Strategi og taktikk i forhandlinger (4): Bruk av strategiske drivere for forhandlingskraft (del 2)

Gjennom 13 artikler drøftes ulike strategier og taktiske virkemidler i forhandlinger. I denne fjerde artikkelen i serien drøftes mer avanserte handlingsalternativer for de 3 siste strategiske driverne bak forhandlingsstyrke: Posisjon, Tid og Spilleregler.

Mer om posisjon

De 5 strategiske driverne for forhandlingskraft,
  forhandling, forhandlinger, forhandlingsstrategi, forhandlingsstrategier, strategi i forhandlinger, 
  forhandlingsteknikk, forhandlinger og forhandlingsteknikk, 
  forhandlingskraft, forhandlingsstyrke, 

  strategiske drivere for forhandlingskraft, 
  posisjon i forhandlinger, posisjon og forhandlinger, posisjonsfordel, posisjonsfordel i forhandlinger, posisjonsfordel og forhandlinger,
  posisjonsvirkemiddel, posisjonsvirkemidler i forhandlinger, posisjonsvirkemidler og forhandlinger, 
  tid i forhandlinger, tid og forhandlinger, tidsfaktorer i forhandlinger, tidsfaktorer og forhandlinger, 
  samtidighet i forhandlinger, samtidighet og forhandlinger, 
  spilleregler i forhandlinger, spilleregler og forhandlinger, 
  prosessregler i forhandlinger, prosessregler og forhandlinger, 

  taktikk, taktikk i forhandlinger, taktiske virkemidler, taktisk rammeverk, forhandlingstaktikk, 
  forhandlingsprosess, forhandlingssituasjon, forhandlingssituasjoner, forhandlingsdilemma, forhandlingsmodell, 
  krevende forhandlinger, krevende forhandlingssituasjoner, 
  vinn-vinn løsninger, risiko i forhandlinger, risikostyring i forhandlinger, konfliktløsning
Vi husker fra artikkel #1 at posisjonen kan forbedres og forverres gjennom at prosess og informasjon kan endres, økes, reduseres og stoppes. Hensikten er kontroll med motpartens alternativer.

Kontroll med en motparts alternativer for å skaffe seg fortrinn i en forhandling er et avansert virkemiddel og det kanskje mest krevende å forstå. Så her er først noen analogier:

Tenk på et sjakkbrett. Springeren er verdt 3 bønder. Men denne slagkraften (ressursen) er avhengig i hvilken posisjon på brettet springeren står. Er den plassert midt på brettet på 5. eller 6. raden er posisjonsfordelen langt større enn på 1. eller 2. raden.

Tenk på en militær analogi. Den samme artillerikanonen (ressursen) har en langt høyere posisjonsfordel på et høydedrag eller ved en bro, enn den har i et bortgjemt dalføre.

Tenk på forhandlingen vår. Dersom jeg som selger vet at K2 har en limit på 3 mill. så har jeg en posisjonsfordel ift. K1 fordi jeg kan ”spille høyt” og avslå hans bud på 2,4 mill., og overfor K2 fordi jeg kan kreve f.eks. 2,8 mill. direkte. Som K2 har jeg en klar posisjonsfordel ift. K1 dersom jeg vet at han gir seg på 2,5 mill. – fordi jeg kan stoppe mitt bud på 2,55 mill. eller fordi mitt åpningsbud kan være på 2,5 mill. – som han jo ikke kan følge opp. Denne asymmetriske informasjonen skaper posisjonsfordeler gjennom å direkte påvirke motpartenes alternativer.

Anta at K2 kommer sent inn i forhandlingen. Selgeren har tatt initiativet for å få opp prisen. K2 stiller noen aggressive spørsmål til S og det blir åpenbart at prosessen har gått over noe tid. K1 har altså en klar posisjonsfordel fordi han med høy sannsynlighet kjenner sitt handlingsrom ift. selgers behov. Så hva kan K2 gjøre?

K2 bør kreve en prosessfordel for å delta i forhandlingen, f.eks.:
  • Insistere på en forlenget tidsfrist
  • Kreve et antall møter med selger før selger har mer kontakt med K1

Dette er å utnytte posisjonsvirkemiddelet i praksis.

