Erfaring fra følgende industrier og bransjer/sektorer:

Handel, retail og merkevarer/B2C

Apotek, byggevarekjeder, bilforhandlere, bøker og media, helse, helsekost, konsumentelektronikk, konsumentvarer/FMCG, kosmetikk, maling/overflatebehandling, møbler, optikk, supermarkeder/kolonial, transport

Industriell handel/B2B

Elektroniske komponenter/elektronikk/data, farmasi, helsekost, kjemikalier, kraft, lastebiler/busser, metaller, programvare, telecom (mobil, M2M, RFID, alarmsystemer)

Produserende industri/stykkproduksjon

Aerospace, automasjon/robotikk, bildeler, elektronikk/kraftelektronikk, emballasje, forsvarsindustri/våpen, hvitevarer, maritim elektronikk, medikamenter, motorer, plastprodukter, skipsverft, verktøy, diverse underleverandørindustri (de fleste segmenter innen mekanisk industri og elektronikk)

Prosessindustri

Energiproduksjon, glass, gjødselprodukter, gruver/malm/mineraler, kartong, kjemikalier, papir & papp, støperier, stål/ferrolegeringer

Energi/fornybar energi/naturressurser

Olje & gass, fornybar energi (inkl. vindkraft, vannkraft, småkraft, CO2 ”fangst”), fiskerier, mineraler

Tjenesteytende industri/ ”business services”

Bank/finansiell industri, bemanning, bil/truck utleie, catering/kantiner, design, eiendom/eiendomsmegling, engineering/rådgivende ingeniører, entreprenører, hospitaler/sykehus, IKT rådgivning, ISP virksomhet, konsulentvirksomhet, kontorutstyr, logistikk, pakking, P/R byråer, programvare, reklamebyråer/media, rekruttering/headhunting, råvarehandel/metallhandel, telecom, transport/logistikk og bussdrift, trykkerier, diverse underleverandørsegmenter, vikarbyråer

Kontakt meg dersom du kjenner deg igjen i noen av følgende situasjoner:

Ketil A. Wig

Ketil Wig er eier og daglig leder i Remis AS, og bygget tidligere opp spesialistselskapet Rokade AS innen M&A og integrasjoner / snuoperasjoner som ble overtatt av KPMG i 2012. Fra 2013 frem til august 2015 var han ansvarlig for M&A området i Deloitte Norge. Tidligere bakgrunn er som konsulent i McKinsey & Co., Andersen Consulting / Accenture, samt fra en rekke management-for-hire oppdrag i Norge og internasjonalt. Han er utdannet siviling. fra NTH/NTNU, samt siv.øk./MBA fra Stanford University. Han arbeider med rådgivningsoppdrag og styreverv. Se også LinkedIn profil

Remis AS - Ketil Wig

Styrking av konkurransekraft gjennom bruk av M&A

M&A (oppkjøp og fusjoner) er velegnet for å styrke 3 av de 8 prinsipielle måtene å konkurrere på.
For de andre 5 bør det imidlertid utvises en stor grad av varsomhet!

Denne artikkelen finnes også i full pdf versjon.


Denne artikkelen bygger på artiklene om konkurransekreft og konkurransestrategier og denne om strategi og M&A.

Om konkurransekraft, ulike måter å konkurrere på - og om forholdet til M&A

I artikkelen om konkurransekraft og konkurransestrategier drøftet jeg de 8 grunnleggende konkurransemåter som "byggeklosser" for konkurransekraft - og jeg diskuterte hvordan selskaper utvikler robuste og differensierende profiler som kombinerer sterke posisjoner på noen utvalgte slike konkurranseakser.
En Konkurransestrategi er en plan fr å levere verdiskapende aktiviteter på nettopp disse utvalgte konkurranseaksene, som er i samsvar med hvordan kundesegmentet foretar sine leverandørvalg.
Altså ... i samsvar med hvordan man vinner kjøpsbeslutninger!

