Strategi og taktikk i forhandlinger (12): Praktisk gjennomføring av forhandlingsprosesser (del 2)

Gjennom 13 artikler drøftes ulike strategier og taktiske virkemidler i forhandlinger. I denne tolvte og nest siste artikkelen i serien avsluttes presentasjonen av en fasemodell for forhandlinger, der de ulike virkemidlene anvendes inn mot trinnene 11-20 i en forhandlingsprosess.

11. Sørg for at første møte får en god start

Ta selv ansvaret for å definere agendaen i oppstartsmøtet. I tillegg til at du har kommunisert med dine motparter på forhånd (trinn #4), så bør du sørge for at det blir gitt nok grunninformasjon i det første møtet, f.eks.:
  • Partene presenterer seg
  • Partene presenterer motiver og bakgrunn for forhandlingen
  • Individene presenterer seg

Ofte nedtoner man behovet for dette fundamentet, f.eks. fordi man kjenner (eller tror at man kjenner) bakgrunnen eller individene fra tidligere.

Det er sjelden særlig klokt, fordi denne presentasjonen er en del av selve forhandlingen: hva som blir sagt og spesielt hvordan det blir sagt vil sende ut verdifull informasjon om holdningene til dem det skal forhandles med.

Derfor, sørg for at dette kommer på agendaen.

Fallgruven er åpenbar: at man glemmer å samkjøre og trene slik at man sender ut feil signaler fra eget forhandlingsteam.
Så tren!

Og så er det selvsagt viktig at det første møtet får en grunnleggende positiv stemning, f.eks. ved at man starter med å spise et måltid sammen, med en omvisning, med en historiefortelling – eller et annet tiltak for å redusere spenningen og skape en avslappet atmosfære.

12. Gå ut med en regi som etablerer et styrt inntrykk hos motparten

Skal du gå ut med et forlangende eller med et åpningskrav? Vanligvis ikke, fordi en åpningsposisjon kan bli tolket som et maksimum og fordi motpartene vil kunne misbruke det.

Hvilken adferd fra din side er det da som setter prosessen på det riktige sporet?

Tenk over hvilke inntrykk du ønsker å skape hos din motpart … f.eks.:
  • Dette blir ikke enkelt
  • De er godt forberedt
  • De vil klare å tolke taktisk adferd fra min side (så kanskje jeg skal legge bløffen til side …)
  • De vil nok se på mange alternativer (så kanskje jeg skal være litt ydmyk)
  • De virker fair og saklige, men også tøffe
  • De har en gjennomtenkt struktur for dette som jeg liker (jeg kan godt bruke deres struktur, den er bedre enn min egen)

Derfor er din plan for hvordan du skaper disse inntrykkene i det første møtet svært viktige.

Altfor ofte skjer dette på impuls. Alternativet er å vite hva du vil oppnå og hvorfor. Da må du planlegge regien og hvordan de riktige meldingene skal gis.

13. Vurder dine motparters bruk at taktikk etter det første møtet

Gjorde de det du forventet?

Brukte de taktikk – dvs. har de en adferd som er ment å påvirke ditt teams oppfatning av fakta eller risiko?
Legger de opp til harmoni eller konfrontasjon?
Legger de opp til vinn-vinn eller til bruk av motstridende interesser? Tror du de er ærlige mht. hva de sier om hva som er viktig for dem (se artikkel #9)?

Skriv ned din tolkning etter det første møtet, og sammenlikn inntrykkene med dine scenarioer fra trinn 7. Fordi disse notatene er din tolkning av de signaler de sender ut, vil du få bruk for dem til å sjekke dine vurderinger av deres adferd i senere deler av prosessen.

Hvilken rollefordeling har de i teamet? Har du lest deres personligheter korrekt, slik at du ikke trenger å revurdere din kommunikasjonsstrategi?

14. Ta føringen i all kommunikasjon og oppfølging

I forhandlinger får man – som i de fleste andre sammenhenger – gjennomslagskraft gjennom kredibilitet. De sterkeste driverne bak kredibilitet er at du blir oppfattet som solid, konsistent, objektiv og upartisk.

