En algoritme for utvikling av riktigere forretningsmodeller

Overgangen fra idé til forretning inkluderer et vell av ulike føringer, ofte med «altomfattende» tilnærminger som blir altfor upresise. Her er en mer treffsikker oppskrift på hvordan man utvikler riktigere forretningsmodeller.


Denne artikkelen er selvstendig, men du kan med fordel først lese artiklene om strategi, konkurransekraft og konkurransestrategier, om vekststrategier og om systematisk forretningsutvikling.

Forretningsmodellen for en ny virksomhet er «formelen» for hvordan man skal tjene penger. Dette er ikke det samme som en «forretningsplan på én side!», ref. «canvas» rammeverkene som dominerer tenkningen i mange miljøer, inkludert i Innovasjon Norge.

Joda, en slik konsistenssjekk mellom forretningselementer er definitivt nyttig – og … litteraturen kaller faktisk dette forretningsmodeller.
Men det er det ikke!
En slik «altomfattende» tilnærming er også altfor upresis!

Det som er kjernen i en forretningsmodell

For å skyte «blink» med en ny forretningsidé trenger man tidlig en grundig forståelse av samspillet mellom de fire elementene:
  • Målgrupper
  • Verdiforslag
  • Prising
  • Kanaler

Kjernen i forretningsmodellering er hvordan samspillet mellom disse 4 faktorene produserer klare svar på hva som skal leveres (verdiforslaget) til hvem (målgruppen) for hvilke motytelser (prisingen/verdiutvekslingen) og på hvilken måte (kanalen).

Figuren under viser koblingen mellom de 4 hovedelementene ifm. utvikling av forretningsmodeller: målgrupper, verdiforslag, prising og kanaler.
En modell for utvikling av forretningsmodeller,
  
  forretningsmodell, forretningsmodeller, 
  utvikling av forretningsmodell, utvikling av forretningsmodeller, 
  design av forretningsmodell, design av forretningsmodeller, 
  forretningsmodell-utvikling, forretningsmodell-design, 

  forretningsmodell for ny virksomhet, forretningsmodeller for nye virksomheter,  
  forretningsmodell for ny bedrift, forretningsmodeller for nye bedrifter,  
  forretningsmodell for nytt selskap, forretningsmodeller for nye selskaper,  
  forretningsmodell for gründere, forretningsmodeller for gründere,  
  forretningsmodell for oppstart av ny virksomhet, forretningsmodeller for oppstart av nye virksomheter,  
  forretningsmodell for oppstart av ny bedrift, forretningsmodeller for oppstart av nye bedrifter,  
  forretningsmodell for oppstart av nytt selskap, forretningsmodeller for oppstart av nye selskaper,  
  
  bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 1: En modell for utvikling av forretningsmodeller

Ovennevnte er – slik jeg definerer det – kjernen i en forretningsmodell.

Den tidlige forståelsen av inntjeningsformelen danner så grunnlaget for resten av forretningsplanen, inkl. kostnadsstruktur, organisering, osv.

I figur 2 (lenger ut i denne artikkelen) er det beskrevet en oppskrift i 15 trinn som er basert på ovennevnte tilnærming – for å utvikle presise og robuste forretningsmodeller på et tidlig stadium, og samtidig unngå fallgruvene.

Forsøk denne oppskriften:

Trinn 1. Hvem er interessentene og hvordan skal de forstås og ordnes i målgrupper?

Problemene starter allerede her, fordi gründeren forveksler brukere, betalere, beslutningstakere, påvirkere, etc. Alle interessenter skal inngå i vurderingen av hvem som tjener og taper. Verdiforslaget skal så skape vinnere og nøytralisere taperne. Men da må man først forstå selve problemstillingen.

Følgende 3 eksempler er fra høsten 2017:
  • Et selskap lanserer en bruker-app for reiseregninger, men hva er «leveransen» til økonomiavdelingen som betaler for produktet?
  • En ny plattform kobler merkevarer og bloggere, men hva tilbyr man medieaktørene som allerede har merkebyggerne som kunder?
  • En ny aktør innen nettundervisning tilbyr støtte til elever som er «bakpå», men hva er «produktet» mot foreldrene som jo betaler?

Forretningsmodellering starter med en grundig forståelse for hvilke interessenter det skal tas hensyn til og hva dette betyr for målgruppedefinisjonen.

Trinn 2: Hva er de viktigste problemene for hver interessent og målgruppe?

