Integrasjonsprosesser etter fusjoner og oppkjøp (Post Merger Integrations)

En riktig utført integrasjonsprosess er en avgjørende suksessfaktor for vellykkede oppkjøp og fusjoner

Integrasjonsprosesser etter oppkjøp og fusjoner (PMI – Post Merger Integrations) er imidlertid et fagfelt med en rekke ikke-opplagte ledelsesprioriteter og derfor med tilhørende fallgruver. Kompetanse på integrasjonsprosesser etter oppkjøp og fusjoner er derfor mer erfaringsbasert enn mye annen prosjektledelse, og langt mer krevende enn de ”finansielle øvelsene” rundt et oppkjøp.

Integrasjoner krever hard-myk balansegang

Vellykkede integrasjonsprosesser etter oppkjøp og fusjon krever balansering – fra uttak av synergier ved fusjon til sammensmelting av bedriftskulturer. Denne ”hard - myk” kombinasjonen er kritisk for å få ut effektene og redusere risiko. Mislykkede oppkjøp/fusjoner kan bli svært kostbare. Fiaskoårsakene er ofte svak etterkjøpsintegrasjon, spesielt mht. organisasjons- og kulturfaktorer. Hvorfor?

Uttak av synergier er en opplagt, men ikke en spesielt krevende integrasjonsoppgave. Derfor blir synergiuttak også prioritert. De mykere sidene ved fusjoner knyttet til håndtering av selskapskultur og bedriftskultur trenger en erfaring som typisk ligger "langt unna finans", og kulturintegrasjon behøver derfor mer bearbeiding enn det typisk får. Team og rådgivere kan for lite om bedriftskultur!

Spesielle krav til integrasjonsprosesser etter oppkjøp og fusjoner i Skandinavia

I Skandinavia er det spesielt viktig med balanserte integrasjonsprosesser fordi organisasjonene er vant til stor grad av selvstyring og delegert beslutningsmyndighet – ulikt mange andre land. Dette betyr at harmonisering av bedriftskultur / selskapskultur, personalpolitikk og lederstil representerer områder (utover å ta ut synergier) der ansatte og fagforeninger i Skandinavia har høyere forventinger til profesjonell håndtering enn andre steder.

Figuren under er tatt fra fagnotat #1 og drøfter suksess- og fiaskofaktorene i integrasjonsprosesser etter oppkjøp og fusjoner:
Suksessårsaker i integrasjonsprosesser etter oppkjøp og fusjoner, 
  
  oppkjøp, fusjoner, oppkjøp og fusjoner, fusjoner og oppkjøp, 

  etterkjøpsintegrasjon, etterkjøpsintegrasjoner, 
  integrasjon, integrasjoner, integrasjon etter oppkjøp, integrasjoner etter oppkjøp, 
  integrasjonsprosess, integrasjonsprosesser, integrasjonsprosess etter oppkjøp, integrasjonsprosesser etter oppkjøp, 
  integrasjonsprosess etter fusjon, integrasjonsprosesser etter fusjon, 
  integrasjonsprosess etter oppkjøp og fusjon, integrasjonsprosesser etter oppkjøp og fusjon, integrasjonsprosess etter fusjon og oppkjøp, integrasjonsprosess etter fusjon og oppkjøp, 

  synergier, synergier ved fusjon, synergiuttak, uttak av synergier, ta ut synergier, 

  fusjon av bedrifter, fusjon mellom bedrifter, hvordan fusjonere bedrifter, hvordan fusjonere to bedrifter, 
  fusjon av virksomheter, fusjon mellom virksomheter, hvordan fusjonere virksomheter, hvordan fusjonere to virksomheter, 
  fusjon av selskaper, fusjon mellom selskaper, hvordan fusjonere selskaper, hvordan fusjonere to selskaper, 
  fusjon av aksjeselskaper, fusjon mellom aksjeselskaper, hvordan fusjonere aksjeselskaper, hvordan fusjonere to aksjeselskaper, 
  fusjon av firmaer, fusjon mellom firmaer, hvordan fusjonere firmaer, hvordan fusjonere to firmaer, 