Så måten du styrer prosessen på bør være upartisk selv om forhandlingsstrategien din selvsagt ikke er det. Etterhvert som du får forhandlingserfaring blir dette naturlig adferd.

I forhandlinger blir deltakere ”slitne” og de vil etter hvert synes det er behagelig at noen (med kredibilitet) tar ansvaret for innkallinger, oppsummeringer, agendaer, etc.

Det ligger mye innflytelse i denne rollen og det ligger mye makt i utholdenhet, så ta styringen når de andre er blitt slitne og ikke ”orker”. Gjennom å utøve rollen får du økt kredibilitet som gjør at deltakere inkludert motpartene lytter mer på dine løsningsforslag.

Start med å «ta agendaen». Fortsett deretter med å styre selve prosessen.

Husk også betydningen av oppsummeringer underveis. Delaksepter er en overbevisningsteknikk i alt salg, også i forhandlinger. Gjennom oppsummeringer får du testet ut om noen «prøver seg» på taktisk «smartness». Det er f.eks. krevende for din motpart å endre sin oppfatning om en innrømmelse dersom de nettopp har bekreftet din oppsummering av hvor forhandlingen står og hva posisjonene faktisk er.

15. Bruk ”vinn-vinn” løsningsdesign dersom din motpart bruker det ...

Vinn-vinn løsningsdesign er et svært kraftig verktøy (se artikkel #8 og artikkel #9) for å skape minst mulig kompromisser og størst mulig verdi i forhandlingen.

Men du kan kun bruke det dersom din tolkning er at motparten også tenker på denne måten og ikke manipulerer deg.

Det finnes interessant forskning som viser at forhandlingsadferd er sterkt preget av hva man blir «møtt med». En konfronterende linje bør derfor ofte møtes med en tilsvarende konfrontasjon fra din side – ikke fordi du skal gå til krig – men fordi det kan få din motpart til å legge seg over på en mer samarbeidsorientert tilnærming (de «prøvde» seg).

Det å kopiere motpartens stil er derfor en strategi som kan skape en god basis for vinn-vinn løsninger. Dette er ren taktikk og på ingen måte opplagt.

Figuren under fra artikkel #9 viser en modell for vinn-vinn forhandlingsløsninger
En modell for vinn-vinn løsninger i forhandlinger, 
  
  forhandling, forhandlinger, forhandlingsstrategi, forhandlingsstrategier, strategi i forhandlinger, 
  forhandlingsteknikk, forhandlinger og forhandlingsteknikk, 
  forhandlingskraft, forhandlingsstyrke, forhandlingsløsning, forhandlingsløsninger, 

  vinn-vinn forhandling, vinn-vinn forhandlinger, vinn-vinn forhandlingsstrategi, vinn-vinn forhandlingsstrategier, vinn-vinn strategi i forhandlinger, 
  vinn-vinn forhandlingsteknikk, vinn-vinn forhandlinger og forhandlingsteknikk, 
  vinn-vinn, vinn-vinn løsning, vinn-vinn løsninger, vinn-vinn forhandlingsløsning, vinn-vinn forhandlingsløsninger, 
  vinn-vinn løsning i forhandlinger, vinn-vinn løsninger i forhandlinger, vinn-vinn løsning i forhandlingssituasjoner, vinn-vinn løsninger i forhandlingssituasjoner, 

  behov i forhandlinger, erkjente behov i forhandlinger, interesser i forhandlinger, erkjente interesser i forhandlinger, 
  bakenforliggende behov i forhandlinger, bakenforliggende og erkjente behov i forhandlinger, bakenforliggende interesser i forhandlinger, bakenforliggende og erkjente interesser i forhandlinger, 
  behov og forhandlinger, erkjente behov og forhandlinger, interesser og forhandlinger, erkjente interesser og forhandlinger, 
  bakenforliggende behov og forhandlinger, bakenforliggende og erkjente behov og forhandlinger, bakenforliggende interesser og forhandlinger, bakenforliggende og erkjente interesser og forhandlinger, 

