler på verdier som vekstselskaper bør prioritere.

Figur 1 under viser to ulike kombinasjoner av de fire styringsfilosofiene, med forskjellig vekt på målstyring ift. øvrige styringsformer:
Kombinasjoner av de fire styringsfilosofiene, 
  
  strategi, strategier, 
  verdiutvikling, forretningsutvikling, vekst, 

  strategi for verdiutvikling, strategier for verdiutvikling, 
  strategi for forretningsutvikling, strategier for forretningsutvikling, 
  strategi for vekst, strategier for vekst, vekststrategier, 

  mål, målstyring, styringsmål, styringsfilosofi, styringsfilosofier, KPI, KPIer, 
  mål for verdiutvikling, målstyring for verdiutvikling, styringsmål for verdiutvikling, styringsfilosofi for verdiutvikling, styringsfilosofier for verdiutvikling, KPI for verdiutvikling, KPIer for verdiutvikling, 
  mål for forretningsutvikling, målstyring for forretningsutvikling, styringsmål for forretningsutvikling, styringsfilosofi for forretningsutvikling, styringsfilosofier for forretningsutvikling, KPI for forretningsutvikling, KPIer for forretningsutvikling, 
  mål for vekst, målstyring for vekst, styringsmål for vekst, styringsfilosofi for vekst, styringsfilosofier for vekst, KPI for vekst, KPIer for vekst, 

  teknologibedrift, teknologibedrifter, vekstbedrift, vekstbedrifter, teknologiselskap, teknologiselskaper, vekstselskap, vekstselskaper, 

  strategi, strategisk allianse, industrisamarbeid, teknologisamarbeid, joint venture, 
  M&A strategi, konkurransekraft, 

  bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma, 

  Remis AS, Ketil Wig, Norge
Figur 1: En illustrasjon av ulike kombinasjoner av styringsfilosofier for to forskjellige bedrifter

Målstyring er ikke et enten - eller; den skal ha sin riktige plass i totalbildet.
Jeg ville f.eks. ikke anbefalt en innovasjonsbedrift med å bruke målstyring til å styre produktintroduksjoner. Dette er et område som er så kritisk og med så mange feilvurderinger (for mer om dette viktige temaet se denne artikkelen om innovasjonsstrategier) at man bør ha hånden svært fast på rattet og heller benytte instruksstyring.

2. Riktige valg av styringsmål og KPIer i forhold til de virkelige målene

Forsøkt å ro en båt uten å snu deg og se forover?

Har du tenkt over hvor liten sammenheng det kan være mellom et mål om å øke salget – og så styre gjennom rapporter om salgsutviklingen, eller hvor svak koblingen er mellom et mål om å redusere kvalitetskostnadene – i forhold til å følge tett med på antall mottatte reklamasjoner?

Lean-filosofien fra 2000 tallet (og 90-tallets TQM-filosofi som langt på vei er samme sak) vektlegger årsaken bak årsaken som essensielle ledelsesverktøy; lean går så langt som å operere med prinsippet om å spørre hvorfor 5 ganger før du er ved "rot årsaken" til et problem.

Det å finne de riktige styringsmål og KPIer er basert på samme tankegang.
Et styringsmål er driveren bak et mål, og det har ikke med samvariasjon (korrelasjon) å gjøre, men med årsak-virkning (kausalitet). KPIen er så den komponenten av et styringsmål som vi klarer å fange opp (vårt beste forsøk) og som faktisk lar seg måle. Hadde vi målt målet om økt salg gjennom kun å se på salget – så hadde vi ligget 6 måneder bak de egentlige årsakene, som f.eks. er ordreinngang (4 mnd. bak), nye kundeavtaler (2 mnd. bak) eller aktivitetsnivået mot nye kunder (samtidighet). Kanskje er det enda mer fundamentale årsaker, slike som ansettelse av nye selgere (4 måneder før) eller fullført salgstrening (2 måneder før). Så her har vi 5 KPI eksempler for økt salg (hhv. ordreinngang, nye kundeavtaler, aktivitetsnivå, salgstrening nye selgere, ansettelse nye selgere) med ulike karakteristika ift. det virkelige målet (økt salg), men som alle gir langt tidligere styringssignaler enn de som salgsrapportene forteller om.

Du ser bildet!
Poenget er å forstå det som påvirker det virkelige målet og så designe styringssløyfer som er mye kortene enn om vi ser i bakspeilet (f.eks. på salgsrapportene). Ved å se på avvik i aktivitetsnivået som driver det fremtidige salget, kan vi styre (se forover) og korrigere ca. 6 måneder før vi ser resultatene i salgsrapportene (som er å se bakover).

