Gjennomføring av snuoperasjoner i 10 trinn

Snuoperasjoner har normalt en akutt likviditetskrise som utgangspunkt. Lekkasjen må stoppes umiddelbart, men det er samtidig viktig å sikre konsistens mellom kostnadsreduksjoner og virksomhetens evne til å bygge verdi på lengre sikt.


Denne artikkelen bygger på denne grunnleggende artikkelen om snuoperasjoner. Du kan også med fordel først lese denne artikkelen om operasjonelle restruktureringer.

Hvis du gjør det du alltid har gjort, får du samme resultat som du alltid har fått!

Det viktigste spørsmålet å stille i krisesituasjoner er ikke hva, men hvorfor. Hvorfor er situasjonen som den er, hva er årsakene, og hva er årsakene bak årsakene? Enkelte ting er opplagte og det gir grunnlaget for strakstiltak - men det er normalt også et dypere sett med årsaker. Hadde alt vært enkelt, så hadde problemene blitt løst tidligere.

Derfor har snuoperasjoner egentlig to agendaer. I parallell med kortsiktige strakstiltak og kostnadsreduksjoner, så er det nødvendig å sikre konsistens med det som skal være den langsiktige strategiplanen for å bygge verdi.

En god modell for krisehåndtering håndterer begge disse agendaene.

Organisasjonspsykologi i krisesituasjoner samsvarer med erfaringer fra snuoperasjoner

Militære ledere og ledere med snuoperasjonserfaring har ofte et felles erfaringsgrunnlag med organisasjoner og mennesker i krise:
  • Uforutsigbare handlingsmønstre
  • Mot eller feighet der du minst venter det
  • Unnvikende adferd og fornektelse av fakta

Dette er noen av de mest frustrerende, men samtidig noen av de mest interessante trekkene i krisesituasjoner. Mht. å unngå fallgruver, så er det (dessverre) den negativt ladede siden av dette som er viktigst: stol ikke uten videre på informasjonen eller på det du blir fortalt.

5 lærepenger fra snuoperasjoner

De viktigste lærepengene fra snuoperasjoner representerer samtidig føringer for hele prosjektgjennomføringen:
  1. Krisebedrifter lever på en livsløgn. Sannheten finnes på lavere nivåer i organisasjonen. Fagforeningene vet normalt hvor!
  2. Kast alle gamle budsjetter og prognoser. Tilgi “lik i skapet”, men ikke overraskelser basert på nye budsjetter, og gjør dette klart for alle
  3. Omsetning binder ca. 20-25% arbeidskapital, men dette er ikke vanlig kunnskap. Skaff kontanter ved å redusere omsetningen
  4. Skjær vekk nok kostnader første gang! Du vil bli utfordret. Ikke la deg overtale til “seigpining” i 2-3 omganger
  5. Legg inn 40% reserve i alle forbedringsplaner. La aldri inntektstiltak stå for mer enn 1/3 av samlet forventet effekt

Snuoperasjoner og krisehåndtering i 10 trinn

Håndtering av en akutt likviditetskrise med høy risiko er et typisk utgangspunkt.
Forsøk denne oppskriften:

1. Stopp lekkasjen

Strakstiltakene skal begrense negativ kontantstrøm der dette er mulig, og gi “stopp”-signaler til organisasjonen. Eksempler kan være å avvikle et bestemt produkt, nedlegge en funksjon eller avdeling, innføre innkjøpsstopp, ansettelsesstopp etc. En håndfull slike tiltak kan alltid iverksettes uten ytterligere analyse.
  • Fokuser umiddelbart på å stoppe lekkasjen

2. Sentraliser beslutninger

Situasjonen er oppstått fordi noen i organisasjonen har tatt dårlige avgjørelser knyttet til f.eks. prising, produkter, personell etc. Sentraliser beslutninger innen utpekte områder – du kan slippe opp igjen etter at du har kontroll. Innfør umiddelbart skriftlige referater fra ledergruppemøter og sørg for at de blir signert av alle. Du vil ha behov for å kunne dokumentere når beslutninger ble tatt og med hvilke forutsetninger.
  • Sentraliser først – slipp opp igjen senere når du har kontroll

