Oppsummering av artikkelserien: Strategi og taktikk i forhandlingssituasjoner (13)

Gjennom 13 artikler drøftes ulike strategier og taktiske virkemidler i forhandlinger. I denne trettende og siste artikkelen i serien oppsummeres konseptene og nøkkelpunktene fra de forutgående artiklene 1-12.

Forhandlingskraft: Hvordan den skapes og hvordan den tapes!

Det er på tide å sette alt inn i en sammenheng.

Artikkel #1: Grunnleggende om forhandlingskraft

I den første artikkelen introduserte jeg konseptet med de strategiske driverne bak forhandlingskraft.

Forhandlingskraft skapes eller tapes ved å kombinere 5 strategiske drivere: deltakere, ressurser, posisjon, tid, og spilleregler på en optimal måte ift. forhandlingens øvrige deltakere. En strategi for maksimal forhandlingsstyrke består i å optimere samspillet mellom disse driverne.
De 5 strategiske driverne for forhandlingskraft,
  forhandling, forhandlinger, forhandlingsstrategi, forhandlingsstrategier, strategi i forhandlinger, 
  forhandlingsteknikk, forhandlinger og forhandlingsteknikk, 
  forhandlingskraft, forhandlingsstyrke, 

  strategiske drivere for forhandlingskraft, 
  etikk i forhandlinger, etikk i forhandlingssituasjoner, etikk, etisk rammeverk, 

  taktikk, taktikk i forhandlinger, taktiske virkemidler, taktisk rammeverk, forhandlingstaktikk, 
  forhandlingsprosess, forhandlingssituasjon, forhandlingssituasjoner, forhandlingsdilemma, forhandlingsmodell, 
  krevende forhandlinger, krevende forhandlingssituasjoner, 
  vinn-vinn løsninger, risiko i forhandlinger, risikostyring i forhandlinger, konfliktløsning
Figur 1: De 5 strategiske driverne for forhandlingskraft

Den samlede forhandlingskraften er summen av de 3 F'ene:
  • din forhandlingsstyrke – som uttrykker sannsynligheten for at du oppnår din foretrukne løsning
  • ditt forhandlingsrom – som består av dine alternativer (antall motparter x antall løsninger)
  • din fleksibilitet mht. å kunne navigere i forhandlingsrommet mellom disse alternativene

Figuren under viser modellen for forhandlingskraft
En modell for forhandlingskraft,
  forhandling, forhandlinger, forhandlingsstrategi, forhandlingsstrategier, strategi i forhandlinger, 
  forhandlingsteknikk, forhandlinger og forhandlingsteknikk, 
  forhandlingskraft, forhandlingsstyrke, 

  strategiske drivere for forhandlingskraft, 

  taktikk, taktikk i forhandlinger, taktiske virkemidler, taktisk rammeverk, forhandlingstaktikk, 
  forhandlingsprosess, forhandlingssituasjon, forhandlingssituasjoner, forhandlingsdilemma, forhandlingsmodell, 
  krevende forhandlinger, krevende forhandlingssituasjoner, 
  vinn-vinn løsninger, risiko i forhandlinger, risikostyring i forhandlinger, konfliktløsning
Figur 2: En modell for samlet forhandlingskraft

Det er 3 sentrale egenskaper ved forhandlingskraft:
  • Forhandlingskraften er relativ – Det er forskjellen mellom egen og de andres forhandlingskraft som er utslagsgivende for hva utfallet blir
  • Fordi forhandlingskraften er relativ, så er det et like aktuelt virkemiddel å redusere andres forhandlingskraft som å øke vår egen!
  • Det er deltakernes tolkning av de andre deltakernes forhandlingskraft – og ikke nødvendigvis fakta – som er utslagsgivende for reaksjonsmønstre og adferd

De to siste egenskapene er årsaken til at forhandlingsfaget utnytter et bredt sett med taktiske virkemidler.

Og det er også den direkte årsaken til at en bevisst holdning til etikk er grunnplanke i ledelse av forhandlinger.

Artikkel #2: Etikk i forhandlinger

Jeg har liten sans for lettvinte kommentarer fra forståsegpåere av typen: «du skal ikke manipulere andre», eller «du skal ikke forlede».