Her er et eksempel fra en fusjonsforhandling for noen år siden. Det var spesielt én aktør vi ønsket å gjøre en avtale med. Men da vi satt ved forhandlingsbordet ble vi forsøkt presset ved at motparten henviste til at de hadde flere alternativer, og derfor ikke ønsket å godta det fremlagte tilbudet. Vi ble bedt om å komme tilbake med et revidert tilbud.

Men vi hadde oppsøkt alle de åpenbare alternativene deres på forhånd. Vi visste hvor de hadde vært og at det ikke var motivasjon hos de andre aktørene til å ta opp en dialog. Dette nevnte vi ikke og oppnådde derfor en posisjonsfordel. Med denne asymmetriske informasjonen kunne vi presse hardt i forhandlingene og fikk til fusjonen basert på våre premisser. Vi hadde altså informasjon som gjorde at vi tolket motpartens utspill som en bløff. Legg merke til at det er asymmetrien som gir fordelen. Hadde vi lagt kortene på bordet og fortalt hva vi visste, ville vi ikke oppnådd annet enn å få motparten til å miste ansikt – og de ville sannsynligvis endret sin strategi.

Mer om tid

De 5 strategiske driverne for forhandlingskraft,
  forhandling, forhandlinger, forhandlingsstrategi, forhandlingsstrategier, strategi i forhandlinger, 
  forhandlingsteknikk, forhandlinger og forhandlingsteknikk, 
  forhandlingskraft, forhandlingsstyrke, 

  strategiske drivere for forhandlingskraft, 
  posisjon i forhandlinger, posisjon og forhandlinger, posisjonsfordel, posisjonsfordel i forhandlinger, posisjonsfordel og forhandlinger,
  posisjonsvirkemiddel, posisjonsvirkemidler i forhandlinger, posisjonsvirkemidler og forhandlinger, 
  tid i forhandlinger, tid og forhandlinger, tidsfaktorer i forhandlinger, tidsfaktorer og forhandlinger, 
  samtidighet i forhandlinger, samtidighet og forhandlinger, 
  spilleregler i forhandlinger, spilleregler og forhandlinger, 
  prosessregler i forhandlinger, prosessregler og forhandlinger, 

  taktikk, taktikk i forhandlinger, taktiske virkemidler, taktisk rammeverk, forhandlingstaktikk, 
  forhandlingsprosess, forhandlingssituasjon, forhandlingssituasjoner, forhandlingsdilemma, forhandlingsmodell, 
  krevende forhandlinger, krevende forhandlingssituasjoner, 
  vinn-vinn løsninger, risiko i forhandlinger, risikostyring i forhandlinger, konfliktløsning
Tidselementer kan akselereres, forsinkes, økes og reduseres.

Alle forhandlinger handler om å håndtere tidsfaktorer, og spesielt samtidighet. Samtidighet betyr konkurranse. For en innkjøpssjef er dette opplagt – hele poenget er jo å kunne sammenlikne de ulike tilbudene fra leverandørene på omtrent samme tidspunkt. For vår selger S er det også helt sentralt å få kjøperne til å konkurrere, For våre kjøpere K1 og K2 er det det motsatte som gjelder – å om mulig å torpedere samtidighet og å få ro til å kunne forhandle alene.

Det interessante er at disse enkle erkjennelsene har dype konsekvenser for valg av strategi i en forhandling, f.eks. bør en selger:
  • Starte prosesser tidligere med mulige kjøpere jo lavere deres opplevde interesse er
  • Forsinke eller tone ned prosessene med motiverte og ”nære” kjøpere
  • Starte tidligere med mulige kjøpere som ligger langt borte (f.eks. utenlandske interessenter)

… fordi poenget er å skape samtidighet – ikke når prosessen starter, men når forhandlingen kulminerer.

Alle skjønner det opplagte i betydningen av samtidighet ifm. salg av en bolig eller en verdigjenstand, men det er overraskende mye mindre forstått ifm. andre typer av forhandlinger.

For kjøperen er det selvsagt motsatt. Dette er årsaken til at man i et hett boligmarked ser kjøpere som omgår en budprosess ved å gjennomføre kjøpet før objektet i det hele tatt kommer på markedet. Kjøperen har endret prosessen ved å bruke tid som virkemiddel – og omgått selgeres naturlige ønske om samtidighet.

