Strategi og taktikk i forhandlinger (6): Bruk av taktiske virkemidler (del 2)

Gjennom 13 artikler drøftes ulike strategier og taktiske virkemidler i forhandlinger. I denne sjette artikkelen i serien diskuteres de to siste av de 5 taktiske virkemidlene i detalj: Prosesskontroll og Risikostyring – inkludert eksempler på de etiske dilemmaene som lett oppstår ved bruk av dem.

Taktisk bruk av prosess i forhandlinger

De 5 taktiske virkemidlene for forhandlingskraft - Prosesskontroll,
  forhandling, forhandlinger, forhandlingsstrategi, forhandlingsstrategier, strategi i forhandlinger, 
  forhandlingsteknikk, forhandlinger og forhandlingsteknikk, 
  forhandlingskraft, forhandlingsstyrke, 

  taktisk verktøy, taktiske verktøy i forhandlinger, taktisk verktøykasse, taktisk verktøykasse i forhandlinger, 
  prosess i forhandlinger, prosesskontroll i forhandlinger, prosess og forhandlinger, prosesskontroll og forhandlinger, 

  taktikk, taktikk i forhandlinger, taktiske virkemidler, taktisk rammeverk, forhandlingstaktikk, 
  forhandlingsprosess, forhandlingssituasjon, forhandlingssituasjoner, forhandlingsdilemma, forhandlingsmodell, 
  krevende forhandlinger, krevende forhandlingssituasjoner, 
  vinn-vinn løsninger, risiko i forhandlinger, risikostyring i forhandlinger, konfliktløsning

Prosesskontroll er bevisst håndtering av tidspunkt for -, vektlegging av -, og spesielt rekkefølgen for de aktivitetene som er knyttet til forhandlingen. Riktig benyttet er dette er et meget effektivt taktisk verktøy.

Dersom noen gjentatte ganger forskyver tidspunktet for et møte med deg, så sender dette ut et signal om at du er mindre viktig (og at din motpart bruker tid på andre). Samme effekt har lang tid mellom møter eller regelrett taushet – altså ingen oppfølging overhodet. Dersom du ikke reagerer på slik adferd, kan din motpart velge å tolke dette som et kraftig signal tilbake: ”du er på defensiven, du finner deg i å bli presset …”. Snudd rundt på dette, så er endring av møter, tidsplaner etc., en måte å teste din egen forhandlingsstyrke på. Møtes du med aggressivitet tilbake kan det være et signal om at ”her må jeg trå varsomt”. Men … det kan også være en bløff fra en erfaren forhandler.

Derfor er f.eks. bruk av absolutte tidsfrister i forhandlinger et tveegget sverd. Som forhandler kan du prøve å være ”tøff” og si at ”dersom du ikke har kommet med et tilbud innen kl. 12 fredag så er du ute”. Imidlertid kan du like gjerne bli møtt med taushet tilbake fra en dreven forhandler, og da bør du helst ha tenkt over hva du svarer med. Hvis du ikke har noen god reaksjon i slike situasjoner, så er det du selv som kommer på defensiven.

Det viktigste motivet bak bruk av prosess som taktisk verktøy er imidlertid ikke nødvendigvis å teste muligheten for å utøve press, men heller å skaffe en posisjonsfordel. Dersom vi tenker tilbake på forhandlingen vår, så ligger det en klar posisjoneringsfordel for selgeren S i å forstå K3’s smerteterskel.

Her er resonnementet: S har forhandlet med K1 og K2. Budene er på 2,5’’. S vil ha budet opp med minst 200’, så han innleder kontakt med flere kjøpere (K3). Som vi tidligere har sett, bør K3 tenke på at K1 og K2 har et forsprang (posisjonsfordel), og kreve innledende møter med S for å utlikne dette forspranget.
Men hvordan bør selgeren S tenke?

For S er det kritisk å forstå K3’s smerteterskel. Dersom S har grunn til å tro at K3 kan gå til 3 mill. eller over, vil han oppføre seg annerledes overfor de andre enn dersom han tror at svaret er 2,5’’. Derfor bør også S ta møtet med K3, men med en helt annen agenda enn å likestille K3 med de andre kjøperne. For eksempel kan S sende ut signaler til K3 ved å si: ”Jeg synes det er flott at du vil være med, men er det noen vits? Jeg har indikative bud på 2,7 mill. Hvis du er innstilt på å gå over dette nivået, så la oss bruke tid på å få deg inn i prosessen”. Det blir selgerens oppgave å tolke svaret han får. Dersom det gir grunn til å anta at K3 vil by f.eks. 2,8’’, så bør S snu seg rundt og eksempelvis si til de andre at han ikke selger under 2,65’’. Da vil K1 trekke seg, og han kan spille K2 opp mot K3.