Dilemmaene går dypere fordi forhandlinger «er et spill», og det er ikke veldig ulikt poker. Det betyr at en bløff, dvs. det å skape en spesiell oppfatning som påvirker adferden hos en motpart, er tillatt og er en del av de aksepterte spillereglene.

Problemstillingen er at spillereglene varierer med hvilke deltakere som er med fra forhandling til forhandling. Spillereglene er heller ikke eksplisitt uttrykte og de er derfor gjenstand for løpende tolkning.

Det sentrale poenget er derfor:
  • Du må bestemme deg for hvilke spilleregler som (du tror) vil gjelde i akkurat denne forhandlingen
  • Du må også bestemme deg for hvilke spilleregler du skal benytte og ... hvilke forhandlinger du faktisk ønsker å delta i (... og hvilke ikke)

Og ugreie virkemidler blir faktisk benyttet av respekterte selskaper. Det er et viktig premiss i vurderingen av hvitt vs. svart.

Min vurdering er at det er etisk (akseptabelt) når:
  • Spillereglene er antatt akseptert av aktørene (ref. bløff i poker)
  • Motstanderen er verdig, dvs. kvalifisert, oppegående og ressurssterk
  • Virkemidlene ville tåle dagens lys blant profesjonelle kolleger

Det er uetisk (neppe akseptabelt) når:
  • Motstanderen åpenbart har andre spilleregler og ikke kjenner til dine
  • Motstanderen er ukvalifisert eller ressurssvak
  • Virkemidlene ville bitt kraftig og velbegrunnet kritisert blant profesjonelle kolleger

Med dette grunnlaget utvikler vi mer aggressive strategialternativer der enkelte reiser krevende dilemmaer ift. forhandlerens etiske grensesetting.

Artikkel #3 og Artikkel #4: Bruk av strategiske drivere for forhandlingskraft

Det er et ubegrenset antall kombinasjoner av de 5 strategiske driverne som kan bygge økt forhandlingskraft:

Deltakere kan økes, reduseres, endres, erstattes og kombineres. Et eksempel er en kjøperallianse som reduserer selgers alternativer.
Ressurser kan skaffes, stoppes, økes, reduseres og kombineres. Et eksempel er å sperre for en annen deltakers finansiering.
Posisjonen kan forbedres og forverres. Prosess og informasjon kan endres, økes, reduseres og stoppes. Et eksempel er å skaffe informasjon om andre deltakeres alternativer eller maksimumsgrenser.
Tidselementer kan akselereres, forsinkes, økes og reduseres. Et eksempel er å endre en budfrist.
Spilleregler kan defineres, overholdes, brytes, tolkes og endres. Et eksempel er å inngå en intensjonsavtale om eksklusivitet som sperrer for andre kjøpere.

I vårt innledende eksempel kan S skaffe en ny kjøper K3 som han vet har en høyere terskel (posisjon) enn K1 og K2 – og han kan f.eks. definere budregler og tidsfrister.
En enkel forhandlingssituasjon,
  forhandling, forhandlinger, forhandlingsstrategi, forhandlingsstrategier, strategi i forhandlinger, 
  forhandlingsteknikk, forhandlinger og forhandlingsteknikk, 
  forhandlingskraft, forhandlingsstyrke, 

  strategiske drivere for forhandlingskraft, 

  taktikk, taktikk i forhandlinger, taktiske virkemidler, taktisk rammeverk, forhandlingstaktikk, 
  forhandlingsprosess, forhandlingssituasjon, forhandlingssituasjoner, forhandlingsdilemma, forhandlingsmodell, 
  krevende forhandlinger, krevende forhandlingssituasjoner, 
  vinn-vinn løsninger, risiko i forhandlinger, risikostyring i forhandlinger, konfliktløsning
Forhandlingssituasjonen fra artikkel 1
Kanskje ikke så enkel likevel?

K3 kan bli kvitt K1 og K2 (f.eks. ved å tilby betaling), han kan omgå budreglene ved å "kjøpe" eksklusivitet og han kan skaffe seg en ny tidsfrist ved å la S få vite (posisjon) at han vil by høyt.