Så selgerens valg av taktikk i vårt eksempel bør være å forsinke prosessen med K1 og K2, mens han jobber med å få frem K3. Dette kan han oppnå ved f.eks. å skylde på et utenforliggende forhold (ref. diskusjonen om etikk i artikkel #2) og å skyve på tidsfristene. Dersom K1 er spesielt ivrig og truer med å kaste seg, så kan S svare med å gi K1 spesiell varm ”pleie”, mens han er ”mer lunken” overfor K2.

Dersom K3 kommer på banen, men sent – så vil både K3 og selgeren ha et felles insitament til å sette nye tidsfrister. Men legg merke til at dette kun gjelder dersom selgeren antar at K3 vil by høyt. Derfor må K3 i dette tilfellet bruke to av de strategiske driverne – både tid (frister) og posisjon. Mht. sistnevnte så kan K3 gi asymmetrisk informasjon til selgeren om sin villighet til å by høyt – og uten at denne informasjonen tilfaller K1 og K2. Dersom K1 eller K2 fikk vite dette, så ville de naturlig nok søke å avslutte forhandlingen raskt uten at K3 rakk å legge inn noe bud.

Mer om spilleregler

De 5 strategiske driverne for forhandlingskraft,
  forhandling, forhandlinger, forhandlingsstrategi, forhandlingsstrategier, strategi i forhandlinger, 
  forhandlingsteknikk, forhandlinger og forhandlingsteknikk, 
  forhandlingskraft, forhandlingsstyrke, 

  strategiske drivere for forhandlingskraft, 
  posisjon i forhandlinger, posisjon og forhandlinger, posisjonsfordel, posisjonsfordel i forhandlinger, posisjonsfordel og forhandlinger,
  posisjonsvirkemiddel, posisjonsvirkemidler i forhandlinger, posisjonsvirkemidler og forhandlinger, 
  tid i forhandlinger, tid og forhandlinger, tidsfaktorer i forhandlinger, tidsfaktorer og forhandlinger, 
  samtidighet i forhandlinger, samtidighet og forhandlinger, 
  spilleregler i forhandlinger, spilleregler og forhandlinger, 
  prosessregler i forhandlinger, prosessregler og forhandlinger, 

  taktikk, taktikk i forhandlinger, taktiske virkemidler, taktisk rammeverk, forhandlingstaktikk, 
  forhandlingsprosess, forhandlingssituasjon, forhandlingssituasjoner, forhandlingsdilemma, forhandlingsmodell, 
  krevende forhandlinger, krevende forhandlingssituasjoner, 
  vinn-vinn løsninger, risiko i forhandlinger, risikostyring i forhandlinger, konfliktløsning
Spilleregler kan defineres, overholdes, brytes, tolkes og endres.

Bruk av spilleregler som virkemiddel er undervurdert. Her er et annet eksempel fra Norwegian - Parat konflikten i 2015: Et vesentlig poeng i denne prosessen var tolkningen av ”streikebryteri”. Parat valgte en strategi der de tolket dette som en ”regel” og derfor utnyttet ”regelbruddet” til å bringe inn andre fagforeninger i sympatiaksjoner. Norwegian valgte en motstrategi som skapte en diskusjon om definisjonen av streikebryteri – og utnyttet usikkerheten i tolkningen til å bringe inn andre flyselskaper.

Her er 3 andre eksempler på bruk av spilleregler i forhandlinger:
  • Løsningsregler
  • Prosessregler
  • Avtaleregler

Løsningsregler: I en forhandling har en selger en utfordring med å få tilbudene inn i et format som gjør at de kan sammenliknes. En innkjøper sender derfor ofte ut en anbudsspesifikasjon, hvilket tjener dette formålet. Skal du kjøpe en bil, kan du som kjøper f.eks. definere at du ønsker tilbud med min. 6 mnd. garanti, med vinterdekk og skiboks, inkl. betalt årsavgift første år etc. På denne måten tvinger du motpartene inn i din struktur og agenda. Det øker din forhandlingskraft fordi det gjør det langt enklere for deg å sammenlikne mellom ulike tilbydere, og det identifiserer direkte de forhold som du ønsker forbedret og mot hvem. En slik definisjon av et format er et eksempel på en spilleregel – i dette tilfellet knyttet til hvordan løsningene (eller ytelsene) skal tilbys.

