Erfaring fra følgende industrier og bransjer/sektorer:

Handel, retail og merkevarer/B2C

Apotek, byggevarekjeder, bilforhandlere, bøker og media, helse, helsekost, konsumentelektronikk, konsumentvarer/FMCG, kosmetikk, maling/overflatebehandling, møbler, optikk, supermarkeder/kolonial, transport

Industriell handel/B2B

Elektroniske komponenter/elektronikk/data, farmasi, helsekost, kjemikalier, kraft, lastebiler/busser, metaller, programvare, telecom (mobil, M2M, RFID, alarmsystemer)

Produserende industri/stykkproduksjon

Aerospace, automasjon/robotikk, bildeler, elektronikk/kraftelektronikk, emballasje, forsvarsindustri/våpen, hvitevarer, maritim elektronikk, medikamenter, motorer, plastprodukter, skipsverft, verktøy, diverse underleverandørindustri (de fleste segmenter innen mekanisk industri og elektronikk)

Prosessindustri

Energiproduksjon, glass, gjødselprodukter, gruver/malm/mineraler, kartong, kjemikalier, papir & papp, støperier, stål/ferrolegeringer

Energi/fornybar energi/naturressurser

Olje & gass, fornybar energi (inkl. vindkraft, vannkraft, småkraft, CO2 ”fangst”), fiskerier, mineraler

Tjenesteytende industri/ ”business services”

Bank/finansiell industri, bemanning, bil/truck utleie, catering/kantiner, design, eiendom/eiendomsmegling, engineering/rådgivende ingeniører, entreprenører, hospitaler/sykehus, IKT rådgivning, ISP virksomhet, konsulentvirksomhet, kontorutstyr, logistikk, pakking, P/R byråer, programvare, reklamebyråer/media, rekruttering/headhunting, råvarehandel/metallhandel, telecom, transport/logistikk og bussdrift, trykkerier, diverse underleverandørsegmenter, vikarbyråer

Kontakt meg dersom du kjenner deg igjen i noen av følgende situasjoner:

Ketil A. Wig

Ketil Wig er eier og daglig leder i Remis AS, og bygget tidligere opp spesialistselskapet Rokade AS innen M&A og integrasjoner / snuoperasjoner som ble overtatt av KPMG i 2012. Fra 2013 frem til august 2015 var han ansvarlig for M&A området i Deloitte Norge. Tidligere bakgrunn er som konsulent i McKinsey & Co., Andersen Consulting / Accenture, samt fra en rekke management-for-hire oppdrag i Norge og internasjonalt. Han er utdannet siviling. fra NTH/NTNU, samt siv.øk./MBA fra Stanford University. Han arbeider med rådgivningsoppdrag og styreverv. Se også LinkedIn profil

Remis AS - Ketil Wig

M&As rolle i restruktureringer og krisesituasjoner

Krisetider kjennetegnes av fallende volum, prispress og krevende rammebetingelser for finansiering – og selvsagt verdifall.
Så hvilken rolle kan M&A ha i slike situasjoner?

Denne artikkelen finnes også i full pdf versjon.


Denne artikkelen bygger på artikkelen om strategi og M&A. Du kan også gjerne først lese de to artiklene om operasjonell og finansiell restrukturering.

Rammebetingelsene i krisetider er krevende

Alle vet hva som skjer i nedgangstider, eller …?
Mye er opplagt, men har du tenkt nok igjennom konsekvensene for forretningsutvikling?

La oss starte med en rekapitulering av det åpenbare:
Dette er selvfølgeligheter.
Følge-effektene er mer interessante:

La oss ta en liten runde med finansaritmetikk før vi ser på konsekvensene dette får for forretningsutvikling og M&A.

Det er en kjensgjerning at verdifallet i finansmarkedene er bratt og brutalt i nedgangstider – og kraftigere enn stigningstakten i gode tider.
Hvorfor?

Når medgang snus til nedgang skjer tre ting samtidig i formlene for nåverdiberegninger i analytikernes regneark:
  1. Kontantstrømmene reduseres (åpenbart)
  2. Vekstutsiktene reduseres (undervurdert)
  3. Risikopremien økes (undervurdert)
En kombinasjon av f.eks. en 20% reduksjon i kontantstrøm, en 2% reduksjon i langsiktig vekst og en 2% økning i risikopremien gir typisk ca. en halvering av nåverdien og dermed av selskapsverdiene.

