M&A (oppkjøp og fusjoner) er velegnet for å styrke 3 av de 8 prinsipielle måtene å konkurrere på. For de andre 5 bør det imidlertid utvises en stor grad av varsomhet.

Om konkurransekraft, ulike måter å konkurrere på - og om forholdet til M&A

I artikkelen om konkurransekraft og konkurransestrategier drøftet jeg de 8 konkurranseaksene som er sentrale komponenter av konkurransekraft - og jeg diskuterte hvordan selskaper spesialiserer seg på å bygge robuste profiler som kombinerer spesielt sterke posisjoner på noen utvalgte konkurranseakser. Strategiprosesser går ut på å gjennomføre verdiskapende aktiviteter som leverer de riktige posisjonene på de valgte konkurranseaksene, og som er konsistente med hvordan kundesegmentet foretar sine leverandørvalg. Figuren under viser 2 ulike profiler:


Det sentrale temaet i denne artikkelen er å besvare hvilken rolle M&A (oppkjøp og fusjoner) har mht. å levere verdi ift. de ulike konkurransestrategiene.

Er det f.eks. slik at oppkjøp og fusjoner er velegnet uansett hvilken konkurransestrategi et selskap velger å prioritere?

Absolutt ikke!

Utfordringer med M&A (oppkjøp og fusjoner) ift. ulike konkurransestrategier

Utfordringen består i at de fleste av disse konkurranseformene i sin natur er basert på verdibaserte ledelsesformer og kompleks samhandling som er integrert i selskapenes kulturer. I første rekke gjelder dette konkurranseformene innovasjon, leveransedyktighet og service/kundenærhet. I annen rekke gjelder det også selskaper som konkurrerer på fleksibilitet og kvalitet.

Så hvorfor er dette problematisk?.

Utfordringene beror på at den viktigste fallgruven i forbindelse med oppkjøp og fusjoner er manglede forståelse for riktig håndtering av bedriftskulturer:

• De fleste selskaper (og ledere) er svake på kulturell integrasjon (se denne artikkelen eller fagnotat #1: Integrasjoner - om synergier og dårlig håndverk)
• Det betyr ikke at man skal avstå fra å kjøpe bedrifter som baserer seg på kulturelle fortrinn – men at man bør velge bort fusjoner og oppkjøp etterfulgt av raske og dype integrasjonsprosesser

Det er ingenting i veien for å kjøpe opp spesielt innovative eller serviceorienterte selskaper så lenge de ikke integreres; men det er sannsynligvis akkurat det som er på agendaen.
Ikke gjør det!

5 av 8 konkurranseformer er i liten grad egnet for oppkjøp med integrasjonsprosesser

Slike målselskaper har normalt utviklet sterke tverrfaglige kommunikasjonsprosesser – f.eks. mellom marked og produktutvikling, og mellom produksjon, logistikk og salg/ ordrekontor. Konkurranseformer som særlig understøttes av bedriftskultur kjennetegnes ofte av sterk samhandling, høy vektlegging på interne kunde/ leverandørforhold, presis forståelse av mål og ansvar, og lavt tidsbruk i interne prosesser. Fusjoner egner seg sjelden, og integrasjon bør begrenses til back-office funksjoner (f.eks. økonomi, IKT).

For selskaper som konkurrerer på leveransedyktighet bør f.eks. ordrekontorene håndteres med varsomhet fordi de vanligvis er tett integrert i en effektiv logistikk-kjede.

• Konkurranseformene innovasjon, kundenærhet/service og leveransedyktighet/respons egner seg minst for fusjoner og høy integrasjonsgrad
• Produktkvalitet og fleksibilitet egner seg noe mer, men integrasjoner bør gjøres gradvis og varsomt

For disse konkurranseformene bør oppkjøpsobjektene beholdes lengre som selvstendige enheter, og synergier bør tas ut gjennom læring og erfaringsoverføring – og uten å forstyrre eksisterende prosesser.

Figuren under viser de 8 konkurransestrategiene med graden av egnethet for M&A med dype integrasjoner:

M&A egner seg best for styrking av konkurranseformene: kostnadsposisjon, distribusjon/kanalaksess og produktbredde

Disse 3 måtene å konkurrere på er de «hardeste». Selvsagt er kultur viktig også her, men stikkord som: kostnadseffektiv produksjon, effektiv kundeaksess og høy sortimentsbredde gir flere assosiasjoner til organisasjonsstruktur, klare kommandolinjer og god «infrastruktur» enn de alternative måtene å konkurrere på.

Derfor er dette de konkurranseformene som egner seg best for fusjoner – eller oppkjøp etterfulgt av dype og raske integrasjoner.

To norske eksempler er Scandinavian Business Seating (tidl. HÅG) som ble fusjonert med den danske møbelaktøren (og varemerket) RBM. I prosessen ble 3 fabrikker konsolidert til 2. Økningen i produktbredde / sortiment ble kombinert med en omstrukturering for økt kapasitetsutnyttelse og reduksjon i enhetskostnader.
Komplett har på sin side gjort flere oppkjøp av nye nett-brands (økt produktbredde) og betjener alle sine varemerker, inkl. de opprinnelige to – Komplett og MPX, fra et felles logistikk senter. Både SBS og Komplett er gode eksempler på hvordan M&A kan benyttes til å understøtte en strategi basert på kanalaksess og sortimentsbredding i kombinasjon med økt kapasitetsutnyttelse (for reduksjon av enhetskostnader).

Forstå konkurransestrategi forut for bruk av M&A som virkemiddel

Den viktigste fallgruven i forbindelse med oppkjøp og fusjoner er manglede forståelse av bedriftskultur og hva dette betyr for gjennomføring av integrasjonsprosesser. Koblet med mange bedrifters gjennomgående svake kunnskap om ulike konkurranseformer og hvordan disse understøttes av bedriftskultur, representerer dette betydelige fallgruver ifm. ikke-organisk vekst og omstruktureringer.

Følgelig er de viktigste læringspunktene:

• Forstå i detalj hvordan du og ditt målselskap konkurrerer
• Bruk M&A verktøyene til det de best er egnet for. Fokuser på å styrke kostnadsposisjon, kanalaksess og sortimentsbredde
• Unngå fusjoner for 5 av de 8 konkurranseformene og vær også varsom med oppkjøp etterfulgt raske og dype integrasjonsprosesser

Slik kan M&A benyttes til å understøtte og styrke arbeidet med systematisk utvikling av konkurransekraft.

Andre relevante artikler