Styrking av konkurransekraft gjennom bruk av M&A

M&A (oppkjøp og fusjoner) er velegnet for å styrke 3 av de 8 prinsipielle måtene å konkurrere på. For de andre 5 bør det imidlertid utvises en stor grad av varsomhet.


Denne artikkelen bygger på artiklene om konkurransekreft og konkurransestrategier og denne om strategi og M&A.

Om konkurransekraft, ulike måter å konkurrere på - og om forholdet til M&A

I artikkelen om konkurransekraft og konkurransestrategier drøftet jeg de 8 konkurranseaksene som er sentrale komponenter av konkurransekraft - og jeg diskuterte hvordan selskaper spesialiserer seg på å bygge robuste profiler som kombinerer spesielt sterke posisjoner på noen utvalgte konkurranseakser. Strategiprosesser går ut på å gjennomføre verdiskapende aktiviteter som leverer de riktige posisjonene på de valgte konkurranseaksene, og som er konsistente med hvordan kundesegmentet foretar sine leverandørvalg. Figuren under viser 2 ulike profiler:

Eksempel på ulike konkurransestrategier, 
  
  strategi, konkurransekraft, konkurransestrategi, konkurransestrategier, konkurranseformer, konkurransetyper, konkurransemåter,
  konkurranseakser, konkurransedynamikk, 

  konkurransekraft og M&A, konkurransestrategi og M&A, konkurransestrategier og M%A, konkurranseformer og M&A, konkurransetyper og M&A,
  konkurransemåter og M&A, konkurranseakser og M&A, konkurransedynamikk og M&A, 

  konkurransekraft og oppkjøp, konkurransestrategi og oppkjøp, konkurransestrategier og oppkjøp, konkurranseformer og oppkjøp, konkurransetyper og oppkjøp,
  konkurransemåter og oppkjøp, konkurranseakser og oppkjøp, konkurransedynamikk og oppkjøp, 

  konkurransekraft og fusjoner, konkurransestrategi og fusjoner, konkurransestrategier og fusjoner, konkurranseformer og fusjoner, konkurransetyper og fusjoner,
  konkurransemåter og fusjoner, konkurranseakser og fusjoner, konkurransedynamikk og fusjoner, 

  hva er konkurransekraft og M&A, definisjon av konkurransekraft og M&A, strategisk posisjon og M&A, 
  hva er konkurransekraft og oppkjøp, definisjon av konkurransekraft og oppkjøp, strategisk posisjon og oppkjøp, 
  hva er konkurransekraft og fusjoner, definisjon av konkurransekraft og fusjoner, strategisk posisjon og fusjoner
  
  bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 1: De 8 konkurranseaksene med 2 eksempler på profiler. Kombinasjonen skal være konsistent med valg av kundesegmenter og hvordan de foretar leverandørvalg. Den røde profilen er et eksempel på en profil for en ny el-bil produsent i tidlig fase. Den grønne er en ideéll profil for de fleste norske bedrifter

Det sentrale temaet i denne artikkelen er å besvare hvilken rolle M&A (oppkjøp og fusjoner) har mht. å levere verdi ift. de ulike konkurransestrategiene.

Er det f.eks. slik at oppkjøp og fusjoner er velegnet uansett hvilken konkurransestrategi et selskap velger å prioritere?

Absolutt ikke!

Utfordringer med M&A (oppkjøp og fusjoner) ift. ulike konkurransestrategier

Utfordringen består i at de fleste av disse konkurranseformene i sin natur er basert på verdibaserte ledelsesformer og kompleks samhandling som er integrert i selskapenes kulturer. I første rekke gjelder dette konkurranseformene innovasjon, leveransedyktighet og service/kundenærhet. I annen rekke gjelder det også selskaper som konkurrerer på fleksibilitet og kvalitet.

Så hvorfor er dette problematisk?.

Utfordringene beror på at den viktigste fallgruven i forbindelse med oppkjøp og fusjoner er manglede forståelse for riktig håndtering av bedriftskulturer:
  • De fleste selskaper (og ledere) er svake på kulturell integrasjon (se denne artikkelen eller fagnotat #1: Integrasjoner - om synergier og dårlig håndverk)
  • Det betyr ikke at man skal avstå fra å kjøpe bedrifter som baserer seg på kulturelle fortrinn – men at man bør velge bort fusjoner og oppkjøp etterfulgt av raske og dype integrasjonsprosesser

Det er ingenting i veien for å kjøpe opp spesielt innovative eller serviceorienterte selskaper så lenge de ikke integreres; men det er sannsynligvis akkurat det som er på agendaen.
Ikke gjør det!