Men forhandlingskraften som skapes gjennom de strategiske driverne er ikke kun bestemt av fakta. Den er også bestemt av hvordan motpartene tolker situasjonen.

Taktikk er derfor viktig og er de kortsiktige adferdsvirkemidlene som aktørene til enhver tid kan benytte seg av for å påvirke denne tolkningen.

Figuren under viser sammenhengen mellom strategiske drivere og taktiske virkemidler
Sammenhengen mellom strategiske drivere og de 5 taktiske virkemidlene for forhandlingskraft,
  forhandling, forhandlinger, forhandlingsstrategi, forhandlingsstrategier, strategi i forhandlinger, 
  forhandlingsteknikk, forhandlinger og forhandlingsteknikk, 
  forhandlingskraft, forhandlingsstyrke, 

  taktisk verktøy, taktiske verktøy i forhandlinger, taktisk verktøykasse, taktisk verktøykasse i forhandlinger, 
  signaler i forhandlinger, signalgivning i forhandlinger, signaler og forhandlinger, signalgivning og forhandlinger, 
  informasjon i forhandlinger, informasjonsstyring i forhandlinger, informasjon og forhandlinger, informasjonsstyring og forhandlinger, 
  makt i forhandlinger, makt og forhandlinger, maktbruk i forhandlinger, maktbruk og forhandlinger,  

  taktikk, taktikk i forhandlinger, taktiske virkemidler, taktisk rammeverk, forhandlingstaktikk, 
  forhandlingsprosess, forhandlingssituasjon, forhandlingssituasjoner, forhandlingsdilemma, forhandlingsmodell, 
  krevende forhandlinger, krevende forhandlingssituasjoner, 
  vinn-vinn løsninger, risiko i forhandlinger, risikostyring i forhandlinger, konfliktløsning
Figur 3: Forhandlingskraft og sammenhengen mellom de 5 strategiske driverne og de 5 taktiske virkemidlene

Artikkel #5 og Artikkel #6: Taktiske virkemidler for å bygge forhandlingskraft

Taktikk endrer aktørenes oppfatninger av fakta eller risiko.

Forhandleren velger først strategien for økt forhandlingskraft – f.eks. å øke antall deltakere. Deretter beslutter han om han skal gjennomføre delstrategien reelt: dvs. faktisk øke dem – eller gjøre det taktisk: skape inntrykket av å ha økt dem.

Det er 5 taktiske verktøy i form av adferdsvirkemidler:

Signalgivning er inntrykksmanipulasjon, f.eks. å få kjøpere til å tro at det snart kommer en ny budrunde for å akselerere en beslutning.
Informasjonsstyring er manipulasjon av faktabasert informasjon, f.eks. å skrive en anbudsinvitasjon på engelsk for å skape inntrykk av at det er utenlandske deltakere.
Maktbruk er bruk av trusler, f.eks. at en kjøper truer med å trekke budet hvis selgeren ikke aksepterer.
Prosesskontroll er manipulasjon av f.eks. rekkefølge for å skaffe en fordel – eksempelvis å bevisst starte med en aktør som vet mye om andre deltakere.
Risikostyring er å skape eller fjerne usikkerhet, f.eks. ved å skape risiko rundt et alternativ man ønsker at motparten selv skal velge bort.

Taktiske virkemidler er ikke direkte alternativer til de strategiske driverne – de er støtteverktøy for å styrke de strategiske driverne fordi de endrer andre deltakeres tolkning av situasjonen.

Artikkel #7: Forhandlingskraft og betydningen av alternativer

Maksimal forhandlingskraft oppnås når:
  • Du har en foretrukket løsning, og din forhandlingsstyrke er høy for dette alternativet (kombinasjonen av deltakere, ressurser, tid, posisjon og spilleregler)
  • Du har mange alternative løsninger (til ditt foretrukne), fordi du kan forhandle med flere andre motparter om din foretrukne løsning, eller fordi du har andre akseptable løsningsalternativer
  • Du har fulle frihetsgrader til å navigere mellom dine alternativer

Du har minimal forhandlingskraft når:
  • Du har en foretrukket løsning, men din forhandlingsstyrke er svak for dette alternativet
  • Du har kun én forhandlingsmotpart, og alle andre løsninger (inkl. det å ikke forhandle) er langt dårligere
  • Du er låst – det er ingen «vei ut» – du er «tvunget» til å forhandle om denne éne løsningen med din éne motpart

Forhandlingskraften kan bli raskt og voldsomt svekket av mangel på alternativer og av press-faktorer som begrenser handlefriheten.