3. Skaff oversikt

Fremskaff beslutningsinformasjon innen områdene likviditet, kostnader, lønnsomhet og hvor verdiene skapes. Eksisterende informasjon er sannsynligvis misvisende, det er bl.a. derfor selskapet er i krise. Start forfra med nye forutsetninger og nye kostnadsallokeringer for å forstå lønnsomheten pr. produkt, pr. avdeling og pr. prosess.
  • Skaff beslutningsinformasjon, men gjør det med nye fakta

4. Lytt

Gå ned i organisasjonen på første og andre nivå under ledergruppen for å intervjue og fremskaffe forbedringsforslag. Del observasjonene i 4 grupper: strakstiltak, mellomlangsiktige tiltak, lederrevisjon og kultur-revisjon. Ta de to siste like alvorlig som de to første – disse utgjør sannsynligvis mye av den grunnleggende årsaken til at problemene ikke er blitt løst tidligere. Bruk fagforeningens kunnskap og kompetanse om hva som fungerer og hva som ikke fungerer i organisasjonen. De har vanligvis rett!
  • Få tak i sannheten fra de lavere organisasjonsnivåene


Snuoperasjon i 10 trinn for et selskap eller virksomhet i krise, 
  
  snuoperasjon, snuoperasjoner, 

  gjennomføring av snuoperasjon, gjennomføring av en snuoperasjon, gjennomføring av snuoperasjoner,
  oppskrift på snuoperasjon, oppskrift på snuoperasjoner, oppskrift på gjennomføring av snuoperasjon, oppskrift på gjennomføring av en snuoperasjon,
  oppskrift på gjennomføring av snuoperasjoner,
  prosedyre for snuoperasjon, prosedyre for snuoperasjoner, prosedyre for gjennomføring av snuoperasjon, prosedyre for gjennomføring av en snuoperasjon,
  prosedyre for gjennomføring av snuoperasjoner,

  omstrukturering, refinansiering, operasjonell omstilling, nedbemanning, likviditet, likviditetskrise,
  kostnadsreduksjon, kostnadsreduksjoner, omorganisering, organisasjonsendring, organisasjonsendringer, 
  eiere, kreditorer, banker, långivere, fagforeninger, strategi, strategivalg, 

  bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 1: Oversikt over en snuoperasjon i 10 trinn

5. Skap realisme

I krisesituasjoner kan du ikke stole på tilgjengelig informasjon. Kast derfor gamle budsjetter og prognoser. De er sannsynligvis basert på “livsløgnsyndromet” og derfor ubrukelige. Introdusér krav av typen: “Lik i skapet nå er OK, men det er ikke angrefrist for nye prognoser”. Gjør dette budskapet kjent for alle og oppfordre alle til å komme frem med de egentlige sannhetene basert på fakta!
  • Krisebedrifter lever på en livsløgn. Skaff nye prognoser!

6. Skaff kontanter

De færreste er bevisste nok på at driften vanligvis binder ca. 20-25 øre pr. omsatt krone. I krisesituasjoner må derfor omsetningen reduseres for å fremskaffe likviditet. Ta i nok! Eksempler på tiltak er avvikling av produktområder, salg av virksomhet eller aktiva, og refinansiering.
  • Spørsmålet er hvor mye lavere omsetningen skal være

7. Iverksett kostnadstilpasning

Lag en PIP (Profit Improvement Plan) med fordeling ca. 1/3 på rene kostnadsreduksjoner, 1/3 på strukturelle endringer (kutt av ulønnsomme produkter, avdelinger, avdelingskontorer etc.), og maksimalt 1/3 på økte inntekter. La aldri inntektssiden dominere. Planen bør ha ca. 40% reserve utover kalkulerte behov. Kjør raske ABC analyser der linjeledere prioriteter forslag til kostnadsreduserende tiltak i trinn (f.eks. 10/15/20%).
  • Lønnsomhetsplanene skal ha minimum 2/3 på kostnads-reduksjoner og strukturelle tiltak, maksimalt 1/3 på inntekter

