Strategi og riktig bruk av M&A

M&A verktøy som oppkjøp, fusjoner og strategiske allianser er alle metoder med unike trekk i forhold til den underliggende situasjonen. Men ledere er ikke bevisste nok på sammenhengen mellom valg av strategi og valg av metode.


Denne artikkelen bygger på den grunnleggende artikkelen om strategi.

Det er en økende trend mot oppkjøp, fusjoner og strategiske allianser ... hvorfor?

Det er viktig å forstå hvorfor aktiviteter som oppkjøp, fusjoner og andre typer av bedriftssamarbeid er et varig fenomen.

Spesielt 3 megatrender representerer permanente drivere i forhold til industrisamarbeid og M&A:
  • Produktfortrinn utviskes, med økt konkurranse og spesialisering som konsekvens
  • Økte utviklings- og kommersialiseringsbarrierer gir terskler med press på reduksjon av faste kostnader og derfor krav til økt volum
  • Synkende produktlevetider stiller krav til økt hastighet for produktutvikling og distribusjon

Og hva så ...?

Spesialisering er et annet uttrykk for økt fokus på kjernevirksomhet, og derfor bortvalg av ”ikke-kjerne”. Det primære ønskes forsterket (oppkjøp), mens mindre viktige områder “outsources” eller selges ut.

Høye kommersialiseringsbarrierer krever økt volum (for å redusere enhetskostnadene) eller behov for deling av kostnadene med andre – altså skalafordeler gjennom f.eks. oppkjøp eller risikodeling gjennom en joint venture eller en strategisk allianse.

Kortere produktlevetider betyr tidspress for å kommersialisere raskt. I mange bransjer betyr det også at produktsyklusen er kortere enn den tiden det tar å utvikle en distribusjonskanal for produktet. Fokus blir på tid, og virkemiddelet kan være å kjøpe kanalaksess / distribusjon eller å etablere et partnersamarbeid (f.eks. en strategisk allianse eller en joint venture) for å skaffe tilgang til distribusjon eller for å redusere produktutviklingstider.

Disse tre trendene samles i et økt behov for eksternt samarbeid som forretningsutviklingsmetode, dvs. en økende trend mot M&A – ikke fordi det er ”populært”, men som et svar på grunnleggende forretningsmessige behov.

Driverne bak den strukturelle dynamikken i næringslivet og eksterne partnerskap er derfor i stor grad knyttet til:
  • Spesialisering
  • Kommersialiseringsbarrierer
  • Produktlevetider

Megatrender mot økt bruk av strategiske allianser og joint ventures, 
  
  strategisk allianse, strategiske allianser, joint venture, joint ventures, 
  joint venture samarbeid, joint venture avtaler, industrisamarbeid, industrielt samarbeid, industrielle samarbeid, 
  samarbeidsavtale, samarbeidsstrategi, eiersamarbeid, inngangsstrategi,
  
  bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 1: Tre megatrender som driver industrisamarbeid og M&A

Strategi og metodevalg

Hva er fellesnevneren for de ulike virkemidlene?

M&A verktøy, uansett om bakgrunnen er behov som spesialisering, lavere enhetskostnader eller tidsreduksjoner, kan ses på som ulike grader av samme strukturelle virkemiddel: eksternt samarbeid. Men begrunnelsene bak det faktiske valget av løsning varierer. Her er de viktigste metodene for strukturelle endringer (M&A) ved bruk av eksterne partnere:
  • Gjør det selv! (finansielle partnere)
  • Strategiske allianser
  • Joint Venture samarbeid (deleierskap)
  • Oppkjøp eller virksomhetssalg
  • Fusjoner (full integrasjon)