Kunder skal betale for å få løst problemer. Problemløsning er kjøpsutløsende; et verdiforslag uten dette er vanligvis ikke!

Så programvare-selskapet må forstå hvilke støttesystemer for produktivitetsforbedringer økonomiavdelingen trenger; plattform aktøren bør finne ut hvilket verdiforslag som får medieaktørene til å dele sine relasjoner mot merkevare byggerne; ... og undervisningsselskapet må forholde seg til foreldrene som premissgivere for kundeforholdet.

Trinn 3: Hva er kostnadene forbundet med de ulike problemene?

Ethvert problem som ikke er løst, er forbundet med direkte eller indirekte kostnader. Man kan regne på et effektivitetstap, eller sette tall på en motekundes følelse av skam over at syerskene i Bangladesh lever under sultegrensen. Selv foreldres «dårlige samvittighet» kan oversettes i økonomiske konsekvenser.

Uten dette trinnet vil man famle man i blinde på jakt etter en forretningsmodell!

Trinn 4: Hva er det verdt å få løst problemene for hver interessent?

Dette kritisk viktige spørsmålet er et godt eksempel på betydningen av kundekontakt i all forretningsutvikling, men hva er «riktig svar»?

Det finnes ikke noe riktig svar uten dybdeintervjuer og brukertesting, men man kan anta at de fleste interessenter kan motiveres til å betale 10-20% av «kostnaden ved et problem» for å få det løst. Altså: Dersom et effektivitetstap kan verdsettes til 1.000/år, vil de fleste være villige til å betale opptil 200 kr./år for å få fordelen av løsningen. Husk at det å løse et problem er en «gummistrikk» og sjelden kun har et enkelt ja/nei svar.

Trinn 5: Hva skal til for at problemet løses via deg ift. gjennom andre?

Trodde du at alt går av seg selv fordi du har funnet en løsning på problemet?

Konkurranse inkluderer kjøperes alternativer, at kunden gjør jobben selv, eller at problemet ikke løses av noen. Eksempler på barrierer er «latskap», binding mot nåværende leverandører (f.eks. i form av byttekostnader) eller at det egentlig «er greit som det er».

Trinn 6: Hva skal være verdiforslagene for løsning av problemene mot ulike målgrupper?

Det at et problem er løst og tallfestet betyr ikke nødvendigvis at løsningen skal inngå i verdiforslaget. Kanskje må du sette sammen «pakken» på en annen måte for å overvinne «byttekostnadene» fra trinn 5. Kanskje skal tjenesten levere noe helt annet til «foreldrene» enn til «eleven» i ovennevnte undervisningseksempel.

Trinn 7: Hva er riktig prising for verdiforslagene ift. svarene i trinnene 3, 4 og 5?

Nå skal verdiforslaget ditt prises, men dette er langt fra trivielt. Hvilke prisingselementer er det som utløser kjøpsbeslutningen? En gratis prøvetime for eleven? Skal det betales for reisetid for de elevene som ikke ønsker ren nettundervisning? Skal det være volumrabatter i vårt reiseregningseksempel? Skal det være en oppstartskostnad og lavere periodekostnader eller skal hver tidsperiode prises høyere?

Prisingsstrategier er erfaringsmessig et svakt kompetanseområde for mange gründere.

Figuren under viser en algoritme for utvikling av forretningsmodeller
En algoritme for utvikling av riktigere forretningsmodeller, 
  
  forretningsmodell, forretningsmodeller, 
  utvikling av forretningsmodell, utvikling av forretningsmodeller, 
  design av forretningsmodell, design av forretningsmodeller, 
  forretningsmodell-utvikling, forretningsmodell-design, 

  forretningsmodell for ny virksomhet, forretningsmodeller for nye virksomheter,  
  forretningsmodell for ny bedrift, forretningsmodeller for nye bedrifter,  
  forretningsmodell for nytt selskap, forretningsmodeller for nye selskaper,  
  forretningsmodell for gründere, forretningsmodeller for gründere,  
  forretningsmodell for oppstart av ny virksomhet, forretningsmodeller for oppstart av nye virksomheter,  
  forretningsmodell for oppstart av ny bedrift, forretningsmodeller for oppstart av nye bedrifter,  
  forretningsmodell for oppstart av nytt selskap, forretningsmodeller for oppstart av nye selskaper,  

  bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 2: En oppskrift i 15 trinn for å beslutte den riktigste forretningsmodellen for en ny business case

Trinn 8: Hvilke målgrupper bør betjenes ift. prising og betalingsevne?

