M&As rolle i restruktureringer og krisesituasjoner

Krisetider kjennetegnes av fallende volum, prispress og krevende rammebetingelser for finansiering – og selvsagt verdifall. Så hvilken rolle kan M&A ha i slike situasjoner?


Denne artikkelen bygger på artikkelen om strategi og M&A. Du bør også først lese de to artiklene om operasjonell og finansiell restrukturering.

Rammebetingelsene i krisetider er krevende

Alle vet hva som skjer i nedgangstider, eller …?
Mye er opplagt, men har du tenkt nok igjennom konsekvensene for forretningsutvikling?

La oss starte med en rekapitulering av det åpenbare:
  • Etterspørselen faller
  • Prispresset øker (fra kunder eller konkurrenter)
  • Inntjening og kontantstrøm faller (pga. fallende volum og priser)

Dette er selvfølgeligheter.
Følge-effektene er mer interessante:
  • Kapasitetsutnyttelsen faller (pga. fallende volum)
  • Verdiene faller (pga. fallende inntjening og kontantstrøm)
  • Tilgang på finansiering bremser opp (pga. økt risiko)

La oss ta en liten runde med finansaritmetikk før vi ser på konsekvensene dette får for forretningsutvikling og M&A.

Det er en kjensgjerning at verdifallet i finansmarkedene er bratt og brutalt i nedgangstider – og kraftigere enn stigningstakten i gode tider.
Hvorfor?

Når medgang snus til nedgang skjer tre ting samtidig i formlene for nåverdiberegninger i analytikernes regneark:
  1. Kontantstrømmene reduseres (åpenbart)
  2. Vekstfaktorene endres (undervurdert)
  3. Risikopremien økes (undervurdert)
En kombinasjon av f.eks. en 20% reduksjon i kontantstrøm, en 2% reduksjon i langsiktig vekst og en 2% økning i risikopremien gir typisk ca. en halvering av nåverdien og dermed av selskapsverdiene.

Dette er årsaken til de voldsomme verdifallene når konjunkturene snur. Det forklarer også hvorfor spontane endringer i forventinger kan gi store korreksjoner i finansmarkedene i en oppgangsperiode.

Plutselige verdifall er problematiske fordi de skaper et misforhold i prisforventninger mellom kjøpere og selgere og usikkerhet hos banker og investorer. Derfor er knapphet på finansiering også nesten alltid en ubehagelig rammebetingelse i krisetider når restrukturering er på agendaen.

Figuren under illustrerer første og andre ordens effekter av konjunkturfall og nedgangstider:
En illustrasjon av effektene av nedgangstider,
  drivere for nedgangstider, drivere for krisetider, drivere for M&A i nedgangstider, drivere for M&A i krisetider, 
  drivere for restrukturering, drivere for restruktureringer, 
  drivere for M&A og restrukturering, drivere for M&A i restrukturering, drivere for M&A i restruktureringer, 
  drivere for M&A i kriser, drivere for M&A og kriser, drivere for M&A og krisesituasjoner,
  
  restrukturering, restruktureringer, 
  M&A og restrukturering, M&A i restrukturering, M&A i restruktureringer, M&A i kriser, M&A og kriser, M&A og krisesituasjoner, 
  forretningsportefølje, ombygging av forretningsportefølje, optimering av forretningsportefølje, 
  krise, kriser, 
  bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 1: En modell for effektene av nedgangstider

Men effekten av plutselige verdifall er kun en omvei til vår egentlige diskusjon om driverne for oppkjøp, fusjoner og virksomhetssalg (M&A) i krisetider:
  • Pga. fall i kapasitetsutnyttelse blir tilpasninger til sprang i faste kostnader det primære målet for omstilling og restrukturering
  • Pga. verdifall er det lettere å gjøre transaksjoner ved relativ prising (dvs. fusjoner) enn ved kjøp eller salg (som betyr absolutte verdier)
  • Pga. behovet for likviditet (stram kontantsituasjon og knapp finansiering) er det spesielt viktig å redusere arbeidskapitalen