3. Grunnleggende om balansert målstyring

Balansert målstyring er et klokt ledelsesprinsipp, som i korthet sier at man for å styre "noe som helst" bør fange opp en portefølje av 4 delmål for én og samme prioritet:
  • Mengde (kvantitet)
  • Kvalitet
  • Produktivitet
  • Organisasjonsutvikling

Bakgrunnen er at det er tre hoved premisser (kvalitet, produktivitet og HR faktorer) som forklarer mer eller mindre av mengden bak det som er hovedprioriteten (f.eks. vekst i form av volumutvikling eller økt omsetning). All min erfaring tilsier at dette er en riktig tilnærming, og la meg ta noen eksempler:

Kvalitet: Vekststrategier blir ofte holdt tilbake av kvalitetsavvik, som spesielt kommer i 3 varianter, herav 2 ikke-opplagte: 1) Svake kvalitetsrelasjoner med kundene som ikke gir grunnlag for en vekststrategi (ting må fikses først); 2) For svak kvalitetssikring ved introduksjon av nye produkter (den opplagte, tenk på Samsung Note 7); og 3) For rask geografisk spredning av ikke-stabile produkter.
KPIer for å spore kvalitetsavvik er således svært relevante for implementering av vekststrategier.

Produktivitet: Produktivitet er den egentlige driveren bak velstandsutvikling, men dessverre undervurdert som mål i store deler av næringslivet (produksjonsbedrifter unntatt!).
I handelsbedrifter er fragmenteringsgrad i ordrestrukturen en driver for svak produktivitet og derfor en årsak til dårlig lønnsomhet. Små kunder er ikke kun ulønnsomme fordi de er små, men ofte fordi de bestiller og blir betjent på en irrasjonell måte. Mange større kunder har også lav lønnsomhet, ikke kun pga. rabatter (som selvfølgelig også er relevant), men fordi de ikke har tilstrekkelige insitamenter for rasjonell bestillingsadferd.

Et spesielt relevant eksempel er ifm. overgang til netthandel, der en konvertering til elektroniske bestillinger har en plagsom tendens til å redusere ordrestørrelser, og derfor redusere produktivitet og lønnsomhet. Altfor få er oppmerksomme på dette fenomenet. Handelsbedrifter må følgelig kombinere netthandel med adferds skapende virkemidler for å opprettholde rasjonelle ordrestørrelser og bestillingsmønstre. Amazon er et stjerne-eksempel på denne typen tankegang.
Ordrestørrelser og kunders bestillingsadferd er derfor kritisk viktige KPIer for vekst gjennom elektroniske handelskanaler.

Figur 2 under viser tre prioriterte vekststrategier innenfor "kjerne". Disse strategiene er diskutert i detalj i artikkelen om vekststrategier.
Utvikling av produktlevetider som konsekvens av ny teknologi, 
  
  strategi, strategier, 
  verdiutvikling, forretningsutvikling, vekst, 

  strategi for verdiutvikling, strategier for verdiutvikling, 
  strategi for forretningsutvikling, strategier for forretningsutvikling, 
  strategi for vekst, strategier for vekst, vekststrategier, 

  mål, målstyring, styringsmål, styringsfilosofi, styringsfilosofier, KPI, KPIer, 
  mål for verdiutvikling, målstyring for verdiutvikling, styringsmål for verdiutvikling, styringsfilosofi for verdiutvikling, styringsfilosofier for verdiutvikling, KPI for verdiutvikling, KPIer for verdiutvikling, 
  mål for forretningsutvikling, målstyring for forretningsutvikling, styringsmål for forretningsutvikling, styringsfilosofi for forretningsutvikling, styringsfilosofier for forretningsutvikling, KPI for forretningsutvikling, KPIer for forretningsutvikling, 
  mål for vekst, målstyring for vekst, styringsmål for vekst, styringsfilosofi for vekst, styringsfilosofier for vekst, KPI for vekst, KPIer for vekst, 

  teknologibedrift, teknologibedrifter, vekstbedrift, vekstbedrifter, teknologiselskap, teknologiselskaper, vekstselskap, vekstselskaper, 

  strategi, strategisk allianse, industrisamarbeid, teknologisamarbeid, joint venture, 
  M&A strategi, konkurransekraft, 

  bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma, 

  Remis AS, Ketil Wig, Norge
Figur 2: Tre prioriterte vekststrategier innenfor kjernevirksomheten

4. Internkunde og internleverandør begrepet

Lean og TQM filosofien bærer også i seg metodikk for god målstyring gjennom å dele bedriften inn i "ekstern-kunder" og "ekstern-leverandører". Øvelsen er av typen: Hvordan ville jeg oppført meg dersom den andre avdelingen var en krevende, ekstern kunde? Hvilke krav ville jeg stilt? Hvordan ville jeg målt "kundene"? Hvordan ville "kundene" målt meg? Hvordan ville SLA (Service Level Agreement) kontrakten vært formulert?