Prisingen påvirker attraktiviteten til ulike målgrupper pga. ulik betalingsevne og betalingsvillighet. Derfor er prising og målgruppe-prioritering ikke uavhengige vurderinger. Snarere er dette en iterativ prosess der enhver ending i prisingsstrategi produserer nye vurderinger av hvilke målgrupper som bør prioriteres og i hvilken rekkefølge.

Trinn 9: Hvilke kanaler er de beste mot ulike målgrupper?

Her ligger det en fallgruve for de fleste oppstarts bedrifter: Internett er ikke en primær salgskanal dersom kundene trenger direkte bearbeiding for å ta beslutningen. Kanskje er nettet kun til salgsstøtte, kanskje trengs det en 3. parts aktør for å understøtte et salg. Kanskje må man bearbeide direkte selv.

Trinn 10: Hva er marginene og verdiforslaget / kostnadene mot kanalene?

Det grunnleggende spørsmålet er hva det koster å få til en kjøpsbeslutning.

Selv en kjøpsbeslutning via internett kan koste 1.000 kr. pr. kunde pga. ressursforbruk mot sosiale medier og f.eks. omfattende bruk av Adwords. Partnermarginer varierer fra ca. 10-15% for «agenter», og opp mot 50% i faghandel. Direktesalg er sjeldent lønnsomt hvis ikke nåverdien av en ny kunde overstiger 100.000 kr. eller ligger over 60-70.000 kr. det første året.

Trinn 11: Hvilke målgrupper er det lønnsomt å betjene i lys av punkt 10?

Det er håpløst å vurdere lønnsomhet uten å se det i sammenheng med kanal- og distribusjonskostnader. De beste kanalene fra punkt 9 er ikke nødvendigvis de beste etter betjeningskostnadene fra trinn 10.

Og hvordan ser lønnsomheten ut for de ulike målgruppene i lys av prisingen (som har tatt hensyn til betalingsvilligheten) og betjeningskostnadene (som har tatt hensyn til marginkrav fra ulike kanaler)?

Trinn 12: Er prisstrategien fra trinn 7 stabil gitt 9, 10 og 11? Hvis "nei", gå tilbake til trinn 7

Kan tjenesten prises til 99 kr./mnd. dersom det koster 800 kr. å lande en ny kunde? Må prisingen eller kanalstrategien eller begge revurderes – altså ny runde fra trinn #7? Må kanskje kostnadene ned og verdiforslaget reduseres – dvs. en ny runde fom. trinn #6? Må vi satse på en annen målgruppe med større betalingsvillighet – altså ta en ny runde på trinn #8?

Dersom betjeningskostnadene er for høye ift. prisingen (og det er normalt ved første forsøk), så trengs det flere runder med vurderinger av kombinasjonen prising vs. egnede kanaler for å lande en stabil konklusjon.

Trinn 13: Hva er det tilgjengelige økonomiske potensialet fra trinnene 6-11?

Med en stabil prisstrategi kan regnestykket basert på trinnene 6-11 fullføres: valg av målgrupper, realistisk tilgjengelighet og penetrasjon, prising, kanalmarginer og betjeningskostnader – gir til sammen et bilde av det realistiske og tilgjengelige økonomiske potensialet for den aktuelle forretningsmodellen. Dette beregnes i kr. totalt og i kr. pr. år.

Trinn 14: Er business caset interessant nok med en realistisk markedsandel i et relevant geografisk område?

At det tilgjengelige økonomiske potensialet fra trinn 13 synes interessant er gjenstand for to feilvurderinger. Den første er at man forutsetter en for høy egen andel av det tilgjengelige markedet. Det bør sjelden legges til grunn en andel på over 20%; og helst bør potensialet være stort nok ned mot 15%. Konkurrentene vil gjøre noe, spørsmålet er bare hva!

Den andre feilvurderingen er at man regner på et marked med en urealistisk høy internasjonal komponent. Det er fint med internasjonale ambisjoner. Det er bare det at det i mange tilfeller er det helt urealistisk å lykkes ute før man (eventuelt) har lykkes i nærområdet. Og da må potensialet «nær hjemme» være stort nok til å støtte forretningsmodellen. Det å «måtte» gå internasjonalt for å nå breakeven er vanligvis ikke en attraktiv forutsetning.

