Interessekonflikter, ansvarlig eierstyring og styrets rolle i M&A prosesser

Tilsyn og kontroll er to av styrets oppgaver iht. aksjeloven, og ansvarlig eierstyring dreier seg om forvalte grensesnittet mellom styret, ledelsen og eierne. Men oppkjøp og fusjoner er et minefelt mht. å håndtere interessekonflikter innen god selskapsstyring og "corporate governance". Her er en anbefalt tilnærming.


Denne artikkelen bygger på disse to grunnleggende artiklene om M&A og på denne om strategi og M&A. Du vil også ha nytte av å lese denne om dilemmaene knyttet til valg mellom industrielle eller finansielle eiere.

Eksempler på interessekonflikter innen M&A / oppkjøp og fusjoner

”Vi har hatt et interessant møte med en Private Equity aktør”
”Denne integrasjonen fikser organisasjonen selv!”
”Fusjonen vil øke resultatet neste år med 10 mill.”

Tre uskyldige utsagn fra en ledergruppe til en styreleder.

Vel, ikke fullt så uskyldige som førsteinntrykket kan gi inntrykk av. M&A prosesser er brolagt med interessekonflikter ift. god selskapsstyring og eierstyring med basis i at:
  • Fusjoner og oppkjøp innebærer overføring av makt og kontroll
  • Fusjoner og oppkjøp representerer usikkerhet for organisasjonen
  • Fusjoner og oppkjøp får personlige konsekvenser for individer

”Vi har hatt et interessant møte med en Private Equity aktør …”

Ja, interessant var det nok.

Men PE aktørene leter, som alle profesjonelle kjøpere, etter et fortrinn som ”foretrukket kjøper” – og deres vanligste metode er å bygge relasjoner med ledergruppen pga. ledelsens innflytelse over valg av prosess, investorpreferanser og strategi.

Profesjonelle investorer (og industrielle kjøpere) tar derfor kontakt med ledergrupper tidlig og innleder diskusjoner som nettopp kan gi en slik ”foretrukket kjøper” fordel gjennom føringer for løsningsdesign, maktdeling og incentiver. Konsekvensene er mangel på upartiskhet og kan resultere i overargumentering for noen alternativer og i verste fall til motarbeidelse av de løsningene som best tjener eiernes interesser.

Fra et styreperspektiv om ansvarlig og god eierstyring / selskapsstyring er det derfor et svært dårlig utgangspunkt å tillate direkte kontakt mellom ledergrupper og profesjonelle investorer uten at styreleder selv deltar. Spesielt gjelder dette private equity aktører som søker kontroll og som er vant til å tilby eierandeler til ledergrupper med løfter om fremtidig "exit".

  • Erkjennelse #1: I oppkjøp og fusjoner vil motparter og ledergrupper tendere mot interessefellesskap for å maksimere egen innflytelse og minimere risiko

Uerfarne styrer og styremedlemmer er ofte ikke modige eller oppmerksomme nok til å konfrontere ledelsen og sørge for objektive prosesser, uavhengige (nok) rådgivere og stram nok kvalitetssikring. Uavhengighet for rådgivere tilsier f.eks. at de i disse situasjonene skal velges av- og rapportere direkte til styret, og ikke til ledelsen.

”Denne integrasjonen fikser vi selv i ledergruppen”

Mon det …

Godt gjennomførte integrasjoner er den klart viktigste suksessfaktoren for vellykkede fusjoner og oppkjøp (se fagnotat #1: Om synergier og dårlig håndverk for en drøfting av suksess- og fiaskofaktorene i integrasjonsprosesser etter oppkjøp og fusjoner). Erfaring og harde statistikker viser at det nesten ikke er grenser for hvor galt det kan gå.

  • Erkjennelse #2: I fusjonssituasjoner har de fleste ledergrupper ikke nok kunnskap til å unngå de organisatoriske fallgruvene

Det har ofte ikke styrene heller, men det er underordnet ift. styrets ansvar og mulighetsrom for å utøve tilsyn og kontroll.