5 av 8 konkurranseformer er i liten grad egnet for oppkjøp med integrasjonsprosesser

Slike målselskaper har normalt utviklet sterke tverrfaglige kommunikasjonsprosesser – f.eks. mellom marked og produktutvikling, og mellom produksjon, logistikk og salg/ ordrekontor. Konkurranseformer som særlig understøttes av bedriftskultur kjennetegnes ofte av sterk samhandling, høy vektlegging på interne kunde/ leverandørforhold, presis forståelse av mål og ansvar, og lavt tidsbruk i interne prosesser. Fusjoner egner seg sjelden, og integrasjon bør begrenses til back-office funksjoner (f.eks. økonomi, IKT).

For selskaper som konkurrerer på leveransedyktighet bør f.eks. ordrekontorene håndteres med varsomhet fordi de vanligvis er tett integrert i en effektiv logistikk-kjede.
  • Konkurranseformene innovasjon, kundenærhet/service og leveransedyktighet/respons egner seg minst for fusjoner og høy integrasjonsgrad
  • Produktkvalitet og fleksibilitet egner seg noe mer, men integrasjoner bør gjøres gradvis og varsomt

For disse konkurranseformene bør oppkjøpsobjektene beholdes lengre som selvstendige enheter, og synergier bør tas ut gjennom læring og erfaringsoverføring – og uten å forstyrre eksisterende prosesser.

Figuren under viser de 8 konkurransestrategiene med graden av egnethet for M&A med dype integrasjoner:
Forholdet mellom konkurransestrategier og M&A, 
  
  strategi, konkurransekraft, konkurransestrategi, konkurransestrategier, konkurranseformer, konkurransetyper, konkurransemåter,
  konkurranseakser, konkurransedynamikk, 

  konkurransekraft og M&A, konkurransestrategi og M&A, konkurransestrategier og M%A, konkurranseformer og M&A, konkurransetyper og M&A,
  konkurransemåter og M&A, konkurranseakser og M&A, konkurransedynamikk og M&A, 

  konkurransekraft og oppkjøp, konkurransestrategi og oppkjøp, konkurransestrategier og oppkjøp, konkurranseformer og oppkjøp, konkurransetyper og oppkjøp,
  konkurransemåter og oppkjøp, konkurranseakser og oppkjøp, konkurransedynamikk og oppkjøp, 

  konkurransekraft og fusjoner, konkurransestrategi og fusjoner, konkurransestrategier og fusjoner, konkurranseformer og fusjoner, konkurransetyper og fusjoner,
  konkurransemåter og fusjoner, konkurranseakser og fusjoner, konkurransedynamikk og fusjoner, 

  hva er konkurransekraft og M&A, definisjon av konkurransekraft og M&A, strategisk posisjon og M&A, 
  hva er konkurransekraft og oppkjøp, definisjon av konkurransekraft og oppkjøp, strategisk posisjon og oppkjøp, 
  hva er konkurransekraft og fusjoner, definisjon av konkurransekraft og fusjoner, strategisk posisjon og fusjoner, 
  
  bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 2: Grad av kompatibilitet mellom de 8 konkurranseaksene og M&A. Kun 3 av de åtte konkurransedimensjonene egner seg for direkte styrking gjennom M&A (fusjoner og oppkjøp) uavhengig av metode/integrasjonsgrad

M&A egner seg best for styrking av konkurranseformene: kostnadsposisjon, distribusjon/kanalaksess og produktbredde

Disse 3 måtene å konkurrere på er de «hardeste». Selvsagt er kultur viktig også her, men stikkord som: kostnadseffektiv produksjon, effektiv kundeaksess og høy sortimentsbredde gir flere assosiasjoner til organisasjonsstruktur, klare kommandolinjer og god «infrastruktur» enn de alternative måtene å konkurrere på.

Derfor er dette de konkurranseformene som egner seg best for fusjoner – eller oppkjøp etterfulgt av dype og raske integrasjoner.