Ditt forhandlingsrom er antall motparter x antall løsningsalternativer. Dersom fleksibiliteten til å navigere mellom motparter er lav – f.eks. pga. mangel på tid, eksterne trusler, eller en binding, f.eks. i form av en eksklusivitetsavtale – så øker følgelig betydningen av å skape forhandlingskraft gjennom flere og bedre løsningsalternativer.

Artikkel #8: Utforming av forhandlingsløsninger

En løsning er en samling av ytelser (og motytelser) som til sammen møter partenes interesser. En løsning består av løsningselementer:

Ytelsen er det primære du ønsker å ha med ut av forhandlingen, f.eks. en (økt) lønn.
Ytelsesdefinisjonen er en presisering av hva ytelsen omfatter, f.eks. en definisjon av arbeidstid.
Ytelsens «formel» er beskrivelsen av «hvor mye» og hvordan dette nivået beregnes, f.eks. utbetalingsregler, inflasjonsjustering etc.
Ytelsens forutsetninger er «hva hvis» utløsende faktorer for at ytelsen blir noe av – ytelsens «av/på» knapp, f.eks. krav om minimumskompetanse.
Ytelsens påvirkere er det som driver nivået på ytelsen (ytelsens «dersom»), f.eks. ansiennitet i en jobbsituasjon.

Alle forhandlinger inneholder løsninger som kan deles i slike løsningselementer: ytelserdefinisjonerformlerforutsetningerpåvirkere.

Figuren under viser en modell for oppbygging av forhandlingsløsninger.
En modell for oppbygging av løsninger i forhandlinger, 
  
  forhandling, forhandlinger, forhandlingsstrategi, forhandlingsstrategier, strategi i forhandlinger, 
  forhandlingsteknikk, forhandlinger og forhandlingsteknikk, 
  forhandlingskraft, forhandlingsstyrke, forhandlingsløsning, forhandlingsløsninger, 

  løsning i forhandlinger, løsninger i forhandlinger, løsning i forhandlingssituasjoner, løsninger i forhandlingssituasjoner,
  ytelse, ytelser, motytelse, motytelser, løsningselement, løsningselementer, løsningsdesign, 
  krav, motkrav, krav og motkrav, 
  ytelse i forhandlinger, ytelse i forhandlingssituasjoner, ytelser i forhandlinger, ytelser i forhandlingssituasjoner, 
  motytelse i forhandlinger, motytelse i forhandlingssituasjoner, motytelser i forhandlinger, motytelser i forhandlingssituasjoner, 
  løsningselement i forhandlinger, løsningselement i forhandlingssituasjoner, løsningselementer i forhandlinger, løsningselementer i forhandlingssituasjoner, 
  løsningsdesign i forhandlinger, løsningsdesign i forhandlingssituasjoner, 
  krav og motkrav i forhandlinger, krav og motkrav i forhandlingssituasjoner, 

  forhandlingssituasjon, forhandlingssituasjoner, 
  krevende forhandlinger, krevende forhandlingssituasjoner, 
  forhandlingskraft i forhandlinger, forhandlingskraft i forhandlingssituasjoner, 
  forhandlingsstyrke i forhandlinger, forhandlingsstyrke i forhandlingssituasjoner
Figur 4: En modell for sammensetting av forhandlingsløsninger

Det er like viktig å forhandle rundt definisjoner, forutsetninger og påvirkere som det er å forhandle om nivåer på ytelser (formler), ofte er det viktigere.

Alle løsningselementer har også kriterier som bestemmer hvilke data man faktisk bruker i vurderinger. Slike kriterier er subjektive eller objektive – og også det er gjenstand for forhandlinger.

