Innovasjonsstrategier - om markedsorientert nyskapning som konkurransefortrinn

Konkurransestrategier basert på innovasjon blir stadig viktigere, men styrer og ledelse mangler kunnskap om hvordan innovasjon er koblet til konkurransekraft – og om organiseringskonsekvenser.
Her er en tilnærming.



Artikkelen bygger på denne om strategi, konkurransekraft og konkurransestrategier. Du kan også med fordel først lese disse to om hhv. teknologitrender og disrupsjon og om disrupsjon og konsekvenser for effektiv ledelse.

Nyskapning er kun nyskapning. Innovasjon er nyskapning med markedsmessig realisering, dvs. som kommersialiseres. Innovasjon er derfor nyskapning som har kunder – og som følgelig skaper kundeverdi. Økt kundeverdi forsterker selskapers konkurransekraft.
Klar nok kobling mellom innovasjon og konkurransekraft?

Mer grunnleggende er innovasjon en av de 8 konkurransestrategiene og en sentral del av hvordan norske bedrifter bør velge å konkurrere.
Jeg minner om at konkurransekraft (se denne artikkelen) skapes ved å bygge fortrinn som i størst mulig grad samsvarer med hvordan de kundene man velger å betjene, gjør sine leverandørvalg. Følgelig bør innovasjonsstrategier direkte knyttes til å møte nettopp disse beslutningsprosessene.

Figuren under er fra artikkelen om konkurransekraft.
Eksempel på ulike konkurransestrategier inkludert innovasjon,
  
  strategi, konkurransekraft, konkurransestrategi, konkurransestrategier, konkurranseformer, konkurransetyper, konkurransemåter,
  konkurranseakser, konkurransedynamikk, strategivalg, valg av strategi, strategiske valg, 
  hva er strategi, hva er en strategi, hva er konkurransekraft, definisjon av konkurransekraft, strategisk posisjon, 
  
  bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 1: En modell for konkurransestrategier med eksempler. Innovasjon er en av de 8 grunnleggende konkurransestrategiene

Grunnlaget for innovasjonsstrategier er hvordan man velger å konkurrere

Utgangspunktet bør egentlig ikke være om kundene liker innovasjon eller ikke, men snarere at man som norsk bedrift bør utvikle innovasjon som et sentralt konkurransefortrinn – og som en konsekvens av dette bør fokusere på kundesegmenter der dette faktisk betyr noe.
Det er en mer proaktiv tilnærming.

Men før vi går inn i hvordan man utvikler en innovasjonsstrategi, la oss se på noen kjente eksempler:

Apple: Apple kjennetegnes av høy produkt- og funksjonsinnovasjon kombinert med innovasjon i design (som er en del av opplevd kvalitet), en ellers høy kvalitetsopplevelse koblet med høy pris. Selskapet er ikke spesielt innovasjonsorientert på andre konkurranseakser, f.eks. distribusjon (mix av egne butikker og forhandlere) bortsett fra iTunes (som i sin tid var revolusjonerende), produktbredde (smal), kundenærhet (kundeorientering selvsagt, men ikke kundedialog), og praktisk talt ingen fleksibilitet.

Tesla: Tesla har i likhet med Apple en sterk innovasjonsprofil innen produkt-/funksjon og delvis på design (brukergrensesnitt), men uten at dette er kombinert med en like høy generell kvalitetsprofil som for Apple. På den annen side har Tesla en høy innovasjonsgrad innen distribusjon der de har omgått konvensjonelle bilforhandlere med showrooms og bestillinger over internett; og et eget nettverk med ladestasjoner i et "lukket system". Tesla har (som Apple) svak produktbredde og moderat fleksibilitet (men som styrkes av programvare oppdateringer). Teslas prisingsmodell er også kreativ (drivstoff inkludert i bilens levetid).