Et annet eksempel på bruk av taktisk rekkefølge er den fusjonen som ble nevnt i artikkel #4 ifm. drøftingen av den strategiske driveren Posisjon, der grunnlaget for å avvise motpartens strategi var at jeg visste at de ikke hadde gode alternativer. Grunnen var at jeg hadde vært hos deres alternativer først. Årsaken til den rekkefølgen var å skaffe meg en asymmetrisk informasjonsfordel og dermed en bedret posisjon vis-a-vis de jeg egentlig ønsket å fusjonere med. Det er god prosesstaktikk i praksis!

Taktisk bruk av risiko i forhandlinger

De 5 taktiske virkemidlene for forhandlingskraft - Risikostyring,
  forhandling, forhandlinger, forhandlingsstrategi, forhandlingsstrategier, strategi i forhandlinger, 
  forhandlingsteknikk, forhandlinger og forhandlingsteknikk, 
  forhandlingskraft, forhandlingsstyrke, 

  taktisk verktøy, taktiske verktøy i forhandlinger, taktisk verktøykasse, taktisk verktøykasse i forhandlinger, 
  risiko i forhandlinger, risikostyring i forhandlinger, risiko og forhandlinger, risikostyring og forhandlinger, 

  taktikk, taktikk i forhandlinger, taktiske virkemidler, taktisk rammeverk, forhandlingstaktikk, 
  forhandlingsprosess, forhandlingssituasjon, forhandlingssituasjoner, forhandlingsdilemma, forhandlingsmodell, 
  krevende forhandlinger, krevende forhandlingssituasjoner, 
  vinn-vinn løsninger, risiko i forhandlinger, risikostyring i forhandlinger, konfliktløsning

Risikostyring er sammen med prosesskontroll det sterkeste verktøyet i kassen. Risiko er sannsynlighet x negativ konsekvens. Derfor er risiko knyttet til usikkerhet. Hvis jeg vil, kan jeg skape usikkerhet for motpartene, eller jeg kan alternativt velge å fjerne den. Gjennom dette kan jeg påvirke motpartenes adferd til min fordel. Dersom det er to alternative løsninger på bordet og jeg introduserer en gjennomtenkt risiko for det ene alternativet, vil det styrke den andre. Dersom jeg kan få en 3. part til å bekrefte dette (fra en objektiv kilde eller fra en aktør jeg kontrollerer) så vil det styrke motpartens tolkning av den risikoen jeg introduserer. Dette er taktisk risikostyring.

Erfaringsmessig er det også atskillig mer krevende for andre å gjennomskue en preferanse for ett alternativ gjennom å synliggjøre en risiko for det andre alternativet.

Jeg kan også fjerne risiko. Dette er mindre forstått, men like viktig. En våken motpart vil foreslå en alternativ løsning dersom de føler at det er høy risiko forbundet med et spesielt utfall. Dersom du foretrekker basisalternativet, så bør du sørge for fjerne risikoen heller enn å akseptere den.
En enkel forhandlingssituasjon,
  forhandling, forhandlinger, forhandlingsstrategi, forhandlingsstrategier, strategi i forhandlinger, 
  forhandlingsteknikk, forhandlinger og forhandlingsteknikk, 
  forhandlingskraft, forhandlingsstyrke, 

  strategiske drivere for forhandlingskraft, 

  taktikk, taktikk i forhandlinger, taktiske virkemidler, taktisk rammeverk, forhandlingstaktikk, 
  forhandlingsprosess, forhandlingssituasjon, forhandlingssituasjoner, forhandlingsdilemma, forhandlingsmodell, 
  krevende forhandlinger, krevende forhandlingssituasjoner, 
  vinn-vinn løsninger, risiko i forhandlinger, risikostyring i forhandlinger, konfliktløsning
Forhandlingssituasjonen fra artikkel #1.
Kanskje ikke så enkel likevel?

I vår forhandling kan f.eks. S velge å skape risiko overfor en ny deltaker K3 for å få ham på banen fort nok. F.eks. kan S si "Jeg forstår at du er interessert, men jeg har allerede et bud som kun står til i morgen. Dersom du virkelig er interessert, så må jeg ha et alternativt bud fra deg idag". Dette presser K3 til å reagere. Dersom S i virkeligheten har en lengre tidsfrist fra K1 og K2, så har S skapt en asymmetrisk risiko – kun med oppside for seg selv og med ensidig risiko for K3. Avhengig av med hvilken innlevelse S overleverer dette budskapet (signalgivning), vil K reagere positivt eller avslå. Dersom han avslår, har S likevel fått vite at K3 ikke er et reelt alternativ, og han kan gå videre med K1 og K2. Og ja, etikk er et forhold i denne situasjonen (se artikkel #2 i denne serien).

