Om strategi, konkurransekraft og konkurransestrategier

Strategi er robust konkurransekraft. Konkurransekraft skapes gjennom utvikling av riktige posisjoner på 8 primære konkurranseakser – med krav til konsistens ift. hvordan kunder gjør sine leverandørvalg.


Denne artikkelen bygger på den grunnleggende artikkelen om strategi.

Hva er strategi og konkurransekraft?

I artikkelen om strategiprosesser argumenterte jeg med hvorfor en strategi bør bygges rundt en stram definisjon av konkurransekraft, og hvorfor strategier er krevende å implementere fordi konkurransekraft bygges tverrfaglig på tvers av organisasjonsinndeling og ansvarsområder.

Jeg har tidligere presentert en definisjon av strategi:
"En strategi er en samling av samordnede og tverrfaglige tiltak for å etablere og beholde robuste konkurransefortrinn"

Her er en tilsvarende definisjon av konkurransekraft:
"Konkurransekraft er de av organisasjonens leveranser som til sammen skaper høy og differensierbar kundeverdi over tid"

Men hva er egentlig alternative måter å konkurrere på, og hvordan kan vi bedre forstå hvordan konkurransekraften er sammensatt?

Alternative konkurransestrategier

Strategilitteraturen har forklart konkurransekraft på en rekke ulike måter siden Michael Porter startet diskusjonen i 1980. Men teknologi og trender endrer hva som er vesentlig. «Disruptive»-effekten av internett og skytjenester er gode eksempler på hvorfor det jevnlig er nødvendig med en revisjon av hvordan konkurransekraft og konkurransestrategier bør forstås. Pr. idag er jeg mest komfortabel med en inndeling i 8 konkurranseakser – som representerer konkurransekraftens komponenter:
  • Pris / (ift. kostnadsposisjon)
  • Produktkvalitet (produktegenskaper)
  • Innovasjon
  • Produktbredde (sortiment)
  • Distribusjon (kanaleffektivitet)
  • Leveransedyktighet (respons og ledetider)
  • Kundenærhet (service)
  • Fleksibilitet (produkttilpasninger)

For noen år siden ville jeg klart meg med færre akser. Porter introduserte opprinnelig et skille mellom de 2 hoved-dimensjonene: kostnadslederskap vs. nisjefokus. Men pr. i dag blir dette for enkelt. Konkurransebevisste selskaper kombinerer nå en «riktig kostnadsposisjon» med spesialisering innen flere andre områder til en profil som utgjør en konkurransestrategi slik beskrevet i figuren under.

Eksempel på ulike konkurransestrategier,
  
  strategi, konkurransekraft, konkurransestrategi, konkurransestrategier, konkurranseformer, konkurransetyper, konkurransemåter,
  konkurranseakser, konkurransedynamikk, strategivalg, valg av strategi, strategiske valg, 
  hva er strategi, hva er en strategi, hva er konkurransekraft, definisjon av konkurransekraft, strategisk posisjon, 
  
  strategikonsulent, konsulent strategi, konsulent strategiprosesser, konsulent strategiplaner, 
  konsulent konkurransekraft, konsulent konkurransestrategi, konsulent konkurransestrategier, 
  strategirådgiver, rådgiver strategi, rådgiver strategiprosesser, rådgiver strategiplaner, 
  rådgiver konkurransekraft, rådgiver konkurransestrategi, rådgiver konkurransestrategier, 
  bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 1: En modell for konkurransestrategier med eksempler på profiler

Kjernen i strategisk tenkning er dette:

Konkurransekraft og robuste markedsposisjoner for et selskap skapes gjennom å utvikle verdiskapende aktiviteter som leverer riktige posisjoner på konkurranseaksene – og som samtidig er konsistente med hvordan kundesegmentene gjør sine leverandørvalg.

Det er virkeliggjøring av en konkurransestrategi! Bedrifter som ikke er bevisste nok på dette blir – utkonkurrert.