Google: En tilsvarende vurdering av Google konkluderer med høy innovasjonsgrad innen produkt-/funksjon, men der stopper også mange av likhetene med de andre. Google konkurrerer på en annen forretningsmodell der mye gis bort i "bytte" mot lojalitet (f.eks. programvare, hosting, etc.); de er sterke på distribusjon gjennom skybaserte løsninger, men de har ikke sterk kundedialog (forsøkt å kontakte et Google help senter utenom for Adwords?), og de er ikke spesielt innovative på øvrige dimensjoner.

Så hva er en innovasjonsstrategi?

Ovennevnte tre eksempler illustrerer hvordan innovasjonsstrategier varierer og kan baseres på nyskapende kombinasjoner med flere av de grunnleggende konkurranseaksene:
  • Alle 3 selskaper innoverer på produkt-/tjenester
  • Tesla / Google innoverer også på distribusjon
  • Spesielt Google (og delvis også Tesla) innoverer i tillegg på prising (forretningsmodell)

Det er mange alternative kombinasjoner, som ovennevnte eksempler også viser. Avhengig av konkurransesituasjon og kundepreferanser velger selskaper å satse på nyskapning langs et utvalg av de 8 (primære) konkurranseaksene. Men nyskapning betyr ikke nødvendigvis at plasseringen på en akse skal være "mer"; den kan også være "mindre", hvilket er et grunnleggende strategisk resonnement. Når Apple og Tesla velger å ikke konkurrere på produktbredde, så går det ikke på bekostning av opplevd innovasjonsevne.
Dette er på ingen måte opplagt!

Hva med selve produktet? Er det slik at en innovasjonsstrategi alltid er knyttet til nyskapning av produktet?
Nei, faktisk ikke!

Dell Computer er et velkjent eksempel på nettopp dette. Dell introduserte på 90 tallet innovasjon på tre konkurranseakser samtidig – de kombinerte direkte distribusjon (kuttet forhandlerleddet) med et "built-to-order" konsept som ga kunder høy fleksibilitet. Det er mindre kjent at de også gjorde et tredje sjakktrekk: de introduserte en ny forretningsmodell (prising) som innebar at kundene betalte når de bestilte. Dette gjorde Dells vekst tilnærmet selvfinansierende fordi kundene forskutterte arbeidskapitalen. Dell kunne derfor tilby lavere priser enn konkurrentene.

Dell er et interessant eksempel på en innovasjonsstrategi – nettopp fordi de ikke ble assosiert med innovativ funksjonalitet og design som f.eks. for Apple og Tesla.

Med denne grunnforståelsen av hvordan innovasjonsstrategier kan sammensettes, la oss se nærmere på byggeklossene i en innovasjonsstrategi.

Trinn 1 i en innovasjonsstrategi: elementene i konkurransestrategien

Første nivå i en innovasjonsstrategi er å bestemme seg for hvordan posisjonen på de 8 konkurranseaksene skal samvirke for å etablere en innovasjonspakke som maksimerer konkurransekraften (tenk på Dell).

Dette omfatter som vi har sett – potensielt alle konkurranseaksene. Valget er knyttet til hvordan man skal konkurrere.
  1. Produktkvalitet (produktegenskaper)
  2. Distribusjon (kanaleffektivitet)
  3. Produktbredde (sortiment)
  4. Kundenærhet/Service
  5. Presisjon/Ledetider (responsevne)
  6. Fleksibilitet (produkttilpasninger)
  7. Prising

Innovasjon innen hver av disse hovedområdene kan realiseres gjennom et sett av ulike virkemidler. Her er relevante eksempler:

Element 1: Produktkvalitet

Innovativ produktkvalitet omfatter en rekke egenskaper der de viktigste er funksjon, holdbarhet (lave kvalitetskostnader), materialvalg og design. Kvalitet er ikke kun knyttet til at ting ikke "går i stykker", men vel så mye til en brukerfølelse av soliditet, estetikk og status. Vær oppmerksom på at økt bruk av programvare i mange produkter gjør at enkelte kvalitetselementer blir dynamiske – f.eks. i form av programvareoppdateringer i en Tesla. I tillegg flytter bruk av programvare makten mot produsentleddet fordi programvare lisensieres – brukeren blir avhengig av oppdateringene.

