Strategi og taktikk i forhandlinger (7): Forhandlingskraft og betydningen av alternativer
Gjennom 13 artikler drøftes ulike strategier og taktiske virkemidler i forhandlinger. I denne syvende artikkelen i serien går vi tilbake til grunnkonseptet fra artikkel #1, og diskuterer videre samlet forhandlingskraft i forhold til de 3 komponentene: forhandlingsstyrke, alternative løsninger, og frihetsgradene til å navigere mellom dem.
Denne artikkelen finnes også i full pdf versjon.
Forhandlingskraftens 3 komponenter
I de første 6 artiklene har vi analysert hva som skaper og taper forhandlingskraft, men vi har kun illustrert dette rammeverket i en enkel forhandling med 2-3 deltakere og med én enkelt «løsning» – der denne løsningen (f.eks. et salg) har vært statisk og ikke gjenstand for «gi og ta» mellom deltakerne.La oss gå tilbake til begrepet forhandlingskraft fra den første artikkelen i serien: Strategi og taktikk i forhandlinger (1): Grunnleggende om konkurransekraft. I denne artikkelen ble forhandlingskraft definert med 3 komponenter:
- din forhandlingsstyrke – som uttrykker sannsynligheten for at du oppnår ditt foretrukne alternativ
- ditt forhandlingsrom – som består av dine alternativer (antall motparter X antall løsninger)
- din fleksibilitet mht. å kunne navigere i forhandlingsrommet mellom dine alternativer
Figuren under er modellen for forhandlingskraft som ble introdusert i artikkel #1 i denne serien.
Maksimal forhandlingskraft kan derfor illustreres ved en situasjon der:
- Du selv har en foretrukket løsning med høy forhandlingsstyrke for akkurat dette alternativet (mht. kombinasjonen av deltakere, ressurser, tid, posisjon og spilleregler)
- Du har mange alternative løsninger (til ditt foretrukne), enten fordi du kan forhandle med flere andre motparter om din foretrukne løsning, eller fordi du har flere andre akseptable løsningsalternativer - eller en kombinasjon av både flere motparter og flere gode løsningsalternativer
- Du har full fleksibilitet til å navigere mellom disse alternativene – enten mellom ulike motparter eller mellom ulike løsninger
Dersom du ikke umiddelbart ser verdien av dette konseptet, så vurder denne situasjonen i motsatt ende av skalaen ...
med minimal forhandlingskraft:
- Du har kun én løsning, og din forhandlingsstyrke er svak for dette alternativet
- Du har kun én forhandlingsmotpart, og alle andre løsninger (inkl. det å ikke forhandle) er langt dårligere
- Du er låst – det er ingen «vei ut» – du er «tvunget» til å forhandle om denne éne løsningen med din éne motpart
La oss ta noen eksempler:
I krig er det rimelig opplagt at den tapende part kan stilles overfor et ultimatum av sistnevnte type (tenk f.eks. på Japan etter atombombene i Hiroshima og Nagasaki: hadde Japan noe handlingsrom eller fleksibilitet?), men hva med andre og mer vanlige situasjoner?
For å gå tilbake til vårt gjennomgående eksempel, så har S maksimal forhandlingskraft dersom han har sterk forhandlingsstyrke ift. sitt foretrukne alternativ (som er å selge = «løsningen»).
Som vi har sett i artikkel #3 og i artikkel #4, kan S ha utviklet sin forhandlingsstyrke eksempelvis gjennom å ha skaffet seg en ny kjøper K3 (deltakere), gjennom å ha finansieringen av sitt nye kjøp på plass i forkant (ressurser), ved å ha skaffet seg informasjon om K3’s smerteterskel (posisjon), ved å ha definert en tidsfrist som kjøperne forholder seg til (tid), eller ved å ha definert budregler som kjøperne aksepterer (spilleregler) – f.eks. at alle kjøpere skal ha finansiering på plass før de kan komme med et bud.