K3 kan tilsvarende velge å fjerne risiko, f.eks. ved å forsikre S uoppfordret om at han har finansiering slik at S slipper å bekymre seg om kvaliteten på budet hans. Han kan f.eks. si "Jeg forstår at jeg er på etterskudd her, og at det er viktig for deg å stole på at jeg virkelig kommer med et kvalitetsbud. Derfor oversender jeg en finansieringsbekreftelse til deg i forkant".

Vanligvis er den mest ubehagelige risikoen i en forhandling at det ”ikke blir til noe”, fordi det i løpet av en forhandlingsprosess er skapt forventinger som ikke vil bli møtt. Disse forventningene blir vanligvis kommunisert bakover for å innhente aksepter, for å sikre mandater til fortsatte forhandlinger, og for å heve statusen til forhandleren – alle liker å kunne si ”det går bra”. Denne psykologiske effekten øker med den tiden som er investert i forhandlingen. Høyt tidsbruk øker også sannsynligheten for at andre aktører faller fra eller ligger etter i prosessen. Du skal være en erfaren forhandler for å holde alle alternativene dine åpne over lang tid.

Dette er årsaken til at erfarne forhandler kan velge å introdusere nye krav eller løsninger langt ute i en forhandling. Man skaper ”villet risiko”.

Når presset øker fordi en motpart skaper risiko like før en dead-line, så får de fleste et krevende dilemma. En vanlig reaksjon er derfor å gi etter på noe, finne en kompromiss-løsning og så forsvare det negative avviket bakover i kjeden. ”Det gikk lenge bra, vi fikk riktignok et tilbakeslag i sluttfasen – men vi fikk da ballen i mål til slutt”.

Vel, det er sjelden nødvendig å akseptere dette utfallet fordi dette handlingsmønsteret vanligvis er ren taktikk. Motparten skaper bevisst risiko og antar at det pga. investert tid og ressurser i forhandlingen vil være mulig å presse ut noe mer uten at forhandlingen brytes.

Den som vinner dette spillet er den av aktørene som har tenkt igjennom denne scenarioen på forhånd og er best forberedt. Forsvarstaktikker faller i to klasser: Den første er å alltid ha alternativer klare – altså å ha holdt de andre deltakerne varme og å la din motpart kontinuerlig få vite dette (signalgivning). Det siste er kritisk fordi det nettopp er denne kunnskapen som får motparten til å avstå fra å introdusere taktikk med bruk av økt risiko. Det andre alternativet er å ha låst fast de betingelsene som er kritisk viktige for deg tidlig i prosessen. Dette kan du f.eks. ha gjort gjennom en skriftlig bekreftelse, intensjonsavtale etc. Imidlertid kan som vi har sett, spilleregler og formater brytes, så det sikreste er å gjøre begge deler og ha alternativer i bakhånd uansett.

Samlet forhandlingskraft

Vi har gjennom de 6 første artiklene analysert forhandlingskraft: hvordan den skapes og hvordan den tapes.

Strategien for forhandlingskraft er din plan for hvordan du kombinerer de 5 strategiske driverne (se artikkel #3 og artikkel #4) for å skape maksimal relativ avstand til dine motparter. Taktikken er hvordan du gjennom systematisk anvendelse av de 5 adferdsvirkemidlene (se artikkel #5 og artikkel #6) understøtter realisering av denne planen.
Taktikk endrer oppfatningen av fakta eller av risiko.

I neste artikkel i denne serien skal vi nå gå tilbake til starten (artikkel #1) og fortsette diskusjonen om hvordan den totale forhandlingskraften ikke bare består av de strategiske drivernes optimering av forhandlingsstyrken mot én løsning, men også omfatter antall løsninger og forhandlerens frihet til å navigere mellom dem: Strategi og taktikk i forhandlinger (7): Forhandlingskraft og betydningen av alternativer.

For en full versjon av denne artikkelen, se Strategi og taktikk i forhandlinger - artikkel #5-6: Taktiske virkemidler i forhandlinger.

Se også forrige artikkel: Strategi og taktikk i forhandlinger (5): Bruk av taktiske virkemidler (del 1), og andre artikler om forhandlinger i denne serien.