To norske eksempler er Scandinavian Business Seating (tidl. HÅG) som ble fusjonert med den danske møbelaktøren (og varemerket) RBM. I prosessen ble 3 fabrikker konsolidert til 2. Økningen i produktbredde / sortiment ble kombinert med en omstrukturering for økt kapasitetsutnyttelse og reduksjon i enhetskostnader.
Komplett har på sin side gjort flere oppkjøp av nye nett-brands (økt produktbredde) og betjener alle sine varemerker, inkl. de opprinnelige to – Komplett og MPX, fra et felles logistikk senter. Både SBS og Komplett er gode eksempler på hvordan M&A kan benyttes til å understøtte en strategi basert på kanalaksess og sortimentsbredding i kombinasjon med økt kapasitetsutnyttelse (for reduksjon av enhetskostnader).

Forstå konkurransestrategi forut for bruk av M&A som virkemiddel

Den viktigste fallgruven i forbindelse med oppkjøp og fusjoner er manglede forståelse av bedriftskultur og hva dette betyr for gjennomføring av integrasjonsprosesser. Koblet med mange bedrifters gjennomgående svake kunnskap om ulike konkurranseformer og hvordan disse understøttes av bedriftskultur, representerer dette betydelige fallgruver ifm. ikke-organisk vekst og omstruktureringer.

Følgelig er de viktigste læringspunktene:
  • Forstå i detalj hvordan du og ditt målselskap konkurrerer
  • Bruk M&A verktøyene til det de best er egnet for. Fokuser på å styrke kostnadsposisjon, kanalaksess og sortimentsbredde
  • Unngå fusjoner for 5 av de 8 konkurranseformene og vær også varsom med oppkjøp etterfulgt raske og dype integrasjonsprosesser

Slik kan M&A benyttes til å understøtte og styrke arbeidet med systematisk utvikling av konkurransekraft.

For en full versjon av denne artikkelen, se fagnotat #8: Hvordan M&A fremmer og hemmer konkurransekraft.

Andre relevante artikler

Les også om konkurransekraft og konkurransestrategier; om å forstå teknologitrender, konkurransekraft og "disruption"; om "disruption" og effektiv ledelse, om vekststrategier og om vekst og KPI design, om systematisk forretningsutvikling, om strategi og innovasjon, om internasjonale strategier for teknologibedrifter, om strategier for teknologioverføring og lisensiering, om produksjons- og logistikkstrategier, om strategi og riktig bruk av M&A; om bruk av strategiske allianser/joint ventures som vekstverktøy; og om organisering og gjennomføring av strategiprosesser.

Se egen artikkelserie: Strategi og taktikk i forhandlinger.

Relevante artikler i nedlastingssenteret: fagnotat #2: Strategi og riktig bruk av M&A, fagnotat #3: Strategi og strategiprosesser - årsaker til manglende resultater, fagnotat #4: Eierstrategier og utvikling av eierverdier, fagnotat #8: Hvordan M&A fremmer og hemmer konkurransekraft, fagnotat #9: Internasjonale strategier og forretningsutvikling for teknologibedrifter, fagnotat #12: Forretningsutvikling gjennom internasjonal teknologioverføring og lisensiering, fagnotat #13: M&A oppkjøpsprosesser, fagnotat #14: M&A salgsprosesser, fagnotat #15: Bør du velge finansielle eller industrielle eiere?, fagnotat #16: Om strategi, konkurransekraft og konkurransestrategier, fagnotat #18: Vekststrategier - den viktigste driveren for økte eierverdier, fagnotat #20: Et rammeverk for systematisk forretningsutvikling, eller fagnotat #27: Strategiske allianser og joint venture samarbeid.

Fakta:

Remis AS ved Ketil Wig tilbyr bistand, assistanse og rådgivning til selskaper, bedrifter og virksomheter innen strategi og vekststrategi, utvikling av strategiplaner og ledelse av strategiprosesser. Typisk rolle er som konsulent / rådgiver og prosjektleder for strategiprosesser med fokus på vekst eller på resultatforbedringer, og med deltakelse fra ledergrupper og interne linjeressurser.

  • 50+ strategiprosesser med utvikling av robuste vekststrategier, konkurransestrategier, porteføljestrategier og forretningsstrategier i konkurranseutsatte og uoversiktlige situasjoner. Fokus på håndtering av komplekse og sensitive situasjoner med høy risiko og resultateffekt.
    Deltakelse i styringsgrupper i et antall andre strategiprosjekter som ekstern spesialist / ekspert.

  • Virksomhetsstørrelser fra SMB (10-50 MNOK), opp til konserner med omsetning ca. 5.000 MNOK.