8. Reduser bemanning

Redusér nok, og i én omgang. Effekten kommer først om ca. 6 måneder. Ta med fagforeningen i prosessen, men ikke la deg påvirke mht. nedskjæringens omfang. Tar prosessen for lang tid, vil også du la deg påvirke, og friske øyne vil konkludere med at du ikke tok i nok!.
  • Skjær vekk nok kostnader første gang. Ikke la deg overtale til seigpining i 2-3 omganger

9. Igangsett intern utvikling

Lag en grundig plan for kulturell omstilling, jfr. punkt 4. Kulturproblemer er de mest fundamentale, og de som må angripes for å få til en varig løsning. Opprett arbeidsgrupper og interne prosjekter for å identifisere og iverksette langsiktige forbedringstiltak, men husk at dette må skje med den delen av organisasjonen som skal overleve.
  • Iverksett forbedringsprosesser, men sammen med de som skal bli med videre
  • 10. Identifiser strategisk hovedretning

    Fordi omstruktureringen i en snuoperasjon normalt også betyr en irreversibel endring i strategi, så er det spesielt viktig at man evner å sette virksomheten på riktig spor, slik at den kortsiktige trimmingen blir konsistent med hvordan man kan bygge verdi på sikt.

    Iverksett en systematisk oppbygging basert på det nye grunnlaget, basert på endret produktspekter og endret organisasjon (sannsynligvis også på endret kundestrategi, markedsstrategi og produksjonsstrategi). Overlevér selskapet til en kvalifisert og permanent ledelse på et riktig tidspunkt – ikke for sent!.

    Lærepengene fra gjennomførte snuoperasjoner er spesielt erfaringssensitive

    Innen alle erfaringssensitive forretningsområder – og med snuoperasjoner som et illustrerende eksempel – er hemmeligheten å begå feilene tidlig i karrieren og å forstå driverne og årsakssammenhengene bak suksess og fiasko.

    Ovennevnte 10 trinns guideline er et godt sted å starte!


    For en full versjon av denne artikkelen, se fagnotat #6: Snuoperasjoner og krisehåndtering.

    Andre relevante artikler

    Les om operasjonell restruktureringer, om produksjons- og logistikkstrategier, om integrasjonsprosesser, synergier og dårlig håndverk, om disrupsjon og effektiv ledelse, om M&As rolle i restrukturering og krisesituasjoner om finansieringsstrategier for vekstbedrifter, om systematisk utvikling av konkurransekraft og konkurransestrategier, om systematisk forretningsutvikling, om vekststrategier og om vekst og KPI design, og her om organisering og gjennomføring av strategiprosesser.

    Se egen artikkelserie: Strategi og taktikk i forhandlinger.

    Relevante artikler i nedlastingssenteret: fagnotat #3: Strategi og strategiprosesser - årsaker til manglende resultater, fagnotat #6: Snuoperasjoner og krisehåndtering, fagnotat #7: Vinn eller forsvinn - om M&A i krisetider, fagnotat #11 Produksjonsstrategier - undervurderte og misforståtte, fagnotat #16: Om strategi, konkurransekraft og konkurransestrategier, fagnotat #18: Vekststrategier - den viktigste driveren for økte eierverdier, fagnotat #19: Målstyring og KPIer for vekststrategier, fagnotat #20: Et rammeverk for systematisk forretningsutvikling, fagnotat #21: Om disrupsjon – og konsekvenser for styrer og ledelse, fagnotat #22: En metode for operasjonell restrukturering, eller fagnotat #23: Finansielle restruktureringer.

    Fakta

    Remis AS ved Ketil Wig tilbyr bistand, assistanse og rådgivning til selskaper, bedrifter og virksomheter i krisesituasjoner med krevende rammebetingelser rundt likviditet og kostnadsposisjon. Typisk rolle er som konsulent / rådgiver og prosjektleder for snuoperasjoner med deltakelse fra ledergrupper, interne linjeressurser og fagforeninger.

    • 10+ gjennomførte snuoperasjoner i ulike sektorer og bransjer. Fokus på håndtering av selskaper i likviditetskrise, kostnadsreduksjoner, omorganisering, refinansiering og etablering av ny strategisk retning.
      Deltakelse i styringsgrupper i et antall andre snuoperasjoner som ekstern spesialist / ekspert.

    • Virksomhetsstørrelser fra ca. 300 – 5.000 MNOK.