  motstridende interesser i forhandlinger, motstridende interesser og forhandlinger, motstridende interesser i forhandlingssituasjoner, motstridende interesser og forhandlingssituasjoner, 
  sammenfallende interesser i forhandlinger, sammenfallende interesser og forhandlinger, sammenfallende interesser i forhandlingssituasjoner, sammenfallende interesser og forhandlingssituasjoner, 
  komplementerende interesser i forhandlinger, komplementerende interesser og forhandlinger, komplementerende interesser i forhandlingssituasjoner, komplementerende interesser og forhandlingssituasjoner, 
  komplementære interesser i forhandlinger, komplementære interesser og forhandlinger, komplementære interesser i forhandlingssituasjoner, komplementære interesser og forhandlingssituasjoner, 
  uvesentlige interesser i forhandlinger, uvesentlige interesser og forhandlinger, uvesentlige interesser i forhandlingssituasjoner, uvesentlige interesser og forhandlingssituasjoner, 

  risiko i forhandlinger, risiko og forhandlinger, risiko i forhandlingssituasjoner, risiko og forhandlingssituasjoner, 
  håndtering av risiko i forhandlinger, håndtering av risiko og forhandlinger, håndtering av risiko i forhandlingssituasjoner, håndtering av risiko og forhandlingssituasjoner, 

  forhandlingssituasjon, forhandlingssituasjoner, 
  krevende forhandlinger, krevende forhandlingssituasjoner, 
  forhandlingskraft i forhandlinger, forhandlingskraft i forhandlingssituasjoner, 
  forhandlingsstyrke i forhandlinger, forhandlingsstyrke i forhandlingssituasjoner
Figur 1: En modell for vinn-vinn forhandlingsløsninger

16. Veien til det enkle går igjennom det kompliserte

Dette har du sannsynligvis ikke hørt før, men det er en observasjon jeg har ca. 35 års erfaring med.

En enkel og rask løsning er det du sannsynligvis ønsker, men det er svært sjelden at det er veien å gå. Dersom det er slik, så er det vanligvis et unntak.

Problemet med enkle løsninger tidlig i en ellers krevende forhandling er at deltakerne ikke er modne for det. Situasjonen har ikke vært bearbeidet nok til at et slikt tankesett slår igjennom. Det kommer for mange motforestillinger: «men hva med …».

Veien til en enkel løsning er gjennom å komplisere. Ved å gå systematisk igjennom alle detaljer skaper du et grunnlag som ... etter et antall møter ... ofte resulterer i en langt enklere løsning.

Så kommer det alltid noen forståsegpåere etterpå som sier: «dette kunne vi jo startet med».

Nei, det kunne vi ikke!
Det var fordi vi gjorde det komplisert at vi endte opp med noe enkelt!

17. La ting få kjøre seg fast

Ikke være redd for å la ting gå i stå. Det er ofte bra i en forhandling at deltakerne ser at enkelte saker er svært krevende.

Derfor skal du ikke løse alle slike situasjoner med en gang. La enkelte saker få kjøre seg fast, det myker opp posisjonene.

Når det så er blitt en høyere forståelse rundt bordet for at man har et felles problem – da kan du komme med en kreativ løsning på problemet. Se spesielt i artikkel #10 for hjelp i slike situasjoner.

Denne type adferd bygger din kredibilitet som problemløser, og partene blir mer ydmyke til å utvise fleksibilitet innen de områdene som gjenstår. Dette gjør også at du vil få større gjennomslag for dine løsningsforslag i etterfølgende diskusjoner. Neste gang ting står i stampe, vil sannsynligvis også motparten se til deg for hvilke kreative ideer du har denne gangen.

Det er akkurat det du ønsker!

18. Få på plass delaksepter underveis, men ikke i regi av andre

Det er ikke lett å vri seg unna en felles aksept rundt bordet på det man hittil har blitt enige om. Det er årsaken til at dette kan være en effektiv strategi – når den da er iscenesatt av deg selv!

