Strategiprosesser som fungerer – med prosessdesign som leverer gjennomføring

En strategiprosess er et prosjekt for organisering, planlegging, utvikling og gjennomføring av en strategi. Problemet er at ellers riktige strategivalg ofte ikke blir realisert. Bruk av 6 designprinsipper er derfor kritisk viktig for å sikre graden av vellykket gjennomføring.


Denne artikkelen står på egne ben, men du kan med fordel først lese disse to artiklene om strategi og denne om konkurransekraft og konkurransestrategier.

Den overordnede utfordringen i en strategiprosess er manglende gjennomføring: riktige strategivalg blir ikke implementert! Hvorfor ikke?

Lang erfaring med gjennomføring av strategiprosesser viser at gjennomføringskraften – det at strategien faktisk blir iverksatt – sikres gjennom en riktig strategi definisjon, i tillegg til å anvende 6 prinsipper under utformingen og ledelsen av selve strategiprosessen.

Start med riktig strategidefinisjon

Løsningen starter med å korrigere mangelen på forståelse av hva en strategi faktisk er (se definisjon av strategi).
Still spørsmålet "hva er strategi?", eller forsøk å be medlemmene i en typisk ledergruppe om å definere strategi, og du vil umiddelbart innse dybden i denne utfordringen. Sannsynligheten er stor for at du får like mange svar som deltakere – hvis du i det hele tatt får svar.

Med en klar strategi definisjon som går på å sette i system varig konkurransekraft (se definisjon av konkurransekraft), kan man skrelle bort de selvfølgeligheter og banaliteter som mange strategi- og forretningsutviklingsplaner inneholder, og starte planleggingen av strategiprosessen med blanke ark.

En erkjennelse som driver 6 prinsipper for å sikre en vellykket strategiprosess

Fundamentet for vellykkede strategiprosesser er en erkjennelse av at nesten alle måter å konkurrere på er tverrfaglige: de går på tvers av fag og den organisatoriske inndelingen. Dette er en spesielt viktig årsak til at strategi er krevende å realisere. Løsningen på denne utfordringen er å anvende 6 grunnleggende prinsipper for hvordan en strategiprosess bør faseinndeles og organiseres. De sikrer suksess forutsatt at du benytter alle 6!

Prinsipp 1: Velg en faseinndeling i strategiprosessen som sikrer fremskaffing av fakta før meninger

De første av disse prinsippene er fakta før meninger, og går på at man i en typisk arbeidsgruppe har ulike personlighetstyper med grunnleggende ulik tilnærming til problemløsning. Dette forklarer de meningsløse og følelsesladede diskusjoner som ofte observeres i strategiprosesser og i andre gruppeprosesser med "involvering uten styring" (tenk f.eks. på din opplevelse av politiske diskusjoner). Problemet løses langt på vei gjennom en stram faseinndeling basert på regien 1) Først objektive fakta - så 2) Tolkning av fakta - og til slutt 3) Løsningsforslag basert på tolkningene. Hovedpoenget er at man disiplinerer deltakerne til å mene noe - men først når det finnes et faktagrunnlag å mene noe om!
Se fagnotat #3 for mer om dette designprinsippet.

Prinsipp 2: Forstå nødvendigheten av å skape forståelse før aksept og vilje til endring

Prinsipp 2 for strategiprosessen er at: forståelse er grunnlaget for aksept og vilje til gjennomføring. Det å bringe frem forståelse skal derfor styre kommunikasjon og distribusjon av informasjon – og graden av involvering.

Motivasjon ("vilje") skapes gjennom aksept, og aksept er drevet av forståelse. Sagt på en annen måte:

en organisasjon vil noe først etter at situasjonen er forstått og akseptert!

Det må derfor skapes forståelse for de underliggende problemstillingene (ref. objektive fakta og tolkning av fakta) før endringsforslag og gjennomføringsplaner får mening. Dette prinsippet er en grunnpillar i all effektiv endringsledelse, og det skal drive faseinndelingen i strategiprosessen og hvordan faktagrunnlaget kommuniseres til deltakere, referansegrupper og til resten av organisasjonen.

Prinsipp 3: Sørg for deltakelse i strategiprosessen basert på hvordan konkurransekraft skapes, ikke pga. ideologi

Det tredje hovedprinsippet er at deltakelse i strategiprosessen ikke skal baseres på "ideologi" (fordi man skal eller bør), men på det faktum at stort sett alle måter å konkurrere på (f.eks. innovasjonstakt og teknologisk lederskap, logistikk/leveringsevne, kostnadslederskap, kundeservice, kvalitet, etc.) krever koordinerte tiltaksplaner inn mot de fleste av virksomhetens funksjonsområder – altså bred tverrfaglighet på tvers av organisasjonsstruktur.