Denne tilnærmingen er spesielt kraftfull ifm. KPI design fordi den direkte setter fokus på hvordan mål og KPIer ville sett ut dersom alle interne overleveringer var til proffe, eksterne kunder. Metodikken rydder i typiske interne kulturelle utfordringer som f.eks. svak oppfølging, lav respekt for kolleger eller interne avdelinger, etc. En del av dette konseptet er også å "provokativt" fremme endringsledelse gjennom følgende tankegang: 1) Alle interne leveranser skal ha en "kunde". 2) Dersom en arbeidsoppgave ikke har en (kravstillende) internkunde, så bør vi eliminere arbeidsoppgaven! 3) Dersom den (interne) kunden har grunn til å være misfornøyd, så skal enten kvaliteten opp, eller (den interne) leverandøren skiftes ut!

Jeg tror, basert på ovennevnte, at det skinner ganske klart igjennom hvorfor denne tilnærmingen til KPI design også er et kraftfullt endringskonsept.

Relevansen for målene om vekst er i dette tilfellet spesielt knyttet til tid og presisjon. Vi kjenner nok oss alle igjen i hvordan ovennevnte metodikk ville gitt betydelige reduksjoner i interne ledetider og økning i den interne leveringspresisjonen som vi ellers ville tilbudt kollegaer i den andre avdelingen!

5. Fokusering på endring fremfor rapportering av nivå

Men er det noen prinsipiell forskjell på fokusere på målet 100 i år (det var 80 i fjor) fremfor et mål om +25%?
Så absolutt!

Forskjellen er dramatisk.
Alt endres når man går fra å fokusere på nivå til å fokusere på endringer i nivå! – lederagendaer, rapporter, medarbeidersamtaler, bonussystemer, ...

Det er kritisk viktig å forstå at det å fokusere på endring gjør at det også må utvikles en kultur for endring. Årsaken er at vekst er ubehagelig. Når man vokser raskt er det alltid noe som ikke passer: Det er for få eller for mange ansatte; systemene henger ikke helt med; det er alltid noe man ikke får gjort. Det er alltid noe å klage på.
Kulturen må takle dette!
Derfor må det etableres samlende verdier som understøtter vekststrategien. Dette er årsaken til at verdibasert ledelse er en svært viktig byggekloss i vellykket innføring av vekststrategier.

Så KPIer for vekst skal fokusere på endringer i de underliggende nivåene, ikke på nivåene i seg selv.


Med dette grunnlaget fra de ovennevnte fem grunn-konseptene for målstyring og KPI design, la oss nå se på de viktigste delstrategiene innen verdibygging og vekst – og hvordan mål, styringsmål og KPIer kan understøtte disse strategiene.

Grunnleggende vekststrategier med tilhørende styringsmål og KPIer

Artiklene om utvikling av eierverdier og design av vekststrategier beskriver de 3 viktige verdidriverne: skalerbar forretningsmodell, volum og vekst – samt konkret prioritering av veksttiltak i følgende rekkefølge:
  • Vekst for å utnytte ledig kapasitet i verdikjeden (høy marginal fortjeneste)
  • Vekst for å utnytte kjøpspotensial i eksisterende kundebase ("share-of-wallet")
  • Nye tilgrensende kunder, produkter/tjenester, og geografier innenfor eksisterende kjernevirksomhet
  • Nye produkter og tjenester (utenfor kjerne) – samme geografi
  • Nye produkter og tjenester (utenfor kjerne) – ny geografi

De 3 første av disse prioritetene er de mest generelle (de to siste varierer mer avhengig av situasjonen). Figur 2 over illustrerer detaljene i de første tre basisstrategiene for vekst. Basert på prinsippene for KPI design burde det nå være atskillig klarere hvordan disse prioritetene kan understøttes av gode styringsmål og KPIer.

La meg ta et eksempel for den første prioriteten over:
KPIer for å utnytte ledig kapasitet:

Ledig kapasitet er oftest i form av underbeskjeftigelse i verdikjeden – med stikkord: et produksjonsskift, et logistikksenter eller et kundesenter. Strategier for økt kapasitetsutnyttelse har nesten alltid en svært høy marginal lønnsomhet og bør derfor være prioriteter for veksttiltak.