For dette kan også bli gjort av motparten – kanskje som et forsøk på å styre prosessen taktisk, slik at du ikke kommer til å gå tilbake på noe du sa tidligere.

Dette er en farlig situasjon, så vær på vakt. Sannsynligvis vil noen på teamet ditt nikke gjenkjennende fordi de leser dette som en «konstruktiv oppsummering» og ikke som en bevisst taktikk for å låse fast posisjonen din. Din riktige type respons bør være noe langs: «vel, jeg hører hva du sier, men alt er avhengig av alt. La oss se hvor vi er når vi også har behandlet de punktene som gjenstår».

19. Skap inntrykk av misnøye i egen leir

Politikere er svake på ”vinn-vinn” forhandlinger, fordi de alltid har en trang å fremstå offentlig som seierherrer. Denne type adferd er uklok i forhandlinger. Hvis du etter din egen oppfatning har ”vunnet” en forhandling, skal du da markedsføre en seier?

Du skal gjøre det motsatte!
Du skal markedsføre din misnøye over at du ikke fikk til mer, din bekymring over at det kanskje ikke er godt nok for de du jobber for, og at motparten fikk til mye. Det er det inntrykket du vil de skal ta med seg til sine overordnede.

Du vet aldri når «mottrekket» kommer. Jo mer fornøyd du virker, jo mer sender du ut signaler om at «der er det nok mer å hente».

Vær også varsom med å være for positiv i egen leir. Det er fristende å fremstå som «flink», men vær forsiktig. Ofte kommer det et tilbakeslag i siste fase, og da er det viktig at du ikke har skapt for høye forventninger i egne rekker.

Gode forhandlere markedsfører skepsis og delvis misnøye, ikke seire. Ikke før helt til slutt. Og helt til slutt er normalt langt senere i en forhandling enn de fleste tror!

20. Hold alltid dine alternativer åpne

Vi er tilbake der vi startet: I artikkel #7.

Din totale forhandlingskraft er summen av:
  • din forhandlingsstyrke – som uttrykker sannsynligheten for at du oppnår din foretrukne løsning
  • ditt forhandlingsrom – som består av dine alternativer (antall motparter X antall løsninger)
  • din fleksibilitet mht. å kunne navigere i forhandlingsrommet mellom dine alternativer

Aldri gi fra deg forhandlingsrom i form av å miste frihetsgrader. Ikke slipp opp for tid. Ikke brenn broer mot alternativer du tidligere konkluderte med ikke var gode nok. Ikke før du er endelig i mål.

Ikke skriv under på eksklusivitetsavtaler unntatt dersom du . Hvis du har nok alternativer, så må du ikke!

Hold alternativene varme og hold dem åpne: både mht. forhandlingsmotparter og mht. mulige løsninger. Jo mer erfaren du blir, jo mer kommer du til å erkjenne viktigheten av dette prinsippet.

Det er dine faktiske alternativer som er den viktigste enkeltstående motoren bak høy forhandlingskraft. Alt annet er egentlig verktøy som understøtter dette!



I neste og siste artikkel i denne artikkelserien #13: Oppsummering av artikkelserien: Strategi og taktikk i forhandlingssituasjoner oppsummerer jeg alle konsepter og nøkkelpunkter i artiklene 1-12, og artikkel #13 inneholder også en vurdering av konseptene ift. alternative forhandlingsrammeverk – spesielt Harvards: Program on Negotiation. Utbytte av denne siste artikkelen forutsetter kjennskap til forutgående artikler.

For en full versjon av denne artikkelen, se Strategi og taktikk i forhandlinger - artikkel #11-12: Praktisk gjennomføring av forhandlingsprosesser.


Se også forrige artikkel: Strategi og taktikk i forhandlinger (11): Praktisk gjennomføring av forhandlingsprosesser (del 1), og andre artikler om forhandlinger i denne serien.