For mer om dette temaet, les denne artikkelen om riktig segmentering.

Norske bedrifter gjør f.eks. klokt i å generelt kombinere innovasjon, leveransedyktighet, kundenærhet/service og fleksibilitet (i betydningen produkttilpasninger) ift. utenlandske produsenter med lavere kostnadsposisjon (se "grønn profil" i figuren over).
Det er fordi det er krevende å konkurrere fra utlandet mot denne kombinasjonen (profilen) med logistikk-kjeder fra f.eks. Kina (se typisk "rød profil" i figuren over). Det er langt enklere for globale selskaper å vinne med konkurransestrategier som er kombinasjoner av pris (selvsagt ift. kvalitetsnivå), standardiserte produkter (ift. lokal fleksibilitet) og på sortimentsbredde.

Om internett og konkurransekraft

Hva med internett?
Mange mener at det er krevende (hvis ikke «umulig») å forstå hvordan internett endrer konkurransedynamikken.
Men er det det?

Internett er en plattform som gjør det mulig å utfordre den lokale miksen som nevnt over gjennom direkte distribusjon (tilgjengelighet) og stor sortimentsbredde (til en lav pris). Dette er fundamentet for gjennomslaget til f.eks. Amazon (og tilsvarende for Komplett i Norge). Så hva kan konvensjonelle detaljister og grossister gjøre? De kan slå tilbake med unike produkter (som ikke betjenes via internett kanalen), med fokus på høy kvalitet og innovasjon – og med høy kundeservice og fleksibilitet – som vanligvis er de dimensjonene der internett-kanalen har svakest verdiforslag.

Og hva er internettbaserte skytjenester egentlig?
Forenklet er det en måte å konkurrere på med ekstremt effektiv distribusjon og leveransedyktighet. Installasjon og ledetider er i praksis eliminert! Faste og høye IKT kostnader erstattes samtidig med skalerbare, variable kostnader.
Ja, det er en ny situasjon, men samtidig er det ikke noe nytt. Det er simpelthen nærmest «full-levering» på tre av konkurranseaksene!
Delingskonsepter som f.eks. Uber eller AirBnB kan også forstås gjennom bruk av dette rammeverket: begge konkurrerer gjennom en konkurransestrategi som kombinerer en lav kostnadsposisjon («sentralen er erstattet med en App») med direkte distribusjon, osv.

Dersom du ønsker å gå dypere inn i utfordringene rundt teknologiske trender ift. konkurransestrategier, kan du lese denne artikkelen om å forstå teknologitrender, konkurransekraft og "disrupsjon".

Eksempler på ulik sammensetting av konkurransekraft (profiler)

Her er min personlige oppfatning av noen kjente profiler (med tilhørende strategisk posisjon):
  • Tesla: Konkurrerer på innovasjon kombinert med distribusjon (direktesalg via internett) og høy kundeservice. De konkurrerer så absolutt ikke på pris/kostnadsposisjon (bortsett fra i land med spesielle avgiftssystemer som i Norge), i mindre grad på kvalitet (foreløpig!) og ikke på produktbredde
  • Amazon: Konkurrerer på pris/kostnadsposisjon, på innovasjon (ref. Kindle, droner, etc.), på distribusjon og på produktbredde - nøytrale på kvalitet og service
  • Ryanair: Konkurrerer nesten utelukkende på pris/kostnadsposisjon, ikke på kvalitet (evt. bortsett fra på kriteriet punktlighet), innovasjon eller kundenærhet/service. De er nøytrale på distribusjon (internett) og på produktbredde (destinasjoner)

