Strategi og taktikk i forhandlinger (3): Bruk av strategiske drivere for forhandlingskraft (del 1)

Gjennom 13 artikler drøftes ulike strategier og taktiske virkemidler i forhandlinger. I denne tredje artikkelen i serien diskuteres mer avanserte handlingsalternativer for de 2 første strategiske driverne bak forhandlingskraft: Deltakere og Ressurser.

En kort rekapitulering

I artikkel #1: Grunnleggende om forhandlingskraft - så vi hvordan forhandlingskraft skapes og tapes gjennom aktørenes kombinasjon av de 5 strategiske driverne: deltakere, ressurser, posisjon, tid og spilleregler.

De 5 strategiske driverne for forhandlingskraft,
  forhandling, forhandlinger, forhandlingsstrategi, forhandlingsstrategier, strategi i forhandlinger, 
  forhandlingsteknikk, forhandlinger og forhandlingsteknikk, 
  forhandlingskraft, forhandlingsstyrke, 

  strategiske drivere for forhandlingskraft, 
  strategiske drivere i forhandlinger, pay to play strategi, break-up fee strategi, pay not to play strategi, 
  deltakere i forhandlinger, deltakere og forhandlinger, ressurser i forhandlinger, ressurser og forhandlinger, 

  taktikk, taktikk i forhandlinger, taktiske virkemidler, taktisk rammeverk, forhandlingstaktikk, 
  forhandlingsprosess, forhandlingssituasjon, forhandlingssituasjoner, forhandlingsdilemma, forhandlingsmodell, 
  krevende forhandlinger, krevende forhandlingssituasjoner, 
  vinn-vinn løsninger, risiko i forhandlinger, risikostyring i forhandlinger, konfliktløsning
Figur 1: De 5 strategiske driverne for forhandlingskraft

Forhandlingskraften er relativ – man kan bygge opp sin egen, men man kan også redusere andres. I artikkel #2: Etiske grunnprinsipper i forhandlinger presenterte jeg derfor et rammeverk for etikk i forhandlingssituasjoner.

Basert på dette utgangspunktet skal vi nå se på en større bredde av virkemidler og forhandlingsstrategier som utnytter mer avanserte delstrategier for hver enkelt av de strategiske driverne – med formål å skape økt forhandlingsstyrke.

Mer om deltakere i forhandlingssituasjoner

De 5 strategiske driverne for forhandlingskraft,
  forhandling, forhandlinger, forhandlingsstrategi, forhandlingsstrategier, strategi i forhandlinger, 
  forhandlingsteknikk, forhandlinger og forhandlingsteknikk, 
  forhandlingskraft, forhandlingsstyrke, 

  strategiske drivere for forhandlingskraft, 
  strategiske drivere i forhandlinger, pay to play strategi, break-up fee strategi, pay not to play strategi, 
  deltakere i forhandlinger, deltakere og forhandlinger, ressurser i forhandlinger, ressurser og forhandlinger, 

  taktikk, taktikk i forhandlinger, taktiske virkemidler, taktisk rammeverk, forhandlingstaktikk, 
  forhandlingsprosess, forhandlingssituasjon, forhandlingssituasjoner, forhandlingsdilemma, forhandlingsmodell, 
  krevende forhandlinger, krevende forhandlingssituasjoner, 
  vinn-vinn løsninger, risiko i forhandlinger, risikostyring i forhandlinger, konfliktløsning
Utgangspunktet er som vi husker, at antall deltakere kan økes, reduseres, endres, erstattes og kombineres.

Det er forholdsvis opplagt at antall deltakere i en forhandling påvirker forhandlingsstyrken og dermed også utfallet – akkurat som i en budrunde om et huskjøp. Likevel er det som vi skal se, et overraskende antall ikke-opplagte delstrategier som dukker opp når vi jobber videre med denne enkle forhandlingssituasjonen og den strategiske driveren deltakere.