Prosessregler: Prosess-regler regulerer typisk faseinndeling, rekkefølge, tidsfrister etc. og er et annet eksempel på å ta kontroll over agendaen. Både kjøpere og selgere kan gjøre forsøk på å definere prosessene – men med ulike motiver: Selgeren for å holde alternativene åpne så lenge som mulig (fleksibilitet), mens kjøperen vil ønske å lukke dem for å selv oppnå en fordel overfor selger. F.eks. vil en av partene (typisk en selger) forsøke å definere en prosess med en faseinndeling som er optimal for seg selv. Husk at selgere ønsker parallelle prosesser (for samtidighet og konkurranse); kjøpere ønsker sekvensielle prosesser (for eksklusive 1:1 forhandlinger).

Avtaleregler: Et annet eksempel på å benytte spilleregler er intensjonsavtaler (et annet uttrykk for en foreløpig avtale) som formaliserer betingelser tidlig. Slike foreløpige avtaler kan ha helt ulike motiver fra hver av partene. For selgeren kan det f.eks. være en måte å låse fast en fordelaktig pris tidlig i prosessen, mens man fortsetter å diskutere oppgjørsbetingelser. For kjøperen kan det være en måte å låse fast eksklusivitet på (at man kan forhandle alene i noen tid) eller få testet ut at selgeren virkelig vil selge. "Regelen" består i at det er inngått en foreløpig avtale mellom partene. Spillereglene består i hvordan hver av partene i forhandlingen velger å forholde seg til denne foreløpige avtalen.

Det at en av partene i en forhandling tilsynelatende har fått gjennomslag for et sett med regler, betyr ikke at disse reglene er statiske eller vil bli overholdt. En ressurssterk kjøper som antar at han er foretrukket, vil vanligvis teste reglene – f.eks. ved å avvike fra formatet eller å bryte tidsfristene – for å skape et fortrinn og i større grad ta styringen i prosessen.
I artikkel #1 nevnte jeg f.eks. muligheten for at K2 kan informere selgeren om at han går glipp av et større beløp (opptil 0,6 mill.) ved ikke å vente på hans bud (en budfrist er en spilleregel som kan brytes). K2 har effektivt endret spillereglene til sin fordel.

Forskjellen på forhandlingens strategi og taktikk

Vi trenger å rydde litt i begrepsapparatet mht. strategi i forhold til taktikk før vi bygger videre på vår foreløpige relativt enkle modell for forhandlinger (vi har så vidt startet!):

Strategi er aktørenes til enhver tid samordnede valg av de 5 strategiske driverne for å maksimere sin forhandlingskraft relativt til de andre aktørene. Vi har sett at det er mange delstrategier for hver driver. F.eks. kan antall deltakere (en av de 5 strategiske driverne) økes, reduseres, endres, erstattes eller kombineres.

Taktikk er neste hovedtema, og jeg definerer taktikk som de kortsiktige adferdsvirkemidlene som aktørene til enhver tid kan benytte seg av for å realisere strategien.

Et skritt videre

Når vi nå skal bevege oss opp til neste nivå i forhandlingsforståelse, så er det sentrale poenget at:

Vår forhandlingskraft er ikke bestemt av hva fakta er for hver at de 5 strategiske driverne, men av hvordan forhandlingskraften tolkes av motpartene.

Vår definisjon av taktikk vil være direkte knyttet til denne observasjonen: Taktikk er adferdsvirkemidler som endrer aktørenes oppfatninger av fakta eller av risiko.

La oss ta deltakere i forhandlingen som eksempel en gang til. Ja, jeg kan som selger bringe inn flere deltakere (K3). Men jeg kan også la K1 og K2 tro at det kommer flere kjøpere på banen. Jeg kan gå enda lenger, og få dem til å tro at det allerede er flere deltakere (enn det faktisk er). Begge disse to alternativene kan utløse en ønsket adferd fra motpartene – f.eks. et initiativ fra kjøperne om å avslutte forhandlingen raskt.

Virkemidler for å påvirke motpartens adferd er temaet for neste artikkel: Strategi og taktikk i forhandlinger (5): Bruk av taktiske virkemidler (del 1), som i lys av ovennevnte eksempler på bløff og løgn naturlig nok tar for seg sensitive og til dels kontroversielle virkemidler i forhandlingssituasjoner.

For en full versjon av denne artikkelen, se Strategi og taktikk i forhandlinger - artikkel #3-4: Strategiske drivere for forhandlingskraft.

Se også forrige artikkel: Strategi og taktikk i forhandlinger (3): Bruk av strategiske drivere for forhandlingskraft (del 1), og andre artikler om forhandlinger i denne serien.