For mer om konkurransestrategier, les disse artiklene om riktig segmentering, innovasjonsstrategier, distribusjons- og kanalstrategier; produktbredde- og sortimentsstrategier; kundenærhet- og kundeservicestrategier; kvalitetsstrategier, leveransestrategier, prisingsstrategier, skreddersøm og produkttilpasningsstrategier; om produksjons- og logistikkstrategier; og denne om bedre forretningsmodeller.


Figuren under viser 2 ulike konkurrent profiler:
Eksempel på ulike konkurransestrategier, strategi, konkurransekraft, konkurransestrategi, konkurransestrategier, konkurranseformer, konkurransetyper, konkurransemåter, konkurranseakser, konkurransedynamikk, konkurransekraft og M&A, konkurransestrategi og M&A, konkurransestrategier og M%A, konkurranseformer og M&A, konkurransetyper og M&A, konkurransemåter og M&A, konkurranseakser og M&A, konkurransedynamikk og M&A, konkurransekraft og oppkjøp, konkurransestrategi og oppkjøp, konkurransestrategier og oppkjøp, konkurranseformer og oppkjøp, konkurransetyper og oppkjøp, konkurransemåter og oppkjøp, konkurranseakser og oppkjøp, konkurransedynamikk og oppkjøp, konkurransekraft og fusjoner, konkurransestrategi og fusjoner, konkurransestrategier og fusjoner, konkurranseformer og fusjoner, konkurransetyper og fusjoner, konkurransemåter og fusjoner, konkurranseakser og fusjoner, konkurransedynamikk og fusjoner, hva er konkurransekraft og M&A, definisjon av konkurransekraft og M&A, strategisk posisjon og M&A, hva er konkurransekraft og oppkjøp, definisjon av konkurransekraft og oppkjøp, strategisk posisjon og oppkjøp, hva er konkurransekraft og fusjoner, definisjon av konkurransekraft og fusjoner, strategisk posisjon og fusjoner bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 1: De 8 konkurranseaksene med 2 eksempler på profiler.
Den røde profilen er et eksempel på en profil for en ny el-bil produsent i tidlig fase.
Den grønne er en ideéll profil for en typisk norsk bedrift

Utfordringer med M&A (oppkjøp og fusjoner) ift. ulike konkurransestrategier

Det sentrale temaet i denne artikkelen er å belyse hvilken rolle M&A (oppkjøp og fusjoner) har mht. å levere verdi ift. de ulike konkurransestrategiene.

Er det f.eks. slik at oppkjøp og fusjoner er velegnet uansett hvilken konkurransestrategi et selskap velger å prioritere?

Absolutt ikke!

Utfordringen består i at de fleste konkurransestrategiene i sin natur er basert på verdibaserte ledelsesformer og kompleks samhandling som er integrert i selskapenes kulturer. I første rekke gjelder dette konkurransestrategier som er basert på innovasjon, leveransedyktighet og service/kundenærhet. I annen rekke gjelder det også selskaper som konkurrerer på skreddersøm (produkttilpasninger) og produktkvalitet.

Så hvorfor er dette problematisk?.

Utfordringene beror på at den viktigste fallgruven i forbindelse med oppkjøp og fusjoner er manglede forståelse for riktig håndtering av bedriftskulturer:

Det er ingenting i veien for å kjøpe opp spesielt innovative eller kundeserviceorienterte selskaper så lenge de ikke integreres; men det er sannsynligvis akkurat slik integrasjon som er på agendaen.

Ikke gjør det!