Element 2: Distribusjon (kanaleffektivitet)

Vi så eksempler på innovasjon knyttet til distribusjon i alle nevnte eksempler: Apple/iTunes; Google/sky tjenester; Tesla og Dell som begge hoppet over forhandlerleddet. Dypest sett dreier dette seg om mest mulig effektiv kundetilgang og makt i grensesnittet mot kundene. Direkte kundetilgang gir et helt annet bånd mot kundene og flytter makten fra konvensjonelle distributører (grossister, forhandlere) til andre aktører i verdikjeden. Kolonial.no (dagligvarer), komplett.no (elektronikk), nabobil.no (bilutleie) og foodora.no (restaurantmat) er illustrerende eksempler.

Innovasjon og konkurransekraft, 
  
  strategi, strategier, innovasjon, 
  strategi for innovasjon, strategier for innovasjon, 
  strategi med innovasjon, strategier med innovasjon, 
  strategi og innovasjon, strategier og innovasjon,
  innovasjonsstrategi, innovasjonsstrategier, 

  definisjon av innovasjon, rammeverk for innovasjon, metode for innovasjon, 
  konsept for innovasjon, konsepter for innovasjon, modell for innovasjon, modeller for innovasjon, 
  definisjon av innovasjonsstrategi, rammeverk for innovasjonsstrategi, metode for innovasjonsstrategi, 
  konsept for innovasjonsstrategi, konsepter for innovasjonsstrategier, modell for innovasjonsstrategi, modeller for innovasjonsstrategier, 

  strategi, strategisk allianse, industrisamarbeid, teknologisamarbeid, joint venture, 
  M&A strategi, konkurransekraft, 

  bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Figur 2: Innovasjonsprofil (orange) med de sekundære innovasjonsaksene (i gult)

Element 3: Produktbredde (sortiment)

Et gjennomgående tema for kostnadseffektiv produktbredde er modularisering og gjenbruk. Dette har bl.a. vært bilfabrikkenes mantra de siste 30 årene – der chassiser, bremsesystemer og andre "grunnmoduler" brukes på tvers av et bredt modellspekter. Kun karosseri og interiør ("skin") varierer. Moderne nettbutikker er basert på samme grunnstrategi innen IKT – "motoren" er den samme, mens brukergrensesnittet presenterer en unik butikkopplevelse. Bredde blir et konkurransefortrinn uten at kostandene blir uoverstigelige. Nettbutikker er også i seg selv en effektiv måte å øke produktbredden på som skaper konkurransekraft.

Element 4: Kundenærhet/Service

Teslas innovative (og lukkede) nettverk av ladestasjoner koblet med "gratis" strøm/drivstoff som en del av pakken er et eksempel på en kundenærhets strategi. Mer generelt er en rekke verktøy tilgjengelige for å bygge innovativ kundenærhet, f.eks.: "big data"/sensorer; sosiale nettverk; og algoritmer som presenterer kjøpsforslag i nettbutikker basert på brukerhistorikk. DNBs 24/7 kundeaksess var utenkelig for noen år siden. Remas "Æ", ARKs "arkvenn" og "Friends of Dressmann" er alle eksempler på hvordan selskaper innoverer på kundenærhet.

Element 5: Presisjon/Ledetider (responsevne)

Innovasjon gjennom responsevne blir stadig viktigere etter hvert som vår "alltid på" adferd skaper kollektiv utålmodighet. Musikk streaming og online kjøp av lesestoff er eksempler på dette. Amazons Kindle synkroniserer øyeblikkelig det du leser, slik at når du lukker boken på mobiltelefonen din (som du kanskje benytter inne) og åpner den samme boken på Kindle'n din (som du kanskje benytter ute) så åpner boken på den siste siden du leste. Dette er selvsagt IT funksjonalitet, men den er brukt til å levere en øyeblikkelig brukerfordel. foodora.no's app leverer samme øyeblikksbilde der man følger leveringsprosessen i sann tid.