Her er noen mer avanserte eksempler enn de vi så på i artikkel #1.
Selgeren vår ønsker å fremskaffe en K3 (øke antall deltakere). K1 og K2 ønsker å unngå det. Siden K2 har en terskel på 0,5 mill. lavere enn K3, så vil det lønne seg for K2 i denne forhandlingssituasjonen å betale K3 f.eks. 50’ for å holde seg vekk. Legg merke til betydningen av posisjon her (posisjon er den tredje strategiske driveren og diskuteres i detalj i artikkel #4). Dersom K2 kjenner K3’s smerteterskel har han et vesentlig posisjonsmessig fortrinn ift. selgeren S fordi han faktisk kan regne på hva det er verdt for ham å bli kvitt K3.

Fordi K2 har en høyere smerteterskel enn K1, så kan han også faktisk betale for å bli kvitt K1. I dette tilfellet er logikken at uten dette tankesettet ender utfallet av forhandlingen på 2,6 mill. (litt over K1’s maks. grense). Men K2 kan betale 50’ for å bli kvitt K3 og 50’ for å bli kvitt K1. Dersom han da betaler selgeren 2,3 mill. (som er over selgerens minimum) ender han på en samlet pris på 2,4 mill. som fremdeles er 200’ lavere enn de 2,6 mill. Så en slik forhandlingsstrategi er ukonvensjonell og kanskje kontroversiell, men den er høyst rasjonell sett fra K2’s side.

La oss ta et annet eksempel. Anta at selgeren har jobbet med K1 en stund og kommet langt i forhandlingene. Så dukker K2 opp. La oss nå anta at selgeren får vite at K2 har en høyere terskel enn K1 (selgeren har nå skaffet seg en posisjon). Nå er det i denne forhandlingssituasjonen blitt rasjonelt for S å bli kvitt K1 (redusere antall deltakere) eller forsinke forhandlingen med K1 (bruke den strategiske driveren tid) slik at han kan få et bedre tilbud fra K2. Hvis selger har kommet langt med K1, kan løsningen være at S betaler K1 for å forlate forhandlingen uten å lage støy, f.eks. 50’.

Hva hvis K2 derimot først kommer på banen når selgeren og K1 nesten er i mål, men på initiativ fra selgeren S? S’s motiv er jo å skape en dynamikk i situasjonen for å få K1 til å øke budet. Dette er det som kalles en asymmetrisk forhandlingssituasjon. Bra for selger, men hvorfor skal K2 velge å delta? Han er jo et middel for selgeren til å presse K1 (husk at selger ikke kjenner K2’s smerteterskel). Bør ikke derfor K2 i sin forhandlingsstrategi kreve en betaling fra S for å delta – f.eks. 50’ dersom han ikke får til en avtale?

Urealistisk?
Langt ifra.

Ovennevnte kalles ”pay to play” (for K2) eller ”break-up fee” (for K1) avhengig av rolle og utfall. Det er f.eks. ikke uvanlig i oppkjøpssituasjoner.

Prinsippet om at asymmetrisk verdi skapes når deltakere kommer til eller faller fra i forhandlingssituasjoner, har et overraskende antall generelle anvendelser. Et eksempel er ”medlemskap” eller tilsvarende nettverksituasjoner der verdien av medlemskapet stiger med medlemstallet i nettverket (eller "klubben"). Arrangøren har en fordel av tidlige medlemmer, mens medlemmene ikke har noen verdi av nettverket før det har nådd en viss kritisk størrelse. En innkjøpsring er et godt eksempel, der derfor medlemsgebyrer bør avvises inntil minimumsstørrelsen er nådd. Et utleier av et kontorbygg er et annet eksempel. Utleier trenger tidlige leietakere for å gjøre bygget attraktivt for andre. De tidlige leietakerne har stort sett bare ulemper ved å være først. Ergo kan de leietakerne som er først ute i en slik forhandlingssituasjon be om et antall måneders subsidiert leie som en kompensasjon (jo da, du har rett – det finnes eksempler der dette er uten betydning fordi leietakeren absolutt ønsker et bestemt lokale).
En enkel forhandlingssituasjon,
  forhandling, forhandlinger, forhandlingsstrategi, forhandlingsstrategier, strategi i forhandlinger, 
  forhandlingsteknikk, forhandlinger og forhandlingsteknikk, 
  forhandlingskraft, forhandlingsstyrke, 