  integrasjon av bedrifter, integrasjon av bedriftskultur, integrasjon av bedriftskulturer, 
  integrasjon mellom bedrifter, integrasjon mellom bedriftskultur, integrasjon mellom bedriftskulturer, 
  integrasjon av virksomheter, integrasjon av virksomhetskultur, integrasjon av virksomhetskulturer, 
  integrasjon mellom virksomheter, integrasjon mellom virksomhetskultur, integrasjon mellom virksomhetskulturer, 
  integrasjon av selskaper, integrasjon av selskapskultur, integrasjon av selskapskulturer, 
  integrasjon mellom selskaper, integrasjon mellom selskapskultur, integrasjon mellom selskapskulturer, 
  integrasjon av aksjeselskaper, integrasjon av aksjeselskapskultur, integrasjon av aksjeselskapskulturer, 
  integrasjon mellom aksjeselskaper, integrasjon mellom aksjeselskapskultur, integrasjon mellom aksjeselskapskulturer, 
  integrasjon av firmaer, integrasjon av firmakultur, integrasjon av firmakulturer, 
  integrasjon mellom firmaer, integrasjon mellom firmakultur, integrasjon mellom firmakulturer, 

  post merger integration, post merger integrations, PMI, 
  bedriftskultur, virksomhetskultur, selskapskultur, aksjeselskapskultur, firmakultur
Her finner du en web versjon av dette fagnotatet, eller du kan lese denne forkortede LinkedIn Pulse artikkelen om integrasjonsprosesser.

Andre relevante artikler

Les disse artiklene om synergier og dårlig håndverk, om en metode for operasjonell restrukturering, om disrupsjon og effektiv ledelse, om snuoperasjoner i 10 trinn, om vekst og KPI design, om produksjons- og logistikkstrategier, og om organisering og gjennomføring av strategiprosesser - som alle er relevante tilnærminger i integrasjonsprosesser.

Se egen artikkelserie: Strategi og taktikk i forhandlinger.

Relevante artikler i nedlastingssenteret: fagnotat #1: Etterkjøpsintegrasjoner - om synergier og dårlig håndverk, fagnotat #2: Strategi og riktig bruk av M&A , fagnotat #3: Strategi og strategiprosesser - årsaker til manglende resultater, fagnotat #8: Hvordan M&A fremmer og hemmer konkurransekraft, fagnotat #11 Produksjonsstrategier - undervurderte og misforståtte, fagnotat #19: Målstyring og KPIer for vekststrategier, fagnotat #20: Et rammeverk for systematisk forretningsutvikling, fagnotat #21: Om disrupsjon – og konsekvenser for styrer og ledelse, eller fagnotat #22: En metode for operasjonell restrukturering.

Fakta

Remis AS ved Ketil Wig tilbyr bistand, assistanse og rådgivning til selskaper, bedrifter og virksomheter i forbindelse med gjennomføring av fusjoner og integrasjoner / integrasjonsprosesser etter oppkjøp av virksomheter. Typisk rolle er som konsulent / rådgiver og prosjektleder for en fusjonsprosess (integrasjonsprosess) med deltakelse fra ledergrupper, interne linjeressurser og eksterne spesialistmiljøer (f.eks. organisasjonsutviklere og andre rådgivere).

  • 10+ gjennomførte integrasjonsprosjekter etter oppkjøp og fusjoner i ulike bransjer og land. Fokus på høy integrasjonshastighet og synergiuttak, kombinert med samordning av strategi og selskapskultur / bedriftskultur.
    Deltakelse i styringsgrupper i et antall andre integrasjonsprosesser som ekstern spesialist / ekspert.

  • Virksomhetsstørrelser fra ca. 250 – 5.000 MNOK