En forhandling følger normalt følgende utvikling:
  1. Partene utveksler innledende forslag til ytelser
  2. Partene utveksler deretter krav og motkrav. Et krav til en ytelse («formel») kan møtes med:
    • En bedring i definisjonen («hva som er inkludert») eller i forutsetningen («hva hvis dette skjer»)
    • En bedring i påvirkerne («dersom»)
    • En forbedring i kriteriene (f.eks. objektive vurderinger ift. subjektive)
    • En forbedring i en annen (eksisterende) ytelse
    • En introduksjon av en ny ytelse med fordelaktige forutsetninger og påvirkere
Alle forhandlinger følger dette mønsteret.
En modell for krav og motkrav i forhandlinger, 
  
  forhandling, forhandlinger, forhandlingsstrategi, forhandlingsstrategier, strategi i forhandlinger, 
  forhandlingsteknikk, forhandlinger og forhandlingsteknikk, 
  forhandlingskraft, forhandlingsstyrke, forhandlingsløsning, forhandlingsløsninger, 

  løsning i forhandlinger, løsninger i forhandlinger, løsning i forhandlingssituasjoner, løsninger i forhandlingssituasjoner,
  ytelse, ytelser, motytelse, motytelser, løsningselement, løsningselementer, løsningsdesign, 
  krav, motkrav, krav og motkrav, 
  ytelse i forhandlinger, ytelse i forhandlingssituasjoner, ytelser i forhandlinger, ytelser i forhandlingssituasjoner, 
  motytelse i forhandlinger, motytelse i forhandlingssituasjoner, motytelser i forhandlinger, motytelser i forhandlingssituasjoner, 
  løsningselement i forhandlinger, løsningselement i forhandlingssituasjoner, løsningselementer i forhandlinger, løsningselementer i forhandlingssituasjoner, 
  løsningsdesign i forhandlinger, løsningsdesign i forhandlingssituasjoner, 
  krav og motkrav i forhandlinger, krav og motkrav i forhandlingssituasjoner, 

  forberedelse til forhandlinger, forberedelse til forhandlingssituasjoner, forberedelser til forhandlinger, forberedelser til forhandlingssituasjoner, 

  forhandlingssituasjon, forhandlingssituasjoner, 
  krevende forhandlinger, krevende forhandlingssituasjoner, 
  forhandlingskraft i forhandlinger, forhandlingskraft i forhandlingssituasjoner, 
  forhandlingsstyrke i forhandlinger, forhandlingsstyrke i forhandlingssituasjoner
Figur 5: En modell for utviklingen av forhandlingsløsninger som krav og motkrav i form av ytelser og ytelseselementer

Artikkel #9: Konstruksjon av vinn-vinn forhandlingsløsninger

Det å skape enn vinn-vinn løsning er å unngå kompromisser og å maksimalt utnytte partenes ulike erkjente interesser og reelle behov.

Interesser og ytelser analyseres og deles inn i:
  1. Ytelser som er viktige for begge partene men av vinn-tap type (motstridende interesser)
  2. Ytelser som er viktige for begge parter, og som ikke er i konflikt fordi «kaken øker» (sammenfallende interesser)
  3. Ytelser som er viktige for deg (forhandleren), men ikke for din motpart (komplementerende interesser, forhandlervektet)
  4. Ytelser som er viktig for din motpart, men ikke for deg (komplementerende interesser, motpartsvektet)
  5. Ytelser som er mindre viktige for begge parter (uvesentlige interesser)
Kompromisser – når de er helt nødvendige – er reservert for de motstridende interessene. Vinn-vinn konstruksjonene er reservert for de sammenfallende og for de komplementerende interessene. De uvesentlige interessene «løser seg selv».