Men fra et "corporate governance" perspektiv (god selskapsstyring) er ikke hovedpoenget kun den åpenbare risikoen et styre påtar seg ved å overlate suksessfaktor #1 ifm. et oppkjøp til ledergruppen alene. Vel så viktig er at de samme kreftene er i sving her som i situasjoner der eksterne interessenter etablerer ”uformelle allianser” med toppledelsen. Ledelsen vil ønske å ta styringen i prosessene, å legge organisatoriske kabaler direkte med ledelsen i det andre selskapet, og de vil foretrekke alternativer som styrer løsningen mot spesielle utfall.

Styret kan derfor erkjenne interessemotsetningene og styre opp prosessene med ressurser som sikrer objektive organisatoriske beslutninger og god eierstyring i integrasjonsprosessen. Fordi valg av strategi skal drive logikken bak de organisatoriske løsningene, betyr også det at styret må ta aktivt del i utformingen av integrasjonsstrategien. Hvis ikke vil styret bli uten autoritet ift. å argumentere for objektivitet.

Tabell 1: Oversikt over dilemmaer og mulige interessekonflikter ifm. fusjoner og oppkjøp En oversikt over dilemmaer og mulige interessekonflikter ifm. fusjoner og oppkjøpssituasjoner, 

  M&A, oppkjøp, fusjoner, oppkjøp og fusjoner, fusjoner og oppkjøp, oppkjøpsprosesser, 

  ansvarlig eierstyring, ansvarlig selskapsstyring, god eierstyring, god selskapsstyring, 
  interessekonflikter og M&A, interessekonflikter og ansvarlig eierstyring, interessekonflikter og ansvarlig selskapsstyring, interessekonflikter og god eierstyring, interessekonflikter og god selskapsstyring, 
  M&A og ansvarlig eierstyring, M&A og ansvarlig selskapsstyring, M&A og god eierstyring, M&A og god selskapsstyring, 
  dilemmaer og ansvarlig eierstyring, dilemmaer og ansvarlig selskapsstyring, dilemmaer og god eierstyring, dilemmaer og god selskapsstyring, 
  etikk og ansvarlig eierstyring, etikk og ansvarlig selskapsstyring, etikk og god eierstyring, etikk og god selskapsstyring, 

  bedrift, virksomhet, selskap, aksjeselskap, firma
Tabell 1: Typiske dilemmaer og interessekonflikter innen M&A

”Fusjonen vil øke resultatet med 10 mill.”

Det er godt mulig, men det er ikke poenget. Poenget er at en fusjon skal øke resultat pr. aksje nok til å kompensere for den økte risikoen.

Mange transaksjoner har en for svak strategisk begrunnelse. Men makt og innflytelse er sterke drivere for en ledergruppe, og et selskaps størrelse påvirker lederes krav om økt kompensasjon for økt ansvar.

For å balansere disse motivene med eiernes interesser iht. prinsipper for god eierstyring og selskapsstyring, så er økning i resultat pr. aksje et riktig og relevant mål for styret. For ledelsen er det derimot krevende å styre etter, og derfor ubehagelig. Derfor vil styrer ofte møte argumenter med økning i total omsetning og resultat, uten vektlegging på overproporsjonal utvanning av eierinteressene.

  • Erkjennelse #3: I fusjoner vil ledergrupper tendere mot forsiktig budsjettering og absolutte nøkkeltall, mens eiere bør kreve økt fortjeneste pr. aksje

Derfor bør styrets føringer være:
  • Kortsiktige gevinster utover ”summen av P&L’er”
  • Separate prosjektbudsjetter for synergiuttak med god sporing
  • Økt resultat pr. aksje i neste regnskapsperiode

… og incitamenter skal være knyttet til vellykkede synergiuttak (f.eks. uten tap av nøkkelpersoner) og til økt resultat pr. aksje.

Hva er svaret mht. styrets rolle?