  strategiske drivere for forhandlingskraft, 

  taktikk, taktikk i forhandlinger, taktiske virkemidler, taktisk rammeverk, forhandlingstaktikk, 
  forhandlingsprosess, forhandlingssituasjon, forhandlingssituasjoner, forhandlingsdilemma, forhandlingsmodell, 
  krevende forhandlinger, krevende forhandlingssituasjoner, 
  vinn-vinn løsninger, risiko i forhandlinger, risikostyring i forhandlinger, konfliktløsning
Forhandlingssituasjonen fra artikkel #1. Kanskje ikke så enkel likevel?

Nå tilbake til vårt grunneksempel.
Så hva kan K1 gjøre? Han kan f.eks. i denne forhandlingssituasjonen betale K2 for å trekke seg (redusere deltakere) – hvilket er rasjonelt dersom han kan få verifisert at K2 bare er sånn passe interessert. Dette er en ”pay not to play” forhandlingsstrategi. Verdien for K1 er jo at prisen ikke blir presset opp.

Dersom vi endrer eksempelet vårt til en oppkjøpssituasjon så er det også andre muligheter. La oss for eksempel anta at K2 og K3 begge er på banen, men at de er interesserte i ulike deler av det objektet som skal selges. Da kan de inngå en strategisk allianse (eller de kan etablere en joint venture), dvs. redusere antall aktører fra 3 til 2 (ved å kombinere seg), og de kan avslutte handelen på 2,6 mill. – altså langt lavere enn dersom de opptrådte hver for seg (som ville gitt et utfall på 3,1 mill.). Dette er et eksempel på kraften i kreative forhandlingsteknikker med bruk av deltakere som virkemiddel. Det er også et eksempel på hvor ubehagelig allianser mellom kjøpere kan være for en selger.

Mer om ressurser i forhandlinger

De 5 strategiske driverne for forhandlingskraft,
  forhandling, forhandlinger, forhandlingsstrategi, forhandlingsstrategier, strategi i forhandlinger, 
  forhandlingsteknikk, forhandlinger og forhandlingsteknikk, 
  forhandlingskraft, forhandlingsstyrke, 

  strategiske drivere for forhandlingskraft, 
  strategiske drivere i forhandlinger, pay to play strategi, break-up fee strategi, pay not to play strategi, 
  deltakere i forhandlinger, deltakere og forhandlinger, ressurser i forhandlinger, ressurser og forhandlinger, 

  taktikk, taktikk i forhandlinger, taktiske virkemidler, taktisk rammeverk, forhandlingstaktikk, 
  forhandlingsprosess, forhandlingssituasjon, forhandlingssituasjoner, forhandlingsdilemma, forhandlingsmodell, 
  krevende forhandlinger, krevende forhandlingssituasjoner, 
  vinn-vinn løsninger, risiko i forhandlinger, risikostyring i forhandlinger, konfliktløsning
Ressurser kan skaffes, stoppes, økes, reduseres og kombineres.

Ressurs-styrke består i at deltakerne i en forhandling har forhandlingskraft i form av å ha finansielle og organisatoriske ressurser klare, tilgjengelige og besluttet. Det er ikke nødvendigvis kun finansielle midler, det inkluderer organisatoriske ressurser, og det kan alternativt være innflytelse over en annen aktør med ressurser (f.eks. en alliansepartner) eller en mediekanal. Heretter skal vi i disse artiklene skille mellom en deltaker: som forhandler direkte – til forskjell fra en aktør: som er en ressurs eller interessent som deltakerne bringer inn i forhandlingen.