Oversikt over ulike M&A metoder, 
  strategi, strategivalg, valg av strategi, strategiske valg, strategiske beslutninger, 
  M&A, M&A verktøy, M&A metoder, M&A alternativer, 
  M&A strategi, M%A og strategi, strategi og M&A, 
  oppkjøp, fusjoner, oppkjøp og fusjoner, fusjoner og oppkjøp, 

  bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma, 

  oppkjøpsprosess, bedriftssalg, virksomhetssalg, 
  kjøp og salg av bedrift, kjøp og salg av bedrifter, 
  kjøp og salg av virksomhet, kjøp og salg av virksomheter, 
  kjøp og salg av selskap, kjøp og salg av selskaper, 
  kjøp og salg av aksjeselskap, kjøp og salg av aksjeselskaper, 
  kjøp og salg av firma, kjøp og salg av firmaer, 
  
  oppkjøpstrategi, oppkjøpsstrategi, oppkjøpstrategier, oppkjøpsstrategier, 
  salgstrategi, salgsstrategi, salgstrategier, salgsstrategier, 
  fusjonstrategi, fusjonsstrategi, fusjonstrategier, fusjonsstrategier, 
  alliansestrategi, alliansestrategier, 
  joint venture strategi, joint venture strategier, 

  strategisk allianse, strategiske allianser, joint venture, joint ventures, joint venture samarbeid, joint venture avtale, joint venture avtaler, 
  strategiske allianser og joint ventures, 
  industrisamarbeid, industrielt samarbeid, industrielle samarbeid, 
  internasjonale etableringer, internasjonalt samarbeid
Figur 2: En oversikt over ulike M&A virkemidler

Når du skal gjøre det selv

Virkemidlene skal møte strategiske behov - ikke lederes behov for å bygge størrelse eller rådgiveres økonomiske motiver for å gjøre transaksjoner. Et unikt produkt eller prosess, høy egenkompetanse, gode vekstforutsetninger - peker i retning av utvikling innenfra. Denne strategien forutsetter ofte tilgang på mer kapital, og dermed er også dette et eksternt samarbeid, men med finansielle partnere – enten i konvensjonelle leverandøravtaler (med banker) eller i mer intime, alliansepregede strukturer (med f.eks. Private Equity).
  • Typisk bruk: unik teknologi/kompetanse og sterk markedsvekst; "enkel" markedsadgang

Strategiske allianser

En allianse kan defineres som en flerfunksjonell toveis forpliktende avtale med gjensidig avhengighet. Dette byttet av fordeler mot avhengighet er vanlig praksis uten at vi nødvendigvis tenker på det som en allianse. For eksempel så er moderne innkjøpsstrategier basert på en sterk reduksjon i antall leverandører kombinert med leverandørsamarbeid og partnering med noen få. Den dypere gjenytelsen (i bytte mot økt innkjøpsvolum) kan være innen f.eks. produktutvikling (lavere kostnader / høyere kvalitet / innovasjoner), innen IKT (integrasjon av systemer) eller innen økonomistyring (innsyn i kalkyler / forenkling av faktureringsrutiner).

Strategiske allianser uten eiermessig tilknytning kan derfor ofte ses på som utvidede kunde-leverandørsamarbeid. Basis for alliansen er to parters komplementære fortrinn, gjensidig spesialisering, risikodeling, og ofte teknologiutveksling.
  • Typisk bruk: kunde-leverandørsamarbeid basert på komplementære fortrinn, eller markedsaksess i bytte mot produkter eller teknologi

Ulike M&A metoder med karakteristika og når de bør benyttes, 
  strategi, strategivalg, valg av strategi, strategiske valg, strategiske beslutninger, 
  M&A, M&A verktøy, M&A metoder, M&A alternativer, 
  M&A strategi, M%A og strategi, strategi og M&A, 
  oppkjøp, fusjoner, oppkjøp og fusjoner, fusjoner og oppkjøp, 

  bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma, 

  oppkjøpsprosess, bedriftssalg, virksomhetssalg, 
  kjøp og salg av bedrift, kjøp og salg av bedrifter, 
  kjøp og salg av virksomhet, kjøp og salg av virksomheter, 
  kjøp og salg av selskap, kjøp og salg av selskaper, 
  kjøp og salg av aksjeselskap, kjøp og salg av aksjeselskaper, 
  kjøp og salg av firma, kjøp og salg av firmaer, 
  
  oppkjøpstrategi, oppkjøpsstrategi, oppkjøpstrategier, oppkjøpsstrategier, 
  salgstrategi, salgsstrategi, salgstrategier, salgsstrategier, 
  fusjonstrategi, fusjonsstrategi, fusjonstrategier, fusjonsstrategier, 
  alliansestrategi, alliansestrategier, 
  joint venture strategi, joint venture strategier, 

  strategisk allianse, strategiske allianser, joint venture, joint ventures, joint venture samarbeid, joint venture avtale, joint venture avtaler, 
  strategiske allianser og joint ventures, 
  industrisamarbeid, industrielt samarbeid, industrielle samarbeid, 
  internasjonale etableringer, internasjonalt samarbeid
Figur 3: De ulike M&A virkemidlene med karakteristika for hver metode