La oss se nærmere på disse tre observasjonene:

Det første prinsippet for bruk av M&A i krisetider er bedring i kapasitetsutnyttelse

I fagnotat #8 drøftet jeg 8 ulike måter å konkurrere på og hvilke av disse som M&A (dvs. fusjoner, oppkjøp og virksomhetssalg) egner seg til (og hvilke ikke!). For å foregripe: forbedring av kostnadsposisjon – gjennom skala- og kapasitetstilpasninger – er én av dem.

Figur 2 under illustrerer prinsippet om kapasitets- og volumtilpasninger ift. sprang i faste kostnader:
Tilpasning av kapasitet og volum til faste kostnader i nedgangstider,
  kapasitet og volum i nedgangstider, kapasitet og volum i krisetider, kapasitet og volum  som drivere for M&A i nedgangstider, kapasitet og volum som drivere for M&A i krisetider, 
  kapasitet og volum som drivere for restrukturering, kapasitet og volum som drivere for restruktureringer, 
  kapasitet og volum som drivere for M&A og restrukturering, kapasitet og volum som drivere for M&A i restrukturering, kapasitet og volum som drivere for M&A i restruktureringer, 
  kapasitet og volum som drivere for M&A i kriser, kapasitet og volum som drivere for M&A og kriser, kapasitet og volum som drivere for M&A og krisesituasjoner,
  
  restrukturering, restruktureringer, 
  M&A og restrukturering, M&A i restrukturering, M&A i restruktureringer, M&A i kriser, M&A og kriser, M&A og krisesituasjoner, 
  forretningsportefølje, ombygging av forretningsportefølje, optimering av forretningsportefølje, 
  krise, kriser, 
  bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 2: Tilpasning av kapasitet og volum ift. sprang i faste kostnader

Ta en titt på figur 2 over som viser kostnadssprang i et typisk logistikk- eller produksjonssystem: Kostnader er ikke lineære: de kommer i sprang som representerer kapasitetstrinn: f.eks. innføring av skift 2 på et sentrallager; en utvidet avdelingsstruktur, eller å endre antall trinn i en logistikk-kjede. Maksimering av kapasitetsutnyttelse minimerer normalt også enhetskostnader. Dette betyr å plassere seg ved de grønne pilene i figuren – enten ved å bevege seg mot høyre med høyere volum – men like gjerne til venstre for å oppnå høy utnyttelse med lavere kapasitet, lavere volum og lavere faste kostnader.

Derfor er reduksjon i kapasiteten (ned til volumet) eller kjøp av volum (opp til kapasiteten) det første prinsippet for M&A og deal-making i nedgangstider. Dette motivet ligger langt unna driverne i oppgangstider – som f.eks. typisk er økte markedsandeler eller bedret distribusjon.

Det andre M&A prinsippet i nedgangstider er bruk av relativ prising og fusjoner

I nedgangstider faller verdiene fort og raskere enn verdiforventingene. Derfor er det krevende å kjøpe volum for å bevege seg mot høyre i figur 2. Selgere aksepterer ikke brå verdifall og salg av «høns i regnvær». Mange salg stopper også fordi kjøpere ikke får finansiering.

Det andre prinsippet er at derfor at det er enklere å få igjennom en transaksjon med bytte av verdielementer gjennom relativ prising – fremfor å forhandle om absolutte verdier. Derfor er fusjoner er et viktig virkemiddel for å tilpasse kapasitet til volum i en motgangssituasjon.

Det tredje prinsippet for bruk av M&A i krisetider er frigjøring av arbeidskapital

I oppgangstider tenker vi for lite på at en gjennomsnittsbedrift binder ca. 20% av omsetningen i arbeidskapital. Et selskap med normalt driftsresultat og utbyttegrad er typisk selvfinansierende opp til ca. 6% årlig vekst. Kapitalknapphet er derfor sjelden på agendaen.