Figuren under viser en modell for vinn-vinn forhandlingsløsninger
En modell for vinn-vinn løsninger i forhandlinger, 
  
  forhandling, forhandlinger, forhandlingsstrategi, forhandlingsstrategier, strategi i forhandlinger, 
  forhandlingsteknikk, forhandlinger og forhandlingsteknikk, 
  forhandlingskraft, forhandlingsstyrke, forhandlingsløsning, forhandlingsløsninger, 

  vinn-vinn forhandling, vinn-vinn forhandlinger, vinn-vinn forhandlingsstrategi, vinn-vinn forhandlingsstrategier, vinn-vinn strategi i forhandlinger, 
  vinn-vinn forhandlingsteknikk, vinn-vinn forhandlinger og forhandlingsteknikk, 
  vinn-vinn, vinn-vinn løsning, vinn-vinn løsninger, vinn-vinn forhandlingsløsning, vinn-vinn forhandlingsløsninger, 
  vinn-vinn løsning i forhandlinger, vinn-vinn løsninger i forhandlinger, vinn-vinn løsning i forhandlingssituasjoner, vinn-vinn løsninger i forhandlingssituasjoner, 

  behov i forhandlinger, erkjente behov i forhandlinger, interesser i forhandlinger, erkjente interesser i forhandlinger, 
  bakenforliggende behov i forhandlinger, bakenforliggende og erkjente behov i forhandlinger, bakenforliggende interesser i forhandlinger, bakenforliggende og erkjente interesser i forhandlinger, 
  behov og forhandlinger, erkjente behov og forhandlinger, interesser og forhandlinger, erkjente interesser og forhandlinger, 
  bakenforliggende behov og forhandlinger, bakenforliggende og erkjente behov og forhandlinger, bakenforliggende interesser og forhandlinger, bakenforliggende og erkjente interesser og forhandlinger, 

  motstridende interesser i forhandlinger, motstridende interesser og forhandlinger, motstridende interesser i forhandlingssituasjoner, motstridende interesser og forhandlingssituasjoner, 
  sammenfallende interesser i forhandlinger, sammenfallende interesser og forhandlinger, sammenfallende interesser i forhandlingssituasjoner, sammenfallende interesser og forhandlingssituasjoner, 
  komplementerende interesser i forhandlinger, komplementerende interesser og forhandlinger, komplementerende interesser i forhandlingssituasjoner, komplementerende interesser og forhandlingssituasjoner, 
  komplementære interesser i forhandlinger, komplementære interesser og forhandlinger, komplementære interesser i forhandlingssituasjoner, komplementære interesser og forhandlingssituasjoner, 
  uvesentlige interesser i forhandlinger, uvesentlige interesser og forhandlinger, uvesentlige interesser i forhandlingssituasjoner, uvesentlige interesser og forhandlingssituasjoner, 

  risiko i forhandlinger, risiko og forhandlinger, risiko i forhandlingssituasjoner, risiko og forhandlingssituasjoner, 
  håndtering av risiko i forhandlinger, håndtering av risiko og forhandlinger, håndtering av risiko i forhandlingssituasjoner, håndtering av risiko og forhandlingssituasjoner, 

  forhandlingssituasjon, forhandlingssituasjoner, 
  krevende forhandlinger, krevende forhandlingssituasjoner, 
  forhandlingskraft i forhandlinger, forhandlingskraft i forhandlingssituasjoner, 
  forhandlingsstyrke i forhandlinger, forhandlingsstyrke i forhandlingssituasjoner
Figur 6: En modell for vinn-vinn forhandlingsløsninger

En effektiv vinn-vinn strategi krever en bevisst taktisk adferd fra deg selv!
Det å legge kortene på bordet mht. egne interesser innebærer tre hovedutfordringer. Disse 3 utfordringene er illustrert som taktikk T1-T3 i figur 6 over:
  1. T1: Noe som er viktig for deg kan bli utnyttet ved at din motpart f.eks. fremstiller noe mindre viktig som svært viktig for ham (skaper en motstridende interesse av en komplementær interesse). Hensikten er å skape en motytelse uten at det er et reelt behov
  2. T2: Noe som egentlig er en sammenfallende interesse, kan fremstilles som en motstridende interesse med samme motiv som over
  3. T3: En uvesentlig interesse (som normalt ville være mindre viktig for begge parter) posisjoneres som ekstra viktig (komplementær) av din motpart – igjen med motiv om å skape motytelser
Derfor skal man utvise varsomhet ved å være for åpen rundt sine erkjente interesser og behov, og åpne opp gradvis med et våket øye til motpartens intensjoner.