Joint Ventures

En avtalebasert allianse kan også utvides med eierandeler, eller baseres på en felles, ny selskapsetablering.

En joint venture er i sin natur en utvidet strategisk allianse basert på risikodeling, felles finansiering og en fleksibel eierstruktur. Mange utenlandsetableringer benytter denne modellen. Man bytter tilgang til et marked mot tilgang til produkter, teknologi eller finansiering. Innen bransjer med inngangsbarrierer og med behov for hjelp til markedstilgang er denne modellen spesielt vanlig. I Norge ble f.eks. den opprinnelige etableringen av NetCom etablert på denne måten; og tilsvarende benyttet Telenor den for etableringen i India i 2009.
  • Typisk bruk: allianse med risikodeling, lokal partner stiller med kapital, fleksibel deling (eierstruktur)

Oppkjøp eller salg av virksomhet

Oppkjøp har høyere risiko og kapitalbinding enn allianser, og kjernemotivene skal være knyttet til tempo eller inngangsbarrierer. Hvis ikke kan strategisk sett en avtalebasert allianse som krever mindre kapital, være å foretrekke. Et ofte oversett punkt er at et oppkjøp krever høy kundelojalitet. Det er også mange andre fallgruver - spesielt viktig er det med tilstrekkelig vektlegging på omstillingsaktiviteter (integrasjonen) etter oppkjøpet. Se også artikkelen Integrasjonsprosesser - om synergier og dårlig håndverk eller fagnotat #1.

Mulighetene for kontroll og gjennomføringskraft er på den annen side kriterier med klare merverdier i et oppkjøp i forhold til en allianse. Noen ganger er det nødvendig med en stor grad av direkte påvirkning og styring, mens man andre ganger kan overlate dette til partneren i en allianse eller en joint venture.
  • Typisk bruk: krav til etableringstempo (tidsvindu) eller inngangsbarrierer, behov for direkte styring

Fusjon og full integrasjon

En fusjon har høyere risiko enn et oppkjøp fordi den nye eieren ikke er beskyttet av rammene rundt et selskap (avhengig av lovgivningen i det enkelte land). I tillegg kommer eiermessig utvanning som et resultat av aksjebytte. Men avkastningen kan til gjengjeld bli høyere fordi muligheten til samordning er større. Den strategiske begrunnelse for en fusjon skal derfor være knyttet til behov for samordningseffekter som ikke enkelt kan oppnås på andre måter.

Fusjoner har på denne bakgrunn selvsagt sin berettigede plass blant M&A/strukturverktøy, men ledelsens emosjonelle ønske om full kontroll kan sperre for andre og strategisk riktigere løsninger i de tilfellene der sterk samordning kan oppnås på andre måter.

Fusjoner har ellers en rolle i situasjoner det det mht. prisforhandlinger er lettere å bli enige om relativ verdsetting mellom to selskaper enn absolutte beløp. Dette er ofte spesielt aktuelt i nedgangskonjunkturer.
  • Typisk bruk: krav til intim samordning ift. høyere risiko, behov for "relativ prising"

Ulike M&A metoder i en porteføljesammenheng

Kapitalbehov, kompleksitet og risiko øker med hver av de ulike strukturverktøyene nedover i figurene 2 og 3. Det gjør også styringsmulighet, gjennomføringskraft og fortjenestepotensial.