Ledere tenker ikke i tilstrekkelig grad igjennom dybden av denne erkjennelsen. Konsekvensene er å:
  1. Forstå hvordan man konkurrerer (inkludert hvilke prosesser og deler av organisasjonen som er berørt) og hvordan disse samhandler, som basis for å ...
  2. Velge involveringsgrad og deltakere i strategiprosessen
Tabellen under oppsummerer de 6 designprinsippene for vellykket strategi implementering:
De 6 prinsippene for vellykkede strategiprosesser, 
  
  strategiprosess, strategiprosesser, vellykket strategiprosess, vellykkete strategiprosesser, 
  strategiprosess som fungerer, strategiprosesser som fungerer, 
  strategiprosess som virker, strategiprosesser som virker, 
  strategiprosess med resultater, strategiprosesser med resultater, 
  
  strategi, strategivalg, valg av strategi, strategiske valg, strategiplan, strategiplaner, 
  hva er strategi, hva er en strategi, hva er konkurransekraft, 
  konkurransefortrinn, vekststrategi, vekststrategier, virksomhetsstrategi, virksomhetsstrategier, eierstrategi, eierstrategier, 
  M&A strategi, porteføljestrategi, porteføljestrategier, konkurransekraft, vekst, 

  strategikonsulent, konsulent strategi, konsulent strategiprosess, konsulent strategiprosesser, konsulent strategiplan, konsulent strategiplaner, 
  strategirådgiver, rådgiver strategi, rådgiver strategiprosess, rådgiver strategiprosesser, rådgiver strategiplan, rådgiver strategiplaner, 
  bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 1: De 6 prinsippene for design av en vellykket strategiprosess

Du kan lese mer om konkurransekraft og konkurransestrategier i artikkelen om konkurransekraft og konkurransestrategier.

Prinsipp 4: Håndter forutsigbar motstand direkte og før strategien skal gjennomføres

Prinsipp 4 er basert på erkjennelsen om at all endring får motstand, og at det i en typisk populasjon på 100 vil være ca. 15-20 skeptikere, ca. 3-4 "kverulerende opinionsdannere" og (av disse) minst én "fanatiker". Norsk journalistnæring forstår ikke dette, og debatter "tåkelegges" av de 3-4% med kverulanter som alltid slipper til!

Motstand er forutsigbar støy. Å håpe på at man ikke får motstand er ikke et anbefalt styringsprinsipp. Motkreftene er der alltid, og de må derfor bearbeides aktivt i en strategiprosess. Det betyr å sørge for at disse personene deltar slik at man får håndtert motstanden proaktivt.

Alternativet er å konfrontere motstanden i gjennomføringsfasen etter at strategiprosessen er avsluttet. Det er et vesentlig dårligere valg.

Prinsipp 5: Forstå hva endring egentlig er og ta konsekvensene av dette i strategiprosessen

Har du reflektert over hva effektiv endring faktisk er?
Dette er lang fra en lek med ord!

Figuren under viser de 4 elementene som bør endres samtidig ifm. gjennomføring av en strategiendring:
En oversikt over komponenter i endringsledelse, endringsprosess, endringsprosesser, 
  hva er endring?, hva er endringsledelse?
Figur 2: En oversikt over de 4 kompomentene for endring

Det femte hovedprinsippet baserer seg på å forstå hva endring faktisk er og å ta konsekvensene av strategiendringene inn i konkrete beslutninger knyttet til organisering (ansvar og myndighet, endringer i mål, endringer i rapportering, arenaer og møteplasser); ressurser (allokering av nye årsverk eller fjerning av eksisterende, tilførsel eller fjerning av kompetanse, investeringsmidler og endret tidsallokering); systemer (endringer i insitamenter og belønningssystemer, i KPI’er , rapporter og i ”scorecards”); og i holdninger og kultur (nye ledersignaler, nye policies, lederagendaer som endres, rekkefølge i rapportering som endrer signalene, nye spørsmål i medarbeidersamtaler, annen fokus i ledermøtene).

Prinsipp 6: Iverksett de fire kritiske endringsprosessene samtidig

Den sjette og siste erkjennelsen for riktig design av strategiprosessen er at man må iverksette de ovennevnte 4 typene av virkemidler samtidig og at sekvensiell rekkefølge ikke fungerer. Årsaken er at all endring innebærer bevisst eller ubevisst motstand, og at samtidige tiltak innenfor de fire virkemiddelområdene møter disse motkreftene på en bred nok front til at endringene får kritisk masse og derfor "setter seg".

Da kommer resultatene!


For en full versjon av denne artikkelen, se fagnotat #3: Strategi og strategiprosesser - og årsaker til manglende resultater.

Andre relevante artikler

Se mer om vekststrategier og vekst og KPI design, og om ulike typer strategier. For eksempler på prosjektformer der anvendelse av dette rammeverket for prosess-design av strategiprosesser er spesielt viktig, les også om: en metode for operasjonell restrukturering, om snuoperasjoner i 10 trinn, om disrupsjon og effektiv ledelse, om utvikling av innovasjonsstrategier, om produksjons- og logistikkstrategier, om systematisk forretningsutvikling og om gjennomføring av integrasjonsprosesser.

Se egen artikkelserie: Strategi og taktikk i forhandlinger.

Les også generelt i nedlastingssenteret, inkludert eget fagnotat som spesielt går i dybden på strategiprosesser: fagnotat #3: Strategi og strategiprosesser - årsaker til manglende resultater.

Fakta:

Remis AS ved Ketil Wig tilbyr bistand, assistanse og rådgivning til selskaper og virksomheter innen strategi og vekststrategi, utvikling av strategiplaner og ledelse av strategiprosesser. Typisk rolle er som konsulent / rådgiver og prosjektleder for strategiprosesser med deltakelse fra ledergrupper og interne linjeressurser.

  • 50+ strategiprosesser med utvikling av robuste vekststrategier, konkurransestrategier, porteføljestrategier og forretningsstrategier i konkurranseutsatte og uoversiktlige situasjoner. Fokus på håndtering av komplekse og sensitive situasjoner med høy risiko og resultateffekt.
    Deltakelse i styringsgrupper i et antall andre strategiprosjekter som ekstern spesialist / ekspert.

  • Virksomhetsstørrelser fra SMB (10-50 MNOK), opp til konserner med omsetning ca. 5.000 MNOK.