Dette er årsaken til de voldsomme verdifallene når konjunkturene snur. Det forklarer også hvorfor spontane endringer i forventinger kan gi store korreksjoner i finansmarkedene i en oppgangsperiode.

Plutselige verdifall er problematiske fordi de skaper et misforhold i prisforventninger mellom kjøpere og selgere og usikkerhet hos banker og investorer. Derfor er knapphet på finansiering også nesten alltid en ubehagelig rammebetingelse i krisetider når restruktureringer er på agendaen.

Figuren under illustrerer første og andre ordens effekter av konjunkturfall og nedgangstider:

En illustrasjon av effektene av nedgangstider, drivere for nedgangstider, drivere for krisetider, drivere for M&A i nedgangstider, drivere for M&A i krisetider, drivere for restrukturering, drivere for restruktureringer, drivere for M&A og restrukturering, drivere for M&A i restrukturering, drivere for M&A i restruktureringer, drivere for M&A i kriser, drivere for M&A og kriser, drivere for M&A og krisesituasjoner, restrukturering, restruktureringer, M&A og restrukturering, M&A i restrukturering, M&A i restruktureringer, M&A i kriser, M&A og kriser, M&A og krisesituasjoner, forretningsportefølje, ombygging av forretningsportefølje, optimering av forretningsportefølje, krise, kriser, bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 1: En modell for effektene av nedgangstider

Men effekten av plutselige verdifall er kun en omvei til vår egentlige diskusjon om driverne for oppkjøp, fusjoner og virsomhetssalg (M&A) i krisetider:

La oss se nærmere på disse tre observasjonene:

Det første prinsippet for bruk av M&A i krisetider er bedring i kapasitetsutnyttelse

I artikkelen om M&A og konkurransekraft drøftet jeg de 8 konkurransestrategiene og hvilke av disse som egner seg til (styrking gjennom M&A (dvs. fusjoner, oppkjøp og virsomhetssalg) og hvilke ikke!.
For å foregripe: forbedring av kostnadsposisjon – gjennom skala- og kapasitetstilpasninger – er én av dem.

Ta en titt på etterfølgende figur 2 som viser kostnadssprang i et typisk logistikk- eller produksjonssystem: Kostnader er ikke lineære, de kommer i sprang som representerer kapasitetstrinn: f.eks. innføring av skift 2 på et sentrallager; en utvidet avdelingsstruktur; eller å endre antall trinn i en logistikk-kjede.

Figuren under illustrerer prinsippet om kapasitets- og volumtilpasninger ift. sprang i faste kostnader:

Tilpasning av kapasitet og volum til faste kostnader i nedgangstider, kapasitet og volum i nedgangstider, kapasitet og volum i krisetider, kapasitet og volum som drivere for M&A i nedgangstider, kapasitet og volum som drivere for M&A i krisetider, kapasitet og volum som drivere for restrukturering, kapasitet og volum som drivere for restruktureringer, kapasitet og volum som drivere for M&A og restrukturering, kapasitet og volum som drivere for M&A i restrukturering, kapasitet og volum som drivere for M&A i restruktureringer, kapasitet og volum som drivere for M&A i kriser, kapasitet og volum som drivere for M&A og kriser, kapasitet og volum som drivere for M&A og krisesituasjoner, restrukturering, restruktureringer, M&A og restrukturering, M&A i restrukturering, M&A i restruktureringer, M&A i kriser, M&A og kriser, M&A og krisesituasjoner, forretningsportefølje, ombygging av forretningsportefølje, optimering av forretningsportefølje, krise, kriser, bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 2: Tilpasning av kapasitet og volum ift. sprang i faste kostnader

Maksimering av kapasitetsutnyttelse minimerer normalt også enhetskostnadene. Dette betyr å plassere seg ved de grønne pilene i figuren – enten ved å bevege seg mot høyre med høyere volum – men like gjerne til venstre for å oppnå høy utnyttelse med lavere kapasitet, lavere volum og lavere faste kostnader.

Derfor er reduksjon i kapasiteten (ned til volumet) eller kjøp av volum (opp til kapasiteten) det første prinsippet for M&A og deal-making i nedgangstider. Dette motivet ligger langt unna driverne i oppgangstider – som f.eks. typisk er økte markedsandeler eller bedret distribusjon.