Men i nedgangstider blir det annerledes. En reduksjon i omsetning på 100 MNOK kan f.eks. både bedre kapasitetsutnyttelsen (ref. grønn pil i figur 2), og samtidig frigjøre opptil ca. 20 MNOK i likviditet. Denne effekten er også uavhengig av lønnsomhetsgraden fordi selv et salg kun av driftsaktiva vil frigjøre arbeidskapitalen. Goodwill kommer i tillegg. Og i nedgangstider kan likviditetsfrigjøring være den viktigste prioriteten.

Det tredje prinsippet er derfor at en styrt reduksjon av omsetning i krevende tider ikke er defensivt, men derimot et offensivt trekk for å fremskaffe handlingsrom.

M&A (oppkjøp, fusjoner og virksomhetssalg) i nedgangstider utvikler konkurransekraft

I lavkonjunkturer reduseres det strategiske handlingsrommet. De tre viktigste prinsippene for konsistens mellom M&A og strategivalg i motgangstider er:
  1. Tilpasse volum ift. kapasitet og sprang i faste kostnader
  2. Utnytte potensialet i fusjoner (fremfor kjøp og salg)
  3. Frigjøre arbeidskapital gjennom styrt og selektiv reduksjon i omsetning
Slik beholdes og utvikles konkurransekraften – også i krisetider.

For en full versjon av denne artikkelen, se fagnotat #7: Vinn eller forsvinn - om M&A i krisetider.

Andre relevante artikler

Les også om en metode for operasjonell restrukturering, om produksjons- og logistikkstrategier, om finansiell restrukturering, om finansieringsstrategier for vekstbedrifter, om valget mellom finansielle eller industrielle eiere, om et alternativt syn på verdivurderinger, om bruk av strategiske allianser/joint ventures som restruktureringsverktøy, og om systematisk utvikling av konkurransekraft.

Se egen artikkelserie: Strategi og taktikk i forhandlinger.

Relevante artikler i nedlastingssenteret: fagnotat #1: Etterkjøpsintegrasjoner - om synergier og dårlig håndverk, fagnotat #2: Strategi og riktig bruk av M&A, fagnotat #6: Snuoperasjoner og krisehåndtering, fagnotat #7: Vinn eller forsvinn - om M&A i krisetider, fagnotat #8: Hvordan M&A fremmer og hemmer konkurransekraft, fagnotat #11 Produksjonsstrategier - undervurderte og misforståtte, fagnotat #13: M&A oppkjøpsprosesser, fagnotat #14: M&A salgsprosesser, fagnotat #15: Bør du velge finansielle eller industrielle eiere?, fagnotat #22: En metode for operasjonell restrukturering, fagnotat #23: Finansielle restruktureringer, fagnotat #25: Finansieringsstrategier for vekstbedrifter, eller fagnotat #26: Et alternativt syn på verdivurderinger og finansmatematikk.

Fakta

Remis AS ved Ketil Wig tilbyr bistand, assistanse og rådgivning til selskaper, bedrifter og virksomheter ifm. omstruktureringer. Typisk rolle er som konsulent / rådgiver og prosjektleder for lønnsomhets- og kapitalbindingsanalyser, etterfulgt av en ombygging av forretningsporteføljen og balansen i samarbeid med andre eksterne rådgivere som advokat og revisor.

  • 15+ gjennomførte komplekse omstruktureringer – både kriseorienterte og strategiorienterte. Fokus på ombygging av balanser for selskaper og virksomheter med tilhørende endringer i forretningsportefølje, selskaps- og kapitalstruktur, låneporteføljer og finansiering.
    Deltakelse i styringsgrupper i et antall andre omstruktureringer / restruktureringer som ekstern spesialist / ekspert.

  • Balansestørrelser fra ca. 200 – 2.500 MNOK.