Et ofte oversett strategisk poeng er at dette gjør det mulig å skape en kurv av virkemidler der risiko og kapitalbehov kan balanseres med fortjenestemulighet og kontroll. Utenlandssatsinger egner seg spesielt godt til denne type porteføljedesign. Allianser og/eller joint ventures kan eksempelvis benyttes i markeder langt borte, egne organiske satsinger i markeder nær hovedkontoret, og oppkjøp i mellom-markeder der det er inngangsbarrierer eller der etableringshastighet er viktig. For strategisk bevisste selskaper er det også dette mønsteret man faktisk observerer, men det er ikke vanlig med denne type av virkemiddelforståelse i næringslivet på generell basis.

Hovedpoenget er uansett at den faktiske strategiske situasjonen og det forretningsmessige behovet bør bestemme valg av løsning. Dette er ikke typisk for et stort antall transaksjoner, der løsningen har en tendens til å bli valgt før den strategiske situasjonen er tilstrekkelig forstått.

Strategisk bruk av M&A

Transaksjoner har ingen egen berettigelse!

De er kun verktøy for å realisere implementering av strategi, og hver situasjon har sine karakteristika som bør bestemme valg av metode.

Rådgiverbransjen er imidlertid i stor grad segmentert på metode (som igjen er knyttet til honoreringsmodell). Næringslivet trenger derfor å være spesielt bevisst på valg av rådgivere i forhold til dette dilemmaet.


For en full versjon av denne artikkelen, se fagnotat #2: Strategi og riktig bruk av M&A.

Andre relevante artikler

Les også om vekststrategier og om vekst og KPI design, om systematisk forretningsutvikling, om innovasjonsstrategier, om internasjonale strategier for teknologibedrifter; om systematisk utvikling av konkurransekraft og konkurransestrategier; om å forstå teknologitrender, konkurransekraft og "disruption"; om styrking av konkurransekraft gjennom bruk av M&A ; om strategier for utvikling av eierverdier; om strategier for teknologioverføring og lisensiering, om finansieringsstrategier for vekstbedrifter, og om organisering og gjennomføring av strategiprosesser.

Se egen artikkelserie: Strategi og taktikk i forhandlinger.

Relevante artikler i nedlastingssenteret: fagnotat #2: Strategi og riktig bruk av M&A, fagnotat #3: Strategi og strategiprosesser - årsaker til manglende resultater, fagnotat #4: Eierstrategier og utvikling av eierverdier, fagnotat #8: Hvordan M&A fremmer og hemmer konkurransekraft, fagnotat #9: Internasjonale strategier og forretningsutvikling for teknologibedrifter, fagnotat #10: Om strategi, teknologitrender, konkurransekraft og disruption, fagnotat #12: Forretningsutvikling gjennom internasjonal teknologioverføring og lisensiering, fagnotat #13: M&A oppkjøpsprosesser, fagnotat #14: M&A salgsprosesser, fagnotat #15: Bør du velge finansielle eller industrielle eiere?, fagnotat #18: Vekststrategier - den viktigste driveren for økte eierverdier, fagnotat #20: Et rammeverk for systematisk forretningsutvikling, eller fagnotat #27: Strategiske allianser og joint venture samarbeid.

Fakta:

Remis AS ved Ketil Wig tilbyr bistand, assistanse og rådgivning til selskaper, bedrifter og virksomheter innen strategi og vekststrategi, utvikling av strategiplaner og ledelse av strategiprosesser. M&A strategier og oppdrag inkluderer fusjoner og oppkjøp av virksomheter, virksomhetssalg, partnersøk og partnersøkprosesser, industrisamarbeid, forhandlinger av strategiske allianser og joint venture samarbeid. Typisk rolle er som konsulent / rådgiver og prosjektleder for strategi- og M&A prosesser med fokus på vekst eller på resultatforbedringer, og med deltakelse fra ledergrupper og interne linjeressurser.

  • 50+ strategiprosesser med utvikling av robuste vekststrategier, konkurransestrategier, porteføljestrategier og forretningsstrategier i konkurranseutsatte og uoversiktlige situasjoner.

  • 100+ gjennomførte oppkjøp og fusjoner, virksomhetssalg, delinger/fisjoner, joint venture samarbeid og strategiske allianser. Fokus på forhandlingsledelse, styring av taktikk og kreativ løsning av vinn-vinn dilemmaer.

  • Virksomhetsstørrelser fra SMB (10-50 MNOK), opp til konserner med omsetning ca. 5.000 MNOK.