S kan også ha utviklet andre alternativer ... gjennom å ha fremskaffet enda flere kjøpere, men også gjennom andre løsninger, f.eks. å leie ut fremfor å selge.
Hva med S's fleksibilitet mellom sine alternativer?
Det er ikke åpenbart at S faktisk har det!
Kanskje har han alt kjøpt en annen leilighet som gjør at andre løsninger (som utleie) er uaktuelle. Kanskje er han i knipe med banken og må selge innen 2 dager for å unngå mislighold …
La oss stoppe et øyeblikk og tenke igjennom hvordan S kan være låst – uten noen «vei ut».
Tenk deg nå følgende situasjon:
S må selge innen 2 dager (ingen annen løsning), han har ikke klart å få en ny kjøper K3 på banen og han kjenner ikke til at K2 har en høyere maksgrense enn K1 (dersom han visste dette, kunne han f.eks. tilby K2 å kjøpe for 2,7 mill. uten en auksjon). Dersom det er tid til en normal bud-konkurranse i denne situasjonen (hvilket er usikkert), så vil S kanskje få 2,6 mill. (litt over K1’s maksgrense på 2,5 mill.).
Kanskje ...
Det kan gå langt verre for S. La oss anta at K1 får greie på at S er i en presset situasjon (posisjon) og betaler K2 kr. 50’ for å forlate konkurransen (ressurser, spilleregler). Da kan K1 vinne med et raskt bud på 2,2 mill. (S’s minimum), og han har betalt totalt 2,25 mill. (inkludert de 50’ til K2) som er vesentlig under sin maksgrense på 2,5 mill.
Men det kan gå enda verre. La oss anta at K1 også får greie på S’s finansielle mislighold og at han skylder banken 1,8 mill. som er vesentlig under S’s uttrykte minimum. Nå kan K1 forhale budet sitt (tid) etter å ha betalt ut K2. Kanskje han kan få kjøpt for 1,9 mill. + de 50’ til K2.
Husk casen vår fra artikkel #1:
Kanskje ikke så enkel likevel?
Overnevnte eksempel er selvfølgelig søkt. Men fordi vi har benyttet denne enkle forhandlingssituasjonen som eksempel i alle artiklene, ønsket jeg å illustrere slagkraften i kombinasjonen av forhandlingsstyrke, løsningsalternativer og fleksibilitet med det samme eksempelet. Lærepengen her er at S’s forhandlingsstyrke kan bli kraftig svekket av mangelen på alternativer og av press-faktorer som gjør at S ikke kan utnytte de alternativer han ellers ville hatt (f.eks. mangel på frihetsgrader og fleksibilitet i form av korte tidsfrister eller bortfall av motparter gjennom bruk av «pay-not-to-play» delstrategier).
I en næringslivssituasjon er disse faktorene svært reelle:
- Kjøpere går f.eks. i allianser for å redusere konkurransen og selgerens alternativer
- Kjøpere skaffer seg posisjon i form av kunnskap om en selgers krevende finansieringssituasjon eller f.eks. interne tidsfrister som må overholdes
- Kjøpere tvinger selgere inn i eksklusivitet og begrenser derfor selgers frihetsgrader til å kontakte andre kjøpere
De 5 strategiske driverne (deltakere, ressurser, posisjon, tid og spilleregler) og de 5 taktiske virkemidlene (signalgivning, informasjonsstyring, maktbruk, prosesskontroll og risikostyring) vi har diskutert over de 6 første artiklene i denne serien, benyttes av forhandleren til å påvirke den samlede forhandlingskraften opp mot:
- Sin foretrukne løsning
- Sitt forhandlingsrom (som er antall alternative løsninger x antall motparter)
- Sin fleksibilitet (evne til å ha frihetsgrader og kunne navigere mellom alternativene)
Vi kan nå se virkemiddelapparatet i et utvidet perspektiv for samlet forhandlingskraft:
I tidligere artikkel #4 nevnte jeg et eksempel på en fusjonsforhandling der vi hadde funnet ut (posisjon) at motparten ikke hadde flere fusjonsalternativer. De hadde kun 2 alternativer: å forhandle med oss eller å ikke forhandle. Disse få alternativene ga motparten (oss) forhandlingskraft. Det å vite dette og kunne utnytte det, er en betydelig posisjonsfordel.