Det andre prinsippet for M&A i nedgangstider er bruk av relativ prising og fusjoner

I nedgangstider faller verdiene fort og raskere enn verdiforventningene. Derfor er det krevende å kjøpe volum for å bevege seg mot høyre i figur 2. Selgere aksepterer ikke brå verdifall og salg av «høns i regnvær». Mange salg stopper også fordi kjøpere ikke får finansiering.

Det andre prinsippet er at derfor at det er enklere å få igjennom en transaksjon med bytte av verdielementer gjennom relativ prising – enn det er å forhandle om absolutte verdier. Derfor er fusjoner et viktig virkemiddel for å tilpasse kapasitet til volum i en konjunkturnedgang.

Det tredje prinsippet for bruk av M&A i krisetider er frigjøring av arbeidskapital

I oppgangstider tenker vi for lite på at en gjennomsnittsbedrift binder ca. 20% av omsetningen i arbeidskapital. Et selskap med normalt driftsresultat og utbyttegrad er typisk selvfinansierende opp til ca. 6% årlig vekst. Kapitalknapphet er derfor sjelden på agendaen.

Men i nedgangstider blir det annerledes. En reduksjon i omsetning på 100 MNOK kan f.eks. både bedre kapasitetsutnyttelsen (ref. grønn pil i figur 2), og samtidig frigjøre opptil ca. 20 MNOK i likviditet. Denne effekten er også uavhengig av lønnsomhetsgraden fordi selv et salg av drift med lav lønnsomhet vil frigjøre arbeidskapitalen. Goodwill kommer i tillegg. Og i nedgangstider kan likviditetsfrigjøring være den viktigste prioriteten.

Det tredje prinsippet er derfor at en styrt reduksjon av omsetning i krevende tider ikke er defensivt, men derimot et offensivt trekk for å fremskaffe handlingsrom.

M&A (oppkjøp, fusjoner og virsomhetssalg) i nedgangstider utvikler konkurransekraft

I lavkonjunkturer reduseres det strategiske handlingsrommet. De tre viktigste prinsippene for konsistens mellom M&A og strategivalg i motgangstider er:
  1. Tilpasse volum ift. kapasitet og sprang i faste kostnader
  2. Utnytte potensialet i fusjoner (fremfor kjøp og salg)
  3. Frigjøre arbeidskapital gjennom styrt og selektiv reduksjon i omsetning
Slik beholdes og utvikles konkurransekraften – også i krisetider.


For en full versjon av denne artikkelen, se fagnotat #7: Vinn eller forsvinn - om M&A i krisetider.

Andre relevante artikler

Les om 5 innsikter til bedre strategier.
eller om Hvordan konkurrere effektivt i Norge.

Les også om en metode for operasjonell restrukturering, om snuoperasjoner i 10 trinn, om produksjons- og logistikkstrategier, om finansiell restrukturering, om finansieringsstrategier for vekstbedrifter, om valget mellom finansielle eller industrielle eiere, om et alternativt syn på verdivurderinger, om bruk av strategiske allianser/joint ventures som restruktureringsverktøy, og om systematisk utvikling av konkurransekraft.

Se egen artikkelserie: Strategi og taktikk i forhandlinger.

Relevante artikler i nedlastingssenteret: fagnotat #1: Etterkjøpsintegrasjoner - om synergier og dårlig håndverk, fagnotat #2: Strategi og riktig bruk av M&A, fagnotat #6: Snuoperasjoner og krisehåndtering, fagnotat #7: Vinn eller forsvinn - om M&A i krisetider, fagnotat #8: Hvordan M&A fremmer og hemmer konkurransekraft, fagnotat #11 Produksjonsstrategier - undervurderte og misforståtte, fagnotat #13: M&A oppkjøpsprosesser, fagnotat #14: M&A salgsprosesser, fagnotat #15: Bør du velge finansielle eller industrielle eiere?, fagnotat #22: En metode for operasjonell restrukturering, fagnotat #23: Finansielle restruktureringer, fagnotat #25: Finansieringsstrategier for vekstbedrifter, fagnotat #26: Et alternativt syn på verdivurderinger og finansmatematikk, eller fagnotat #27: Strategiske allianser og joint venture samarbeid.