Element 6: Fleksibilitet (produkttilpasninger)

Dell ga oss et godt eksempel på fleksibilitets-innovasjon gjennom en built-to-order strategi. Andre eksempler inkluderer flyselskapene som i løpet av de siste 5 årene tilbyr oss å "skreddersy" en verdi/pris pakke mht. setevalg, bagasje, måltider, forsikring, billeie og hotell. Innovasjon mht. fleksibilitet kan også være mangel på fleksibilitet. Jeg savner fremdeles min italienske favoritt restaurant i San Francisco der konseptet var en "2-timers meny" – men der man på forhånd aldri visste hva den besto i!
Ingen Oslo restaurant har hittil, så vidt jeg vet, tilbudt dette konseptet.

Element 7: Prising/Forretningsmodell

Prising er et forenklet uttrykk for hva det egentlig dreier seg om – valg av forretningsmodell (hvordan man tar seg betalt). Innovative forretningsmodeller kommer i en rekke former: abonnement ift. løssalg (tenk f.eks. på salg av kosttilskudd som abonnement); leie fremfor salg (moderne programvare/skytjenester); eller Googles strategi om å tilby gratis basistjenester i bytte mot "forventet kundelojalitet". Gratis drivstoff ved kjøp av bil (Tesla) eller gratis datastreaming av musikk (Telia/Telenor i 2017) er andre eksempler på innovative pris-strategier av ny dato.

For en fordypning i ulike prisings-modeller, les denne artikkelen om prisingsstrategier – ukjent terreng for de fleste.

Trinn 2 i en innovasjonsstrategi: Implementeringen

Trinn 2 er å legge til rette for implementering av innovasjon for å nå målene for konkurransestrategien. Eksempler på "harde spørsmål" er hvor mye? (innovasjon), hvor ofte? og i hvilken rekkefølge?
Dette er langt fra trivielle beslutninger, men enda mer krevende er "myke spørsmål", spesielt de to fundamentale problemstillingene (som begge er knyttet til "soft side"): kultur/verdier og organisering.

Kultur/verdier og innovasjonsstrategier

Få norske bedriftsledere er bevisste nok på dybden av de kulturelle elementene i en innovasjonsstrategi. Innovasjon er knyttet til entreprenørskap, tempo og toleranse for å feile. Norske bedrifter har et bra kulturelt utgangspunkt for flere av disse verdiene (men ikke for å feile!) sammenliknet med mange andre nasjoner, men på en annen side er det en (for) lav bevissthet i næringslivet for hvordan man etablerer verdibasert ledelse.

En enda mer grunnleggende utfordring er vår svake bevissthet og lave toleranse for riktig organisering ...

Organisering for innovasjon

Innen innovasjonsledelse står åpenhet og entreprenørskap i tøff kontrast til beinhard disiplin – tenk på Apples velkjente policy om hemmeligholdelse og knallhard forfølgelse av lekkasjer ifm. produktintroduksjoner.
Veldig "unorsk", men har du tenkt på hvorfor?

Dersom man kjenner til egenskapene ved en ny produktvariant og når det nye produktet kommer – så stopper naturlig salget av de eksisterende variantene – og det er totalt ødeleggende for et vekstselskap. Det er derfor disiplin og profesjonell håndtering av overgangen mellom produktgenerasjoner er helt avgjørende kompetanseområder i selskaper som konkurrerer på innovasjon.

En annen hovedutfordring er kommunikasjon på tvers av tradisjonell organisasjonsstruktur. Bedriftsinterne prosesser knyttet til innovasjon er nesten alle grenseoverskridende, og dette gjør riktig organisering til en avgjørende suksessfaktor. Konsekvenstenkning fører til nye funksjoner og funksjonsbeskrivelser, nye KPI'er og rapportering, nye rapporteringslinjer – og organisasjonskart som er vesentlig mer prosessorienterte enn de tradisjonelle.