Eksempler på konkurranseprofiler, 
  
  konkurransekraft og konkurransestrategier,
  strategi, konkurransekraft, konkurransestrategi, konkurransestrategier, konkurranseformer, konkurransetyper, konkurransemåter,
  konkurranseakser, konkurransedynamikk, strategivalg, valg av strategi, strategiske valg, 
  hva er strategi, hva er en strategi, hva er konkurransekraft, definisjon av konkurransekraft, strategisk posisjon
  
  strategikonsulent, konsulent strategi, konsulent strategiprosesser, konsulent strategiplaner, 
  konsulent konkurransekraft, konsulent konkurransestrategi, konsulent konkurransestrategier, 
  strategirådgiver, rådgiver strategi, rådgiver strategiprosesser, rådgiver strategiplaner, 
  rådgiver konkurransekraft, rådgiver konkurransestrategi, rådgiver konkurransestrategier, 
  bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 2: Tre eksempler på konkurranseprofiler

Vurderingen av disse konkurransestrategiene står for min egen regning!
Legg merke til at jeg vurderer alle disse tre kjente selskapene til å være svake på fleksibilitet (produkttilpasninger). Det er konsistent med den føringen jeg nevnte tidligere i denne artikkelen om at norske bedrifter nettopp bør vektlegge fleksibilitet i sin lokale konkurransestrategi opp mot utenlandske konserner.

Slike profiler og konkurransestrategier er selvsagt ikke statiske. I løpet av de siste par årene har f.eks. Tesla annonsert sin nye batterifabrikk for en 30% bedring i kostnadsposisjon (iht. selskapets egne vurderinger) og de har utvidet med en ny modell 3 (produktbredde). Ryanair har annonsert en rekke tiltak for å bevege seg fra en negativ service-opplevelse til iallfall å gjøre denne konkurransedimensjonen nøytral. Amazon fortsetter strategien med å legge til tjenester og kategorier (produktbredde), f.eks. skytjenester og vin! De er nå oppe i ca. 40 ulike kategorier.

Konkurransestrategier fungerer også innen servicebransjer

Denne måten å forstå konkurransekraft på fungerer også i servicebransjer. Jeg gjennomførte nylig kundeintervjuer for en rådgivningsbedrift der det var helt åpenbart at den primære måten å konkurrere på var gjennom kundenærhet/service og leveransedyktighet/responsevne (bl.a. uttrykt gjennom en spesiell evne til å forstå kundenes behov, og gjennom særlig sterk oppfølging). I dette tilfellet var den konvensjonelle opplevelsen av leveransekvalitet tilnærmet nøytral mellom hovedkonkurrentene. Det var dimensjonene kundenærhet (service) og leveringsdyktighet/oppfølging som var de differensierende kriteriene. Kombinasjonen representerte en profil som sammen med et sett av interne tiltak utgjorde en robust konkurransestrategi.

Fra hva som er viktig – til det som er differensierende konkurransekraft

... utvikle verdiskapende aktiviteter ... som er konsistente med hvordan kundesegmentene gjør sine leverandørvalg

Ovennevnte eksempel fra konsulentbransjen illustrerer hvor kritisk viktig det er å forstå forskjellen på hva som er nødvendig for i det hele tatt å bli gjenstand for en kjøpsbeslutning – ift. det som utløser selve kjøpsbeslutningen – altså at man vinner. Kvalitet var nødvendig for å komme i betraktning, men ikke det som utløste kjøpsbeslutningen. Da vinner man ikke ved å kun styrke seg på kvalitet. Men hvor lett er det ikke å misforstå dette ...

I strategiarbeid er det derfor en betydelig forskjell på de utviklingsaktiviteter som skal gjøre at man "kommer i betrakting"– til forskjell fra de kjøpsutløsende. Førstnevnte kan f.eks. dreie seg om å opprettholde en "god nok" strategisk posisjon, mens sistnevnte bør utvikles til en spissprofil. Men da må man først forstå hvilken kombinasjon på konkurranseaksene som skal representere spissprofilen og det spesielle i konkurransestrategien.
... Og det er de fleste bedrifter altfor svake på.