F.eks. i Norwegian - Parat konflikten (våren 2015) var deltakernes innflytelse over andre aktører et vesentlig våpen. Kvaliteten på mediekontakter, aksess til andre fagforeninger, flyselskaper, eksperter, etc. kom i tillegg til finansielle og egne organisatoriske ressurser.

Kan en deltaker påvirke eller eliminere andre deltakeres ressurser?
Så avgjort.

Eksempelvis så kan den deltakeren med best utgangspunkt gå inn for å skaffe seg et monopol over en spesielt viktig mediekanal (ressurs) i bytte mot en gjenytelse (f.eks. eksklusivitet). En motpartsstrategi kan dermed være å være tidligere ute mot en (opplagt) foretrukket mediekanal, eller alternativt å stoppe denne strategien ved mistenkeliggjøre kanalens troverdighet.

Juridisk slagkraft er også et våpen. F.eks. er ”stopp strategier” gjennom rettsapparatet relativt vanlig i USA, tenk bare på patent-krigen mellom Apple og Samsung der hensikten ventelig har vært å hindre eller forsinke markedsadgangen for konkurrerende produkter.

Dersom vi går tilbake til vår forhandlingssituasjon, så kan f.eks. K1 kontakte K2’s bank (dersom de bruker samme bank og K1 er en bedre kunde) og utøve press om at K2 ikke bør få finansiering; eller K1 kan sette ut et rykte om at K2 ikke er til å stole på, og sørge for at dette tilflyter selgeren (NB: Etikk igjen – se artikkel #2).

K1 kan også heve sin egen attraktivitet i forhandlingen dersom han vet at K2 har bedre ressurstilgang. Eksempelvis kan K1 tilby et spesielt raskt oppgjør, eller at selgeren kan få beholde leiligheten en tid etter at handelen har gjort. I en næringslivsparallell kan K1 f.eks. tilby selgeren en strategisk samarbeidsavtale som K2 ikke kan matche (Her berører vi forøvrig løsningsdesign som en parameter i forhandlingen. Vi kommer tilbake til dette temaet ifm. dynamiske forhandlingssituasjoner og vinn-vinn løsningsdesign i artikkel #8 og artikkel #9).

Ressurser betyr også ofte organisatorisk gjennomslagskraft, som kan oversettes i en tempofordel (den strategiske driveren tid). Det har f.eks. vært skrevet mye om utenlandske eiendomsfonds' inngang i det norske markedet i 2015. Det er liten tvil om at de utenlandske aktørene hadde et ressursfortrinn mht. tilgjengelige midler i disse forhandlingssituasjonene. Men samtidig er det klare eksempler på at de norske aktørene hadde et tidsmessig overtak fordi de var mer beslutningsdyktige og kunne handle raskere. Forhandlingsstrategisk kan dette ses på som alternative måter å konkurrere på som bygger på to ulike strategiske drivere: ressurser ift. tid.

Organisatorisk gjennomslagskraft kan også noen ganger brukes direkte i motpartens organisasjon for å påvirke beslutningsprosesser, f.eks. i styrer, ledergrupper, generalforsamlinger, eller gjennom innflytelse i fagforeninger. Ressursene består da i å kunne påvirke andre aktører til egen fordel.

I neste artikkel: Strategi og taktikk i forhandlinger (4): Bruk av strategiske drivere for forhandlingskraft (del 2) ser vi på flere og bredere eksempler for hvordan de tre andre strategiske driverne: posisjon, tid og spilleregler påvirker forhandlingsstyrke.

For en full versjon av denne artikkelen, se Strategi og taktikk i forhandlinger - artikkel #3-4: Strategiske drivere for forhandlingskraft.

Se også forrige artikkel: Strategi og taktikk i forhandlinger (2): Etiske grunnprinsipper, og andre artikler om forhandlinger i denne serien.