Trinn 15: Stabil forretningsmodell eller ikke?

Et tilfredsstillende økonomisk potensial forutsatt 15-20% av det tilgjengelige markedet i et «nært» geografisk område – er en balansert tilnærming som tyder på at forretningsmodellen holder. I motsatt fall bør man gå tilbake til tegnebrettet – dvs. til trinn 6 (verdiforslaget), evt. enda tidligere dersom interessentene eller problemene i utgangspunktet ikke er godt nok forstått.

Et samlet perspektiv på utvikling av forretningsmodeller

Kjernen i forståelse av forretningsmodell design er hvordan verdiforslaget mot de ulike segmentene skaper tilstrekkelig kundeverdi til at prisingen gir lønnsomhet – hensyntatt kostnadene for hvordan de aktuelle målgruppene kan nås (kanaler). Totalpakken skal være tilstrekkelig økonomisk attraktiv med en 15-20% markedsandel innenfor et «nært» geografisk område.

Denne logikken bør være fundamentet i all ny forretningsutvikling. Resten av forretningsplanen bør vente inntil dette er på plass!


For en full versjon av denne artikkelen, se fagnotat #28: En algoritme for utvikling av riktigere forretningsmodeller.

Flere dybdedrøftinger rundt temaet konkurransekraft og innovasjon finner du i artiklene: Innovasjonsstrategier, om teknologitrender og disrupsjon, om disrupsjon og konsekvenser for effektiv ledelse, og i denne om produksjon og logistikk. Du vil også ha nytte av disse to artiklene om hhv.: vekststrategier og om systematisk forretningsutvikling.

Andre relevante artikler

Les også om vekststrategier og om vekst og KPI design, om internasjonale strategier for teknologibedrifter, om å forstå teknologitrender, konkurransekraft og "disruption", om disrupsjon, teknologi og effektiv ledelse, om teknologioverføring og internasjonale lisensieringsstrategier, om finansieringsstrategier for vekstbedrifter, om bruk av strategiske allianser/joint ventures som vekstverktøy, om systematisk bygging av konkurransekraft og konkurransestrategier, om utvikling av konkurransekraft gjennom bruk av M&A, om hvordan du skal koble strategi med M&A, og om strategiprosesser

Se egen artikkelserie: Strategi og taktikk i forhandlinger.

Relevante artikler i nedlastingssenteret: fagnotat #3: Strategi og strategiprosesser - årsaker til manglende resultater, fagnotat #4: Eierstrategier og utvikling av eierverdier, fagnotat #9: Internasjonale strategier og forretningsutvikling for teknologibedrifter, fagnotat #10: Om strategi, teknologitrender, konkurransekraft og disruption, fagnotat #12: Forretningsutvikling gjennom internasjonal teknologioverføring og lisensiering, fagnotat #16: Om strategi, konkurransekraft og konkurransestrategier, fagnotat #18: Vekststrategier - den viktigste driveren for økte eierverdier, fagnotat #19: Målstyring og KPIer for vekststrategier, fagnotat #20: Et rammeverk for systematisk forretningsutvikling, fagnotat #21: Om disrupsjon – og konsekvenser for styrer og ledelse, fagnotat #25: Finansieringsstrategier for vekstbedrifter, eller fagnotat #27: Strategiske allianser og joint venture samarbeid.

Fakta:

Remis AS ved Ketil Wig tilbyr bistand, assistanse og rådgivning til selskaper, bedrifter og virksomheter innen strategi og vekststrategi, utvikling av strategiplaner og ledelse av strategiprosesser. Typisk rolle er som konsulent / rådgiver og prosjektleder for strategiprosesser med fokus på vekst eller på resultatforbedringer, og med deltakelse fra ledergrupper og interne linjeressurser.

  • 50+ strategiprosesser med utvikling av robuste vekststrategier, konkurransestrategier, porteføljestrategier og internasjonale forretningsstrategier i konkurranseutsatte og uoversiktlige situasjoner. Fokus på håndtering av komplekse og sensitive situasjoner med høy risiko og resultateffekt.
    Deltakelse i styringsgrupper i et antall andre vekststrategiprosjekter som ekstern spesialist / ekspert.

  • Virksomhetsstørrelser fra SMB (10-50 MNOK), opp til konserner med omsetning ca. 5.000 MNOK.