For å motvirke interessekonflikter i M&A prosesser / oppkjøp og fusjoner - og sikre god eierstyring - bør styret:
  • Ta føringen ved å selv lede styringsgruppene og sette agendaer
  • Selv ha direkte kontakt med alle motparter
  • Selv involvere seg i design av nye organisasjonskart
  • Selv engasjere rådgivere med riktig presisering av mandater
  • Sørge for å bemanne prosjektgrupper med ressurser som har relevant erfaring fra fusjoner og integrasjoner
  • Kreve erklæringer fra motparter om at det ikke foreligger avtaler eller føringer med egen ledelse, som ikke er åpent kommunisert

Sistnevnte punkt er et eksempel på en overraskende lite benyttet teknikk ifm. ”due diligence”. Den er vanligere i utlandet. Bare det å bekjentgjøre at slike erklæringer vil bli avkrevd, vil stoppe mye dilemmafylt adferd fra både ledergrupper og mulige kjøpere. Det samme vil etablering av skriftlige ”policies” mellom styret og ledergruppen eller alternativt styrereferater som oppsummerer disse prinsippene i en tidlig fase av prosessene.

Ansvarlig eierstyring og M&A

Styrer bør være spesielt årvåkne i situasjoner med henvendelse fra mulige kjøpere og i oppkjøps- og fusjonssituasjoner der agendaene ligger åpne for interessekonflikter.

Løsningene er ikke kompliserte, men de krever bevisstgjøring og mot fra styrer til å tenke igjennom motiver og å stå imot sterke ledergrupper med egne agendaer.

Det er ansvarlig eierstyring!


For en full versjon av denne artikkelen, se fagnotat #5: Ansvarlig eierstyring og styrets rolle i M&A prosesser.

Andre relevante artikler

Les også mer om M&A oppkjøpsprosesser, om M&A salgsprosesser, om valget mellom finansielle eller industrielle investorer/eiere, om M&As rolle i restrukturering og krisesituasjoner, om eierstrategier og bygging av eierverdier, om et alternativt syn på verdivurderinger, om finansieringsstrategier for vekstbedrifter, om vekststrategier og om vekst og KPI design, om finansiell restrukturering, og om M&A Prosessledelse.

Se egen artikkelserie: Strategi og taktikk i forhandlinger.

Relevante artikler i nedlastingssenteret: fagnotat #2: Strategi og riktig bruk av M&A, fagnotat #5: Ansvarlig eierstyring og styrets rolle i M&A prosesser, fagnotat #7: Vinn eller forsvinn - om M&A i krisetider, fagnotat #8: Hvordan M&A fremmer og hemmer konkurransekraft, fagnotat #13: M&A oppkjøpsprosesser, fagnotat #14: M&A salgsprosesser, fagnotat #15: Bør du velge finansielle eller industrielle eiere?, eller fagnotat #27: Strategiske allianser og joint venture samarbeid.

Fakta

Remis AS ved Ketil Wig tilbyr bistand, assistanse og rådgivning til selskaper, bedrifter og virksomheter for M&A strategier og oppdrag, f.eks. vekststrategier, fusjoner og oppkjøp av virksomheter, virksomhetssalg, partnersøk og partnersøkprosesser, industrisamarbeid, forhandlinger av strategiske allianser og joint venture samarbeid. Typisk rolle er som konsulent / rådgiver og prosjektleder for M&A prosesser i samarbeid med bedriftens egne ressurser og andre rådgivere som advokater, PR konsulenter og revisorer/due diligence ressurser.

  • 100+ gjennomførte oppkjøp og fusjoner, virksomhetssalg, delinger/fisjoner, joint venture samarbeid og strategiske allianser. Fokus på forhandlingsledelse, styring av taktikk og kreativ løsning av vinn-vinn dilemmaer.
    Deltakelse i styringsgrupper i et antall andre M&A prosjekter som ekstern spesialist / ekspert.

  • Virksomhetsstørrelser i området 25 – 1.500 MNOK, med transaksjonsstørrelser opptil 2x dette.