5 av 8 konkurransestrategier er i liten grad egnet for oppkjøp med etterfølgende integrasjonsprosesser

Selskaper med sterke bedriftskulturer har normalt også utviklet sterke tverrfaglige kommunikasjonsprosesser – f.eks. mellom marked og produktutvikling, og mellom produksjon, logistikk og salg/ ordrekontor. Konkurransestrategier som særlig understøttes av bedriftskultur kjennetegnes ofte av sterk samhandling, høy vektlegging på interne kunde/ leverandørforhold, presis forståelse av mål og ansvar, og lavt tidsbruk i interne prosesser. Fusjoner egner seg sjelden, og integrasjoner bør begrenses til back-office funksjoner (f.eks. økonomi, IKT, innkjøp, men derimot ikke HR).

For selskaper som konkurrerer på leveransedyktighet bør f.eks. ordrekontorene håndteres med varsomhet fordi de vanligvis er tett integrert i en effektiv logistikk-kjede.

For disse konkurransestrategiene bør oppkjøpsobjektene beholdes lengre som selvstendige enheter, og synergier bør tas ut gjennom læring og erfaringsoverføring – og uten å forstyrre eksisterende kjerneprosesser.

Figuren under viser de 8 konkurransestrategiene med graden av egnethet for oppkjøp med etterfølgende dype integrasjonsprosesser:
Forholdet mellom konkurransestrategier og M&A, strategi, konkurransekraft, konkurransestrategi, konkurransestrategier, konkurranseformer, konkurransetyper, konkurransemåter, konkurranseakser, konkurransedynamikk, konkurransekraft og M&A, konkurransestrategi og M&A, konkurransestrategier og M%A, konkurranseformer og M&A, konkurransetyper og M&A, konkurransemåter og M&A, konkurranseakser og M&A, konkurransedynamikk og M&A, konkurransekraft og oppkjøp, konkurransestrategi og oppkjøp, konkurransestrategier og oppkjøp, konkurranseformer og oppkjøp, konkurransetyper og oppkjøp, konkurransemåter og oppkjøp, konkurranseakser og oppkjøp, konkurransedynamikk og oppkjøp, konkurransekraft og fusjoner, konkurransestrategi og fusjoner, konkurransestrategier og fusjoner, konkurranseformer og fusjoner, konkurransetyper og fusjoner, konkurransemåter og fusjoner, konkurranseakser og fusjoner, konkurransedynamikk og fusjoner, hva er konkurransekraft og M&A, definisjon av konkurransekraft og M&A, strategisk posisjon og M&A, hva er konkurransekraft og oppkjøp, definisjon av konkurransekraft og oppkjøp, strategisk posisjon og oppkjøp, hva er konkurransekraft og fusjoner, definisjon av konkurransekraft og fusjoner, strategisk posisjon og fusjoner, bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 2: Kompatibilitet mellom 8 konkurransestrategier og M&A.
Kun 3 konkurransestrategier (i grønt) egner seg for direkte styrking gjennom oppkjøp eller fusjon uavhengig av integrasjonsgrad

M&A (fusjoner og oppkjøp) egner seg best for styrking av 3 konkurransestrategier: kostnadsposisjon, distribusjon/kanaltilgang og produktbredde

Disse 3 måtene å konkurrere på er de «hardeste». Selvsagt er kultur viktig også her, men stikkord som: kostnadseffektiv produksjon, effektiv kundetilgang og høy sortimentsbredde gir flere assosiasjoner til en spisset organisasjonsstruktur, klare kommandolinjer og god «infrastruktur» enn de alternative måtene å konkurrere på.

Derfor er også dette de konkurransestrategiene som egner seg best for fusjoner eller oppkjøp) etterfulgt av dype og raske integrasjoner.

Forholdet mellom konkurransestrategier og tilnærming til integrasjoner, strategi, konkurransekraft, konkurransestrategi, konkurransestrategier, konkurranseformer, konkurransetyper, konkurransemåter, konkurranseakser, konkurransedynamikk, konkurransekraft og integrasjon, konkurransestrategi og integrasjon, konkurransestrategier og integrasjon, konkurranseformer og integrasjon, konkurransetyper og integrasjon, konkurransemåter og integrasjon, konkurranseakser og integrasjon, konkurransedynamikk og integrasjon, bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 3: Anbefalt integrasjonstilnærming ift. konkurransestrategi

To norske eksempler er Scandinavian Business Seating (tidl. HÅG) som ble fusjonert med de svenske og danske møbelaktørene (og varemerkene) RH og RBM. I prosessen ble 3 fabrikker konsolidert til 2. Økningen i produktbredde / sortiment ble kombinert med en omstrukturering for økt kapasitetsutnyttelse og reduksjon i enhetskostnader.