Å forstå konkurransekraft er fundamentet for alt strategiarbeid

Tilbake til begynnelsen:
"En strategi er en samling av samordnede og tverrfaglige tiltak for å etablere og beholde robuste konkurransefortrinn"

Essensen i en strategi er å utvikle en vinnende plan. Man vinner ikke uten å skape konkurransefortrinn. Derfor er fundamentet i alt strategiarbeid å forstå hva konkurransekraft faktisk består i – og hvordan den kan utvikles til en langsiktig strategisk posisjon på en måte som er konsistent med hvordan kundesegmentene gjør sine leverandørvalg.

Slik etableres en robust konkurransestrategi.


For en full versjon av denne artikkelen, se fagnotat #16: Om strategi, konkurransekraft og konkurransestrategier.

Flere dybdedrøftinger rundt temaet konurransekraft og konkurransestrategier bygger videre på denne artikkelen. Dette gjelder spesielt artiklene: styrking av konkurransekraft gjennom bruk av M&A ( fagnotat 8), teknologitrender, konkurransekraft og "disruption" ( fagnotat 10), produksjons- og logistikkstrategier ( fagnotat 11), og denne om innovasjonsstrategier ( fagnotat 17).

Andre relevante artikler

Les også om å forstå riktig segmentering, om teknologitrender, konkurransekraft og "disruption", om "disruption" og effektiv ledelse, om vekststrategier og om vekst og KPI design, om systematisk forretningsutvikling, om utvikling av bedre forretningsmodeller, om strategi og innovasjon, om internasjonale strategier for teknologibedrifter, om strategier for teknologioverføring og lisensiering, om produksjons- og logistikkstrategier, om valg av strategi og riktig bruk av M&A, om bruk av strategiske allianser/joint ventures som vekstverktøy, og om organisering og gjennomføring av strategiprosesser som fungerer.

Se egen artikkelserie: Strategi og taktikk i forhandlinger.

Relevante artikler i nedlastingssenteret: fagnotat #2: Strategi og riktig bruk av M&A, fagnotat #3: Strategi og strategiprosesser - årsaker til manglende resultater, fagnotat #4: Eierstrategier og utvikling av eierverdier, fagnotat #8: Hvordan M&A fremmer og hemmer konkurransekraft, fagnotat #9: Internasjonale strategier og forretningsutvikling for teknologibedrifter, fagnotat #10: Om strategi, teknologitrender, konkurransekraft og disruption, fagnotat #11 Produksjonsstrategier - undervurderte og misforståtte, fagnotat #12: Forretningsutvikling gjennom internasjonal teknologioverføring og lisensiering, fagnotat #17: Innovasjonsstrategier – nyskapning som konkurransefortrinn, fagnotat #18: Vekststrategier - den viktigste driveren for økte eierverdier, fagnotat #20: Et rammeverk for systematisk forretningsutvikling, fagnotat #21: Om disrupsjon – og konsekvenser for styrer og ledelse, fagnotat #28: En algoritme for riktigere forretningsmodeller, eller fagnotat #29: Segmentering – mest misforstått blant strategiske verktøy.

Fakta:

Remis AS ved Ketil Wig tilbyr bistand, assistanse og rådgivning til selskaper, bedrifter og virksomheter innen strategi og utvikling av vekststrategier, strategiplaner, og ledelse av strategiprosesser. Typisk rolle er som konsulent / rådgiver og prosjektleder for strategiprosesser med fokus på vekst eller på resultatforbedringer, og med deltakelse fra ledergrupper og interne linjeressurser.

  • 50+ strategiprosesser med utvikling av robuste vekststrategier, konkurransestrategier, porteføljestrategier og forretningsstrategier i konkurranseutsatte og uoversiktlige situasjoner. Fokus på håndtering av komplekse og sensitive situasjoner med høy risiko og resultateffekt.
    Deltakelse i styringsgrupper i et antall andre strategiprosjekter som ekstern spesialist / ekspert.

  • Virksomhetsstørrelser fra SMB (10-50 MNOK), opp til konserner med omsetning ca. 5.000 MNOK.