Uten organisasjonskonsekvenser av innovasjonsstrategier blir de kun festtaler!

Innovasjon som konkurransestrategi

Innovasjon er ikke bare nyskapning; det er en grunnleggende måte å konkurrere på for å utvikle økt kundeverdi.

Det er ikke så mange tilgjengelige alternativer for norske bedrifter til å skape differensierende konkurransekraft. Innovasjonsstrategier basert på kundenærhet er én av dem!


For en full versjon av denne artikkelen, se fagnotat #17: Innovasjonsstrategier – nyskapning som konkurransefortrinn.

Flere dybdedrøftinger rundt temaet konkurransekraft og innovasjon finner du i artiklene: teknologitrender og disrupsjon, om disrupsjon og konsekvenser for effektiv ledelse, og i denne om produksjon og logistikk. Du vil også ha nytte av disse to artiklene om hhv.: utvikling av bedre forretningsmodeller, om vekststrategier og om systematisk forretningsutvikling.

Andre relevante artikler

Les også om vekststrategier og om vekst og KPI design, om utvikling av bedre forretningsmodeller, om prisingsstrategier, om konkurransekraft og konkurransestrategier, om riktig segmentering, om utvikling av internasjonale strategier for teknologibedrifter, om å forstå teknologitrender, konkurransekraft og "disruption", om disrupsjon, teknologi og effektiv ledelse, om teknologioverføring og internasjonale lisensieringsstrategier, om finansieringsstrategier for vekstbedrifter, om bruk av strategiske allianser/joint ventures som vekstverktøy, om finansielle eller industrielle eiere, om konkurransekraft gjennom bruk av M&A, om hvordan du skal koble strategi med M&A, og om strategiprosesser

Se egen artikkelserie: Strategi og taktikk i forhandlinger.

Relevante artikler i nedlastingssenteret: fagnotat #3: Strategi og strategiprosesser - årsaker til manglende resultater, fagnotat #4: Eierstrategier og utvikling av eierverdier, fagnotat #9: Internasjonale strategier og forretningsutvikling for teknologibedrifter, fagnotat #10: Om strategi, teknologitrender, konkurransekraft og disruption, fagnotat #12: Forretningsutvikling gjennom internasjonal teknologioverføring og lisensiering, fagnotat #16: Om strategi, konkurransekraft og konkurransestrategier, fagnotat #18: Vekststrategier - den viktigste driveren for økte eierverdier, fagnotat #19: Målstyring og KPIer for vekststrategier, fagnotat #20: Et rammeverk for systematisk forretningsutvikling, fagnotat #21: Om disrupsjon – og konsekvenser for styrer og ledelse, fagnotat #25: Finansieringsstrategier for vekstbedrifter, fagnotat #27: Strategiske allianser og joint venture samarbeid, fagnotat #28: En algoritme for riktigere forretningsmodeller, fagnotat #29: Segmentering – mest misforstått blant strategiske verktøy, eller fagnotat #30: Pris- og prisingsstrategier – ukjent terreng for de fleste.

Fakta:

Remis AS ved Ketil Wig tilbyr bistand, assistanse og rådgivning til selskaper, bedrifter og virksomheter innen strategi og vekststrategi, utvikling av strategiplaner og ledelse av strategiprosesser. Typisk rolle er som konsulent / rådgiver og prosjektleder for strategiprosesser med fokus på vekst eller på resultatforbedringer, og med deltakelse fra ledergrupper og interne linjeressurser.

  • 50+ strategiprosesser med utvikling av robuste vekststrategier, konkurransestrategier, porteføljestrategier og internasjonale forretningsstrategier i konkurranseutsatte og uoversiktlige situasjoner. Fokus på håndtering av komplekse og sensitive situasjoner med høy risiko og resultateffekt.
    Deltakelse i styringsgrupper i et antall andre vekststrategiprosjekter som ekstern spesialist / ekspert.

  • Virksomhetsstørrelser fra SMB (10-50 MNOK), opp til konserner med omsetning ca. 5.000 MNOK.