I den samme artikkel #4 nevnte jeg også betydningen av prosesskontroll, f.eks. i form av å inngå en foreløpig eksklusivitetsavtale. Dette er et eksempel på å øke forhandlingskraften gjennom å begrense din motparts mulighet til å utnytte sine alternativer.
Hva så med å skaffe seg flere løsninger …?
Fordi handlingsrommet i en forhandling er antall motparter x antall løsningsalternativer, så er det åpenbart at det å bedre forstå hvordan man utvikler løsningsalternativer blir spesielt viktig i situasjoner med få motparter. Mange forhandlinger har kun én motpart, f.eks. en forhandling om lønnsøkning, en familieforhandling om ukepenger, en arbeidskonflikt; eller en konflikt mellom to aksjonærer.
Tenk f.eks. på Norwegian - Parat konflikten våren 2015. Det var kun to deltakere (selv om hver av partene brakte inn ressurser i form av andre aktører: andre fagforeninger, andre flyselskaper, medier, eksperter, etc.). Partenes alternative løsninger var ikke å avstå fra å forhandle, men det var å komme til enighet eller ikke. Fleksibiliteten og frihetsgradene var mellom de ulike løsningsalternativene; det var ikke å velge mellom flere motparter.
Dette illustrerer hvorfor det å forstå løsningsutvikling er en så sentral del av forhandlingsfaget.
Fra taktisk spill til løsningsorienterte forhandlinger
La oss nå oppsummere hvor vi er etter de 7 første artiklene i denne serien:Vi har gjennom 7 artikler analysert forhandlingskraft: hvordan den skapes og hvordan den tapes. Strategien for forhandlingskraft er din plan for hvordan den bør bygges fra de 5 driverne (se artikkel #3 og artikkel #4) for å skape maksimal relativ avstand til din motpart. Taktikk er hvordan du gjennom systematisk bruk av de 5 adferds-virkemidlene (se artikkel #5 og artikkel #6) realiserer denne planen. Taktikk endrer oppfatningen av fakta eller av risiko.
Din samlede forhandlingskraft består av summen av de 3 komponentene forhandlingsstyrke – sannsynligheten for at du oppnår din foretrukne løsning; ditt forhandlingsrom (som består av dine motparter x løsningsalternativer) og din fleksibilitet mht. å kunne navigere mellom dine alternativer.
Men dette spillet for å maksimere forhandlingskraft sier foreløpig intet om hvordan løsningen skal skrus sammen.
Vårt rammeverk for forhandlinger har også vært statisk: Det har kun vært «én løsning» å forhandle om.
Ikke nå lenger!
Når nå selve løsningen blir et spørsmål om å gi og ta, gjør dette at forhandlingen blir mer dynamisk:
En endring i løsning endrer forhandlingskraften mellom deltakerne fordi en annen deltaker kan skape et fortrinn gjennom sitt eget forslag til løsning.Men for å vri forhandlingen mer mot løsningsorientering, som altså er spesielt viktig i forhandlinger med få deltakere, trenger vi et rammeverk for å kunne sette sammen løsninger som møter ulike behov.
Neste artikkel i denne serien er derfor om: Strategi og taktikk i forhandlinger (8): Utforming av forhandlingsløsninger, og her introduseres et rammeverk for å forstå løsningskonstruksjoner, inkludert ulike typer av ytelser, motytelser og deres karakteristika.
For en full versjon av denne artikkelen, se Strategi og taktikk i forhandlinger - artikkel #7: Forhandlingskraft og betydningen av alternativer.
Se også forrige artikkel: Strategi og taktikk i forhandlinger (6): Bruk av taktiske virkemidler (del 2), og andre artikler om forhandlinger i denne serien.