Diskusjoner om håndtering av risiko er som regel et tegn på at man nærmer seg en forhandlingsløsning. Fordi risikodiskusjoner nettopp dreier seg om «men hva hvis …?», er dette bare andre ord på håndtering av forutsetninger og påvirkere.

En spesiell type risiko er ekstremutslag i ytelser – f.eks. at noe kan bli uforholdsmessig dyrt (problem for kjøper) eller uforholdsmessig rimelig (problem for selger). Dette løses gjennom å begrense forutsetningen – f.eks. ved å fastsette minimum eller maksimum i formelen for ytelsen.

Artikkel #10: Verktøy for konfliktløsing

Konfliktnivået i en forhandling reduseres gjennom å:
  1. Forhandle om forutsetninger og påvirkere
  2. Håndtere risiko («men hva hvis…?») som scenarier for forutsetninger og påvirkere
  3. Utnytte vinn-vinn filosofien til å løse alt som ikke er direkte, motstridende interesser

Virkelig fastlåste situasjoner mht. motstridende interesser knyttet til ytelser eller f.eks. basert på mangel på tillit mellom partene, kan løses ved bruk av:

Ekstern taksering: Bruk av en uavhengig tredjepart kombinert med mekanismer som fjerner taktiske utspill fra partene («avstandsprinsippet») fordi det blir en økonomisk ulempe å være urealistisk.
Auksjon: Intern budgivning i tilfeller der ekstern taksering ikke er egnet (f.eks. i situasjoner med mye følelser). Også her kan man bruke verktøy som fjerner taktikk – f.eks. en «kinesisk auksjon».
Reversering: Mekanismer for å «gjøre om» på ytelsen med en «bot», f.eks. i tilfeller der man av mangel på tillit ønsker å forsikre seg om at en intensjon virkelig blir fulgt opp.
Reparasjon: Teknikker for å «korrigere» et oppstått problem uten at det får irreversible konsekvenser for hele avtaleforholdet.
Eskalering: Prinsipper for å heve en tvist oppover i et beslutningshierarki – og designet på en måte som gjør det dyrt og uforutsigbart for partene å ikke løse konflikten selv innen rimelig tid.

Figuren under viser oversikt ulike metoder for konfliktløsning
En modell for vinn-vinn løsninger i forhandlinger, 
  
  forhandling, forhandlinger, forhandlingsstrategi, forhandlingsstrategier, strategi i forhandlinger, 
  forhandlingsteknikk, forhandlinger og forhandlingsteknikk, 
  forhandlingskraft, forhandlingsstyrke, forhandlingsløsning, forhandlingsløsninger, 

  konfliktløsing, konfliktløsning, mekanismer for konfliktløsing, mekanismer for konfliktløsning, 
  konfliktløsing i forhandlinger, konfliktløsning i forhandlinger, 
  mekanismer for konfliktløsing i forhandlinger, mekanismer for konfliktløsning i forhandlinger, 
  metoder for konfliktløsing i forhandlinger, metoder for konfliktløsning i forhandlinger, 
  konfliktløsingsmekanismer, konfliktløsningsmekanismer, konfliktløsingsmetoder, konfliktløsningsmetoder, 
  konfliktløsingsmekanismer i forhandlinger, konfliktløsningsmekanismer i forhandlinger, konfliktløsingsmetoder i forhandlinger, konfliktløsningsmetoder i forhandlinger, 
  
  låste forhandlinger, fastlåste forhandlinger, låste forhandlingssituasjoner, fastlåste forhandlingssituasjoner, 
  låste situasjoner i forhandlinger, fastlåste situasjoner i forhandlinger, 
  
  risiko i forhandlinger, risiko og forhandlinger, risiko i forhandlingssituasjoner, risiko og forhandlingssituasjoner, 
  håndtering av risiko i forhandlinger, håndtering av risiko og forhandlinger, håndtering av risiko i forhandlingssituasjoner, håndtering av risiko og forhandlingssituasjoner, 

  forhandlingssituasjon, forhandlingssituasjoner, 
  krevende forhandlinger, krevende forhandlingssituasjoner, 
  forhandlingskraft i forhandlinger, forhandlingskraft i forhandlingssituasjoner, 
  forhandlingsstyrke i forhandlinger, forhandlingsstyrke i forhandlingssituasjoner
Figur 7: Metoder for konfliktløsning i forhandlinger