De mest effektive KPIer for uutnyttet kapasitet er "gjenværende marginaleffekt" kombinert med % utnyttelse og endring i utnyttelsen siste år, f.eks. at et logistikksenter er utnyttet 65% (selvsagt basert på veldefinerte forutsetninger), at endringen siste år er +8%, og at det å utnytte det gjenværende potensialet vil ha en EBITDA effekt på 85 MNOK.
Det setter fokus på saken!

Vær oppmerksom på at det å se kritisk på ledig kapasitet som KPI innenfor en vekststrategi som regel representerer noe nytt! Markedsdirektøren har vanligvis operasjonelt ansvar for vekst, men er typisk den som vet minst om den økonomiske effekten av høyere kapasitetsutnyttelse.
Nettopp det er en god grunn til å designe riktige KPIer!

Målstyring og KPIer for vekst og systematisk verdiutvikling

Nesten ingen bedrifter styrer bevisst og systematisk mot vekst og verdiøkning. Dette har primært to årsaker:

Den første er at man ikke har tenkt grundig nok igjennom hvilke drivere (= styringsmål) som forklarer vekst og verdiøkning – og som derfor bør benyttes som KPIer.
Den andre skyldes den grunnleggende mentalitetsendringen det er å måle, følge opp og belønne endring fremfor nivå – uansett hva man velger å styre mot.

Ovennevnte rammeverk gir oppskriften for å komme i gang både med styrking og med styring av verdibyggende veksttiltak.


For en full versjon av denne artikkelen, se fagnotat #19: Målstyring og KPIer for vekststrategier.

Andre relevante artikler

Les også om vekststrategier, om eierstrategier og bygging av eierverdier, om systematisk forretningsutvikling, om innovasjonsstrategier, om utvikling av bedre forretningsmodeller, om prisingsstrategier, om finansieringsstrategier for vekstbedrifter, om et alternativt syn på verdivurderinger, om integrasjonsledelse etter oppkjøp og fusjoner, om en 10 trinns prosess for snuoperasjoner, om operasjonell omstrukturering, om internasjonale strategier for teknologibedrifter, om å forstå teknologitrender, konkurransekraft og "disruption", om disrupsjon, teknologi og effektiv ledelse, om teknologioverføring og internasjonale lisensieringsstrategier, om strategiske allianser/joint ventures som vekstverktøy, om konkurransekraft og konkurransestrategier, om riktig segmentering, om konkurransekraft gjennom bruk av M&A, om kobling av strategi med M&A, om produksjons- og logistikkstrategier, og om strategiprosesser

Se egen artikkelserie: Strategi og taktikk i forhandlinger.

Relevante artikler i nedlastingssenteret: fagnotat #2: Strategi – og riktig bruk av M&A , fagnotat #4: Eierstrategier og utvikling av eierverdier, fagnotat #8: Hvordan M&A fremmer og hemmer konkurransekraft, fagnotat #9: Internasjonale strategier og forretningsutvikling for teknologibedrifter, fagnotat #10: Om strategi, teknologitrender, konkurransekraft og disruption, fagnotat #12: Forretningsutvikling gjennom internasjonal teknologioverføring og lisensiering, fagnotat #16: Om strategi, konkurransekraft og konkurransestrategier, fagnotat #17: Innovasjonsstrategier – nyskapning som konkurransefortrinn, fagnotat #18: Vekststrategier - den viktigste driveren for økte eierverdier, fagnotat #20: Et rammeverk for systematisk forretningsutvikling, fagnotat #21: Om disrupsjon – og konsekvenser for styrer og ledelse, fagnotat #25: Finansieringsstrategier for vekstbedrifter, fagnotat #28: En algoritme for riktigere forretningsmodeller, fagnotat #29: Segmentering – mest misforstått blant strategiske verktøy, eller fagnotat #30: Pris- og prisingsstrategier – ukjent terreng for de fleste.

Fakta:

Remis AS ved Ketil Wig tilbyr bistand, assistanse og rådgivning til selskaper, bedrifter og virksomheter innen strategi og vekststrategi, utvikling av strategiplaner og ledelse av strategiprosesser. Typisk rolle er som konsulent / rådgiver og prosjektleder for strategiprosesser med fokus på vekst eller på resultatforbedringer, og med deltakelse fra ledergrupper og interne linjeressurser.

  • 50+ strategiprosesser med utvikling av robuste vekststrategier, konkurransestrategier, porteføljestrategier og internasjonale forretningsstrategier i konkurranseutsatte og uoversiktlige situasjoner. Fokus på håndtering av komplekse og sensitive situasjoner med høy risiko og resultateffekt.
    Deltakelse i styringsgrupper i et antall andre vekststrategiprosjekter som ekstern spesialist / ekspert.

  • Virksomhetsstørrelser fra SMB (10-50 MNOK), opp til konserner med omsetning ca. 5.000 MNOK.