Komplett har på sin side gjort flere oppkjøp av nye nett-brands (økt produktbredde) og betjener alle sine varemerker, inkl. de opprinnelige to – Komplett og MPX, fra et felles logistikk senter. Både SBS og Komplett er gode eksempler på hvordan M&A kan benyttes til å understøtte en strategi basert på kanaltilgang og produktbredde i kombinasjon med økt kapasitetsutnyttelse (for reduksjon av enhetskostnader).

Forstå konkurransestrategien forut for bruk av M&A (fusjoner og oppkjøp) som virkemiddel

Den viktigste fallgruven i forbindelse med fusjoner og oppkjøp er manglede forståelse av bedriftskultur og hva dette betyr for gjennomføring av integrasjonsprosesser. Koblet med mange bedrifters gjennomgående svake kunnskap om ulike konkurransestrategier og hvordan disse understøttes av bedriftskultur, representerer dette betydelige fallgruver for ikke-organiske oppkjøp og omstruktureringer.

Følgelig er de viktigste læringspunktene:

Slik kan M&A benyttes til å understøtte og styrke arbeidet med systematisk utvikling av konkurransekraft.


For en full versjon av denne artikkelen, se fagnotat #8: Hvordan M&A fremmer og hemmer konkurransekraft.


For dybdeartikler om ulike konkurransestrategier, les artiklene om riktig segmentering; om innovasjonsstrategier; distribusjons- og kanalstrategier; produktbredde- og sortimentsstrategier; kundenærhet- og kundeservicestrategier; kvalitetsstrategier; leveransestrategier, prisingsstrategier, skreddersøm og produkttilpasningsstrategier; om produksjons- og logistikkstrategier og om bedre forretningsmodeller.

Andre relevante artikler

Les om 5 innsikter til bedre strategier,
eller om Hvordan konkurrere effektivt i Norge.

Les også om teknologitrender, konkurransekraft og "disruption"; om "disruption" og effektiv ledelse, om vekststrategier og om vekst og KPI design, om systematisk forretningsutvikling, om internasjonale strategier for teknologibedrifter, om strategier for teknologioverføring og lisensiering, om strategi og riktig bruk av M&A; om M&A i krisetider; om bruk av strategiske allianser/joint ventures som vekstverktøy; og om organisering og gjennomføring av strategiprosesser.

Se egen artikkelserie: Strategi og taktikk i forhandlinger.

Relevante artikler i nedlastingssenteret: fagnotat #2: Strategi og riktig bruk av M&A, fagnotat #3: Strategi og strategiprosesser - årsaker til manglende resultater, fagnotat #4: Eierstrategier og utvikling av eierverdier, fagnotat #8: Hvordan M&A fremmer og hemmer konkurransekraft, fagnotat #9: Internasjonale strategier og forretningsutvikling for teknologibedrifter, fagnotat #12: Forretningsutvikling gjennom internasjonal teknologioverføring og lisensiering, fagnotat #13: M&A oppkjøpsprosesser, fagnotat #14: M&A salgsprosesser, fagnotat #15: Bør du velge finansielle eller industrielle eiere?, fagnotat #16: Om strategi, konkurransekraft og konkurransestrategier, fagnotat #18: Vekststrategier - den viktigste driveren for økte eierverdier, fagnotat #20: Et rammeverk for systematisk forretningsutvikling, eller fagnotat #27: Strategiske allianser og joint venture samarbeid.