Artikkel #11 og Artikkel #12: Praktisk gjennomføring av forhandlingsprosesser

Flere av trinnene og fokusområdene i den angitte 20 trinns modellen er hverken intuitive eller opplagte.
Spesielt gjelder dette de etterfølgende aktivitetene som er angitt i uthevet skrift under:

  1. Forstå egne behov for å forhandle
  2. Skaff alternativer og forstå motparters behov og handlingsrom
  3. Sjekk bakgrunn og personligheter på de du skal treffe
  4. Utarbeid en foreløpig forhandlingsstrategi
  5. Treff de du skal treffe!
  6. Revurder forhandlingsstrategien
  7. Lag 3 scenarier for motparters taktiske adferd
  8. Lær deg ”overbevisende kommunikasjon”
  9. Skaff deg posisjonsfordeler ved å styre rekkefølgen ift. motparter
  10. Bli enige om rollefordelingen i teamet
  11. Sørg for at første møte får en god start
  12. Gå ut med en regi som etablerer et styrt inntrykk hos motparten
  13. Vurder dine motparters bruk at taktikk etter det første møtet
  14. Ta føringen i all kommunikasjon og oppfølging
  15. Bruk ”vinn-vinn” løsningsdesign dersom din motpart bruker det
  16. Veien til det enkle går igjennom det kompliserte
  17. La ting kjøre seg fast
  18. Få på plass delaksepter underveis, men ikke i regi av andre
  19. Skap inntrykk av misnøye i egen leir
  20. Hold alltid dine alternativer åpne

Avsluttende kommentarer

Jeg nevnte i innledningen til denne artikkelserien at jeg startet arbeidet med dette rammeverket på 1990 tallet fordi jeg ikke fant alternativer i form av gode og komplette modeller for forhandlingsfaget i akademiske miljøer.

Det gjør jeg fortsatt ikke!

Jeg gikk selv på Stanford, men syntes ikke at deres konsepter hverken da eller pr. i dag fanger opp det jeg trengte eller trenger.

Jeg har stor sans for deler av Harvards Program on Negotiation (f.eks. deres konsept BATNA: Best Alternative To a Negotiated Agreement – som er en «walkaway» vurdering av minimumsposisjonen før forhandlingen starter) – men de fokuserer etter min vurdering for mye på «meglingsorienterte situasjoner» med 2 parter og mye prosess. Intet galt i det og det er viktig, men jeg har selv vært ute etter å utvikle modeller med en større totalforståelse for kombinasjonen av:
  • harde (strategiske drivere)
  • myke adferdsvirkemidler (taktiske verktøy)
  • systematisk løsningsdesign
  • vinn-vinn konstruksjoner
  • konfliktløsning og ...
  • optimert prosess-design

Vel, nå har jeg benyttet disse konseptene i flere tiår og gjennomført noen hundre krevende forhandlinger.
Modellene fungerer!


Dersom du som leser har innspill, refleksjoner, idéer – eller ønsker å diskutere innholdet i denne artikkelserien, så ta gjerne kontakt for en faglig erfaringsutveksling og diskusjon.

Forhandlingsfaget integrerer 4 ulike profesjonsområder som alle er i dynamisk utvikling: strategi, prosesskunnskap, adferdspsykologi og spill-teori.
... man blir aldri utlært!



Denne artikkel #13 avslutter artikkelserien om
Strategi og taktikk i forhandlinger.

For en full versjon av denne artikkelen, se Strategi og taktikk i forhandlinger - artikkel #13: Oppsummering av artikkelserien: Strategi og taktikk i forhandlingssituasjoner.


Se også forrige artikkel: Strategi og taktikk i forhandlinger (12): Praktisk gjennomføring av forhandlingsprosesser (del 2), og andre artikler om forhandlinger i denne serien.